《卓越管理者的辅导与激励技巧--余世维(2).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《卓越管理者的辅导与激励技巧--余世维(2).ppt（36页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、1,卓越管理者的辅导与激励技巧,余世维,2,掌握影响员工个性发展的因素掌握人员辅导的原理和技巧掌握人员激励的原理和技巧,成功职业经理人系列讲座,课程目标,3,课程大纲,第一讲 辅 导 第二讲 激 励一、人力资源 五、激励的概念与作用二、辅导是像教练一样 六、激励的操作考虑三、辅导是一个系列的动作 七、激励的范围四、辅导技巧 八、激励的模糊地带 九、常用的激励工具和方法 十、激励模式,4,第一讲 辅 导,一、人力资源 人力资源就是“”（human capital），不仅仅是“人才”。,5,从“职务薪”到“绩效薪”现在是“技能薪”，在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。员工干部的技能可分三个
2、部分（1）本身具备的（2）公司开始教导的（3）每一年新增加的 技能薪的基本要素：a、技术单位 b、技术的熟练度 c、薪酬与职务 d、薪酬与员工的年资,正确观念,补 充,6,公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“”（缺口）。很多主管本身技能就可能不足，对下属的技能养成，也没有什么贡献。,瓶 颈,7,1、将技能分为：（1）基本（必要）部分（2）扩充部分（3）部分2、对每一部分的技能尽可能地明确说明,建议作法,8,二、辅导是像教练一样辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们再解答。,9,辅导有两层意义：（1）积极地 To coach what to do发展；（2）消极地
3、 To coach what not to do规范。辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划的推进。辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。,正确观念,10,一般主管没有好好地辅导手下，因为：（1）没有时间（2）不想改变现态（3）怕面对他人（4）不了解手下的工作 员工表现不佳或令人不满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。,瓶 颈,11,建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核，辅导员包括（按主要顺序）直属上级辅导 资深员工（干部）辅导外聘技术人员辅导 员工（干部）的养成及“行为规范”的编制（1）学科；（2）术科；（3）人格培养。,建议作法,12,三、辅导是一个
4、系列的动作辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。,13,通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”（Conductor）一样。辅导的公式：观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪=辅导,正确观念,7月,8月,9月,A-a1,A-a,B-b1,14,很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际状况编集、分类、修订。,瓶 颈,15,1、培训架构公司筹备的商学院或培训中心（例如：）各单位部门自设的训练班（例如：）QCC（例如：）直属主管或辅导员（例如：韩国三星辅导员）,建议作法
5、,16,2、教学中心编制辅导教材（手册）（1）教材取材自公司过去的运营操作事例（2）教材依功能/级别/任务编辑（3）教材应定期修正（4）教学中心应收集反馈意见3、辅导手册必须注明（1）重点（Key points）（2）建议方法（Good ways）（3）其他参考资料（References）,17,四、辅导技巧辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。,18,取得员工的合作与承诺是一个很重要的前提。鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。“改善行为”可以用辅导的方式，要求员工自行解决。,正确观念,19,左脑与右脑思考不同，需要补救。每个职位都有它的“真
6、正目的”，所以对每一个主管或部属也都应该有不同的“考核方法”和“辅导重点”。,瓶 颈,20,1、用可能出现的问题或状况，给他出个作业模拟（Case simulation）2、偶尔可以利用“角色扮演”或“角色互换”，让他们实际操演。3、模仿医院的“临床实习”（Clinic），就像母鸡带小鸡一样。4、信任之余，不忘查证，也就是随时“紧盯”（To Watch Everything）,建议作法,21,5、主管新旧交班时，应有一些任期交叠的时间，并且留下备忘录。6、利用团队的影响力（1）培养团队文化（共同价值观）例：香格里拉酒店（2）发放团队奖金例：（3）考虑团队制裁例；团队赛跑,22,7、以“人力资源
7、会计”原理，计算辅导的投入产出效益。人力：王刚 生产力价值：7，000 辅导成本12，0008、指正错误的方式非常重要口气/对比/次数量化/先关怀/拉高层次,23,9、不要一直开会，不断寻求最佳方案，重要的是先启动“次佳方案”（The 2nd best）。,公司期望结果,员工现在状况,施力要点一定要有结果，除非我们有更好的方法,24,10、多利用其他辅导工具或方法参观/座谈（Q&A）/开放教室（Open classroom）/敏感性训练/影片/内部通讯（Newsletters）/发表会（Lecture）/事件调查分析,25,五、激励激励最简单的定义：调动员工干部的积极性,第二讲 激 励,激励模
8、式你自己散发出一种激励效果 态度上 从容地处理一些突发状况或紧迫事件 沉稳地应付一些棘手的人事或压力 安静地面对一些浮躁的措施或行动,26,工作