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1、德隆国际战略投资有限公司战略管理部2001年度工作总结,备注：内部总结，不得外传,2002年1月6日,密级,文件编号DLS01123001,1,目录,文件编号,职能工作 行业研究 战略规划 年度经营计划 并购整合管理 核心竞争力管理 偏差分析,流程和制度建设,队伍建设,信息管理,培训和考核工作,费用管理,2,战略管理部对大家在2001年做的工作基本满意，感谢大家一年来的辛勤劳动！我自己打51分。根据2001年初战略管理部制订的部门年度工作计划，对一年的工作逐项回顾和检讨，发现有些方面有较大的进步：比如SBU年度经营计划、成本核心竞争力管理、借助咨询中介机构参与整合、员工培训素质提高。有些方面没
2、有进步或者说没有找到突破办法：比如战略规划、偏差分析、行业研究、团队合作。战略管理部内部管理方面，流程的使用和修订、队伍的建设、信息管理都有一定的提高和改进。,概要,文件编号,3,行业研究有些进展，但没有系统性，没有生产出象样的数据库,1.渠道战略研究，孙力生，12月2.糖业战略研究（初步），钟伟强，12月3.摩托车行业研究，彭胜宇等，3月4.塑料模具和制品行业研究，彭胜宇，8月5.通用汽油机行业研究，彭胜宇、缪岩，6月6.水工业领域研究，吕俊，4月7.果汁饮料行业研究，钟伟强，8.自动售货机行业研究，汪亚琨9.铝轮毂行业研究报告，火炬、曹华10.吉尔吉斯野果资源研究，马昆11.国内柴油机行业
3、研究，钟兴文等,购买的行业研究报告：1.中经公司行业研究报告（月度，电子和文稿版），包括食品、饮料、建材、旅游、煤炭、信息2.天津内燃机研究所的“通用发动机行业研究”3.上海恒辉市场调查公司的“户外机械研究报告”,2002年要求：初步建立中国（为主）和全球（为辅）食品、饮料、糖业、水泥、汽车零配件、汽车齿轮、摩托车、电动工具、园林工具、通用汽油发动机、光电、水务等 行业的数据库，要求系统、实用、动态更新、具有德隆特色，格式和内容另定，行业数据库的直接责任人为各行业战略管理部总经理，也是责任人2002年度考核的内容之一。,4,企业研究方式和手段有较大改进和突破，但有效性差,深度研究：1.钱江集团
4、研究，彭胜宇等，3月2.郴州山河集团研究，何霖等，11月3.南通碳素制品研究，钟伟强，10月4.苏州吴县水厂，吕俊，10月5.橙宝公司，钟伟强等，10月6.汽车覆盖件模具行业研究，彭胜宇，7.大长江集团，彭胜宇等8.铃木系、本田系摩托车研究，彭胜宇,2002年要求：为6个SBU每个储备10个并购目标，共60个目标企业,对这些目标企业要有详细的评估和调查，建立战略管理部目标企业动态数据库，随时可以实施并购。,9.园林机械企业研究（山东华盛、林海股份、南通机床），缪岩、彭胜宇10.新疆罗布涝尔纺织集团，汪亚琨11.皖酒集团研究，汪亚琨等12.康师傅研究，丁总等13.露露研究，张京生等14.旭日升研
5、究，,5,企业一般研究深度不够，没有达到建立数据库的要求，投入/产出不匹配,水：深圳水厂（吕俊）；成都水厂（吕俊）；萧山水厂（吕俊）；如皋水厂（吕俊）；青岛即墨、黄岛水厂（吕俊）；重庆水厂（何霖），荆门水厂（何霖），洛河水厂（何霖），南京水厂（杨富年），西安水厂（张鹏）；摩托车：嘉陵、建设、宗申、隆鑫、力帆、金城、轻骑、新大洲、麦科特、吉利、北方易初、林海（彭胜宇等）；食品饮料：陕西恒兴苹果汁、山东中鲁苹果汁、烟台源通果汁、农夫山泉、椰树、椰风、喜之郎、河北三发食品（钟伟强）、西安秦美食品公司机电：温州人本集团（轴承，彭胜宇）；南通富士通微电子（钟伟强）；南通通光光缆（钟伟强）；南通中联铝箔（
6、钟伟强）；微特电机（深圳3家，中山1家，彭胜宇）；浙江亚太（刹车总成，彭胜宇）；常州微特电机、南通电容器厂、上海华普计算机（钟伟强）其他：南通文峰集团、江苏一德集团（钟伟强）、重庆钢材批发市场、北京泰德制药公司（汪亚琨）、上海富尔网络销售公司（孙力生）、农工商超市（顾跃强）、温州地区企业（均瑶、德力西、正泰、大自然、大力神等）、浙江横店、江苏华鹏、江西客家烟草公司、上海川崎等（顾跃强）、新疆纺织企业研究（张鹏等），总共60多家,6,企业投资评估，数量不少，质量不够，缺少平时积累,1.屯河投资云南番茄酱项目评估，屯河、高蕴健2.青海盐湖钾肥项目评估，汪亚琨3.岁宝热电项目评估，汪亚琨4.法国Gr
7、anja公司评估，汪亚琨5.美国ATT项目评估，钟伟强6.HOMELITE项目评估，高蕴健7.湘火炬投资气体项目、军车项目评估，曹华8.火炬发动机项目、陕齿、青岛塑料模具项目评估，曹华9.蚌埠滤清器项目评估，曹华10.正峰企业评估，顾跃强11.媒体广告项目评估，虞留海12.3家SBU投资价值分析报告13.郴州水厂投资价值评估，何霖等,评论：1.培训过评估方法，但没有用上2.要从麦肯锡、波士顿学到评估的方法和技术3.要提炼和固化一套有效的方法，作为我们的工具，这是2002年的任务之一,可以借鉴,7,2001年战略管理部提出的其他报告,1.食品、饮料行业通路研究，著名品牌（可口可乐、百事可乐、昂立
8、）分析（孙力生）；2.屯河营销系统策划（高蕴健等）3.2001年5家SBU战略规划评估（全体），5家SBU的全套财务数据和评估（汪亚琨）4.SBU人力资源评估（全体），并购整合中的人力资源管理（翻译）5.战略管理部研讨资料汇编（1-3集，全体）6.战略管理部2001年工作计划和员工年度工作计划汇编（全体）7.2000年SBU经营状况评估（供德隆董事会使用）8.战略管理部上半年工作总结、SBU上半年工作总结9.配合财务部，提供6份融资项目分析报告10.2001年收集的咨询公司资料（种类）（1）麦肯锡：11（5）斯图斯特：3（2）波士顿：7（6）普华永道：3（3）科尔尼 2（7）博胜 1（4）德勤
9、：10（8）HAY等其他：4,值得总结,8,2001年SBU战略规划没有完成,1.2001年5个SBU的战略规划初稿均已完成，虽然不合格，但比以前有巨大进步，包括分析的深度、关注的视角；2.为了使工作有效，不流于形式，调整工作思路，先做年度计划，后做战略规划；3.2001年的战略规划要求在3月底之前全部完成；其中屯河汇源的战略规划、天山的战略规划在咨询公司完成以后，汇总成完整的战略规划；其他SBU战略规划必须按照要求的格式和内容完成；每位参与者要有成就感4.SBU2002年的战略规划按照流程，从2002年6月份开始；5.认真学习 麦肯锡、波士顿、科尔尼、德勤等咨询公司关于战略规划的实用格式、方
10、法；学习外国公司的战略规划报告，继续提高，期待各位既是运作（微观）高手，又是战略（宏观）专家，舞台已经搭好,9,年度经营计划工作扎实，完成情况较好，同时培养了人,1.2001年年度经营计划较2000年有很大的进步，主要体现在（1）成本更加清楚，成本运动深入人心；（2）体现了“细、实、算”的精神，精细管理落到实处；（3）考核指标细化，责任人“责、权、利”清晰；（4）为实现2002年目标和偏差分析打下扎实基础。2.期待对年度经营计划 的评估作出创新和提升，并对SBU起到培训提高的作用，方式和格式逐步固化下来，为人所用，成为德隆文化3.天山、屯河、重实的年度经营计划做的认真，质量高，火炬、合金的年度
11、经营计划距离要求很远；批评天山战略组、火炬战略组，表扬重实战略组、屯河战略组。4.下一步的工作重点是；（1）天山、屯河、重实落实已经完成的计划，落实各公司考核责任状的签署，跟踪计划的执行，绝不能流于形式，同时分析偏差，把偏差分析这一职能工具在德隆战略管理体系中发挥的更好，要有创新；（2）合金、火炬继续深入到基层公司，一个一个突破，做好一个，成熟一个，签定一个，直至完成，不管什么时间；（3）所有SBU的年度经营计划都是持续的过程，2002年全年是强化“制订、实施、监督”年度计划的一年，为今后年度计划管理和精细管理闯出一条路子。,10,并购工作有进展，但提高不大，数量不多、参与的人数少,完成的并购
12、：1.汇源2.法士特（火炬）3.瑞斯康达（中企）4.扬州易斯特（中企）5.上户水泥、多浪、鄯善、黑孜萎（天山）,未完成的并购：1.钱江2.郴州水厂3.7008水泥、卡子弯、和丰、天龙,终止的并购和投资：1.大长江2.南通碳素3.青岛塑料4.中宝军车5.媒体 广告项目6.正峰电动工具,新的流程发挥作用,11,整合工作认识有提高，但进展不大，通过与中介咨询公司的合作，逐步学习和开展整合工作,1.天山屯河水泥业务整合进展不明显：由于当初没有制订整合计划和方案，并购之后没有及时补充整合方案，也没有开展系统的整合工作，整合严重滞后2.屯河汇源整合及时补上；3.重实瑞斯康达整合，通过年度经营计划，基本达到
13、目的；4.重实扬州易斯特整合，正在通过年度经营计划实施整合；5.天山巴州整合效益（资源、采购、客户）较大，开始考虑；天山鄯善等整合，主要派总经理和技术改造支持来整合；天山收购对象的其他整合，如大宗采购（耐火材料、包装袋）已经开始统一协调6.火炬和达整合出现问题，真正整合开始太晚，造成很大浪费和损失；7.火炬法士特整合开局良好，但并没有实质性的整合，隐患很大，必须及早动手8.合金内部整合刚开始启动，工作量巨大9.2001年各SBU及其分子公司财务升级，协助德勤、金蝶完成任务10.2001年为火炬、屯河（高蕴健），合金、天山（李定勋）提供咨询诊断,2002年重要工作之一是补上欠下的整合课是整合年,
14、12,整合（内部和并购后）工具总结,1.并购前的尽职调查2.并购前的整合计划3.并购后派人4.财务升级5.咨询中介机构的介入6.年度经营计划7.战略规划8.偏差分析9.战略研讨会和培训会议,10.股权比例结构调整11.投资方向调整12.技术、管理的输出13.不良资产的处置14.,13,核心竞争力管理没有进展，但找到了突破的方法,1.流程中对核心竞争力管理有明确的规定，但一直没有找到很好的表达方式，对核心竞争力的规划没有出来，对核心竞争力的评估没有出来2.通过与麦肯锡、波士顿、科尔尼、德勤的交流，确定每个SBU的第一核心竞争力是成本；2002年的主要工作就是强化SBU的 核心竞争力3.德隆战略管
15、理部的核心竞争力是：（1）有切入点的可操作的行业/企业研究能力；（2）有特色的并购能力；（3）强有力的整合能力和产业经营能力；（4）战略管理体系和流程；4.SBU的核心竞争力状况：（1）屯河：原料、成本，基本具备；（2）汇源：品牌、渠道基本具备；（3）天山：规划出成本、垄断资源，但基本不具备；（4）火炬：没有核心竞争力；（5）合金：没有核心竞争力；（6）重实：作为产业公司，没有核心竞争力；5.综合以上所述，战略管理部面临巨大的压力，必须在2002-2003年建立起SBU和战略管理部自身的核心竞争力；同时给予战略管理部巨大的发挥空间，当建立起这些核心竞争力之后，大家会有成就感,如何量化,14,偏
16、差分析没有进展：SBU没有建立偏差分析控制体系，战略管理经理没有建立权威的分析报告系统，格式没有突破，内容没有讨论价值,1.由于年度计划和战略规划编制不细致，没有落地，没有可考核的数据体系，造成偏差巨大，偏差报告不能及时上报，无法评判，无法控制，一片混乱，责任在于我2.SBU没有月度经营分析例会，经营状况说不清楚，没有内审职能、没有偏差分析控制制度，领导无管理意识，不过问经营状况，不分析，不纠偏，没有全面预算管理的概念3.偏差分析不能深入，SBU不报原因，战略管理经理分析不透，一切流于形式,2002年要求：（1）SBU必须建立偏差分析、控制流程；（2）战略管理部必须拿出合格的偏差分析报告格式和
17、内容体系；（3）偏差分析的依据是年度经营计划和战略规划；（4）偏差分析重点是关键因素和经营要素，财务分析由财务部负责，战略管理部支持,我们要学会支持别人,15,目录,文件编号,职能工作 行业研究 战略规划 年度经营计划 并购整合管理 核心竞争力管理 偏差分析,流程和制度建设,队伍建设,信息管理,培训和考核工作,费用管理,16,流程基本实用，执行还有差距,1.战略管理部 的流程基本符合德隆的战略管理体系的要求，2001年做了适当的修订。已经修订的有：研究管理流程、并购整合管理流程（将咨询诊断管理流程并入整合管理流程中）2.有待修订的流程：组织结构和岗位职责、公司战略规划、退出流程、信息管理流程3
18、.战略管理部执行流程喜忧参半，按照流程办事的意识仍不够强4.流程是公司文化的重要组成部分，就是德隆的“宪法”，不是条条框框，而是活生生的、可操作的、可以避免失误和损失的、为后人少走弯路的经验总结，每个人都有责任去建设和执行，2002年不会对流程做重大修改，主要是加强执行流程的力度。,如何看待流程建设流程执行流程,17,公司制度执行情况一般，部门制度执行较差,1.劳动纪律部分人非常好，部分人非常差：迟到、早退、不请假、不办手续、2.工作纪律有好有差：保密意识差、保密管理差、出差不知道，回来没报告、到SBU大吃大喝、要车要玩要地位、办公时间长时间打私人电话、长时间上网、长时间看证券之星、办公室使用
19、手机、长时间看与工作无关的报纸、杂志、经常长时间网上聊天、每月手机费用上千元3.问题：无关的费用拿来报销的（除福利补贴外）4.会议制度基本正常执行，但会议组织效率要提高，一直倡导由项目负责人提请开会，并布置会议所需设备。服务人员意识差，工作不到位；提倡参会人员要大胆发言，讲真话2002年新出台的制度：保密制度、信息管理制度、费用管理制度、考核制度、会议制度、文件管理制度,当一个人几天感觉没有事情做，那是上级有问题当一个人长时间没有事情做，那自己应考虑离开该岗位,18,目录,职能工作 行业研究 战略规划 年度经营计划 并购整合管理 核心竞争力管理 偏差分析,流程和制度建设,队伍建设,信息管理,培
20、训和考核工作,费用管理,19,人员素质大有提高，团队合作尚欠和谐,1.2001年大量的培训，包括战略管理部内部培训、人事部、行政部、法务室的培训、内部项目研讨会、咨询公司的培训、咨询公司的项目报告会、SBU汇报会，为我们提供了学习提高的机会，学习杨（富年）总的精神2.分析问题的深度、分析问题的手段、工具更加丰富多样，学习麦肯锡，特别是波士顿取得显著效果，掌握了一套与咨询公司合作开展咨询项目的经验，报告质量有所提高3.10月份“细、实、算”思路和工作方法的调整，为今后落实精细管理打下良好的基础4.团队合作方面，食品组表现非常好，水泥组表现差，个别员工团队精神表现特别好5.战略管理部组织效率整体比
21、较高，能够应急，短时间内生产出较高质量的产品（报告）,我们应该从咨询公司身上学到一点东西！,20,个人能力评估，合格率有多少,1.知识：财务知识欠缺，但没有引起足够的重视，一年下来财务水平提高不明显。有部分人甚至不能使用PowerPoint制作文件2.能力；沟通能力：？协调能力：？组织能力：？3.热情：大部分人热情高涨，视事业为生命，拼命三郎，没有休息，乐此不疲，要珍惜机会4.方法：？5.责任感：不愿承担责任，有责任推给别人？要敢于承担责任,个人素质是决定工作成败、事业成败的关键？,21,目录,职能工作 行业研究 战略规划 年度经营计划 并购整合管理 核心竞争力管理 偏差分析,流程和制度建设,
22、队伍建设,信息管理,培训和考核工作,费用管理,22,培训量大，内容实用，岗位培训占主导,23,为SBU作了培训工作,找到了为SBU服务的新途径,24,2002年加强为SBU培训服务,图示,25,2002年可以总结、相对固定下来的文件、报告的格式、内容,1.年度经营计划2.战略规划3.企业价值评估4.核心竞争力管理5.波士顿咨询方法6.麦肯锡咨询方法7.行业研究8.尽职调查9.偏差分析,26,考核仍然不严格、不细致,图示,1.工作计划与考核目标导向性不强，应付成分多2.工作的统筹协调性差，各阶段工作连贯行不强3.考核与激励没有紧密挂钩4.考核不细致，没有量化的指标，5.部门领导有责任，6.考核的
23、效果没有显示出来：工作非常好的人，没有得到应有的奖励；工作差的人，没有现代“南郭先生”的感觉,1.首先要自己考核自己2.2002年的考核要对得起每一位,27,目录,职能工作 行业研究 战略规划 年度经营计划 并购整合管理 核心竞争力管理 偏差分析,流程和制度建设,队伍建设,信息管理,培训和考核工作,费用管理,28,信息管理非常落后，信息量非常少，实用程度远远不够,1.11月份之前，信息管理工作非常落后，甚至连资料登记都不全，11月份开始加强管理2.新的网上信息管理体系初具雏形，2002年初步建成，包括形式、内容3.为了加强信息管理，强调以下规定：（1）今后资料一律要求电子版，尽量少打印（2）外
24、来演示要求留下电子版，文稿资料一律归档，不得个人拿走（3）每个人做的文件一律按照部门下发的格式要求，基本模仿麦肯锡、波士顿的规范格式（4）今后所有文件在完成后，交信息管理经理确认签字，分类进入信息库中（5）加强信息的保密工作，作为信息管理人员的主要考核指标之一4.信息管理内容远远超过以上，包括全球电子结汇系统等，我们的责任重大,这是战略管理的核心竞争力，务必要成功,29,信息管理的流程框架,信息库,终端用户,密 级不得打印、下载、拷贝,信息管理人员,维护，增加内容，整理，升级,战略管理部员工及时提供合格的信息电子版,反馈意见,动态更新的，死的东西要少活的东西要多特别是目标企业和SBU的信息要全
25、面系统，易于查寻，对决策有支持,信息库里放什么？让我们共同努力吧！,30,目录,职能工作 行业研究 战略规划 年度经营计划 并购整合管理 核心竞争力管理 偏差分析,流程和制度建设,队伍建设,信息管理,培训和考核工作,费用管理,31,费用管理基本合理，但也有个别不良现象,2002年加强费用管理具体措施有：（1）网上个人费用管理，每个人必须时时、事事知道自己的花费（2）所有办公用品定额、定人、计帐管理（3）所有出差必须审批，严格杜绝低效和陪同出差现象，控制3星级以上宾馆住宿和请客吃饭费用（4）所有飞机票统一订票，与一家公司签定合作合同，获得打折优惠，优惠票奖励年度优秀员工旅游（5）所有费用报销坚持
26、一支笔签字（6）所有与咨询公司和中介机构签定的费用合同，必须由法务室审核，由总裁授权，任何个人不得对外签定合约,做事情前，想一想投入多少，产出怎样浪费就是犯罪！,32,小结,1、2001年在大家的努力下，各项工作有进展，业绩是大家做出来的；2、我们的目标是建立一支高素质的“正气、正直”的团队，靠这支团队建设战略管理的核心竞争力；3、每个人的舞台是宽广的、机会是千载难逢的，当然对人才的要求也是很高的4、把你的工作热情再高涨一些，把你的业余时间再去充充电，把你的智慧贡献给事业，把你的知识与团队共享，把你的能力表现在具体的工作结果中，“夹紧尾巴做人，兢兢业业做事”；5、让我们振奋精神，迎接新的一年，
27、相信大家会做得更好！,33,2002年重点工作和考核,2002年重点工作新的战略管理组织体系考核与激励,34,2002年重点工作,1.SBU所在行业的数据库，寻找60个一级并购目标企业：（1）水泥行业：新疆、西北、全国水泥企业的数据库，可用资源：科尔尼、拉法基、麦肯锡、波士顿的水泥资料，在合作中提出帮助建立数据库的附带要求（2）番茄酱数据库：重点是国外企业，可以请咨询公司帮助（3）糖业数据库：国内糖业企业（4）果汁饮料数据库：国内和国外企业的数据库，对波士顿提出要求（5）汽车零部件数据库：国内和国外企业（6）摩托车行业数据库：国内和国外企业详细的数据（7）电动工具数据库：重点是企业成本数据（8
28、）园林工具数据库：（9）自来水行业数据库：（10）电子技术数据库：,35,图示,2002年重点工作,2.继续完善、强化执行、监督实施2002年各SBU及其分子公司的年度经营计划（1）目前仍不完善的年度计划进一步完善，如和达、法士特、天山等（2）1月-3月到各SBU及其分子公司落实2002年度计划的考核责任签定（3）按照偏差分析流程，严格执行偏差分析控制，能否按时完成偏差分析，作为考核相关人员的指标之一；（4）强化SBU核心竞争力管理，将第一核心竞争力成本规划和核算，扎扎实实作出成效（5）继续财务升级工作，实现快速报表，SBU董事长、总经理能够用报表、数据说清楚本公司的经营财务状况,36,图示,
29、2002年重点工作,3.按照新的流程要求，完成整合和并购（1）天山完成新疆、青海、甘肃、宁夏5-10个目标企业的并购（2）火炬完成钱江等2-4项并购（3）合金完成1-2项并购（4）重实完成100万吨水厂收购（5）屯河完成1-2项番茄和糖、汇源完成1-2项果汁饮料的并购（6）各SBU完成低效资产的处置（7）初步完成天山屯河水泥整合、屯河汇源整合、火炬钱江整合、重实水厂整合、,37,图示,2002年重点工作和考核,2002年重点工作新的战略管理组织体系考核与激励,38,新的战略管理组织体系,图示,总经理,副总/助理,经理,39,新组织下的协调与分工,战略发展部,机电战略部,食品战略部,水泥战略部,
30、论证审核委员会,信息管理，信息库,战略管理委员会,包括执委、唐总、马总、张彪、虞总等3位总经理分项目的项目经理、经理,项目决策流,信息流,汇报,横向关系由马总、张彪协调部门之间业务相对独立，统一执行战略管理流程和制度，总经理参与高层决策，相互之间仍然要沟通，信息共享，统一培训,管理挂靠,纵向关系由马总张彪协调,40,图示,图示,2002年重点工作和考核,2002年重点工作新的战略管理组织体系考核与激励,41,2002年战略管理部考核办法,基本待遇月工资月福利月奖金由人事部参照2001年的水平和考核结果调整，统一发放,年度奖励总经理以上人员奖金由执委会决定，其他员工奖金总额由执委会安排预算，具体分配方案由部门经理和战略管理委员会根据2002年实际工作考核结果决定，报人事部统一发放执行,+,考核指标1.各部总经理：（1）年度经营计划、战略规划按时、保质完成，并监督实施；（2）行业研究、目标企业研究数据库按时、保质完成；（3）偏差分析按时、保质完成；（4）个人工作计划、遵守流程和制度、团队合作、培训等完成情况（5）对口SBU年度计划完成情况和经营业绩2.项目经理和经理基本同上,42,各部总经理考核细则示意,图示,需要进一步细化,43,预祝大家在新的一年取得更大的成就！,
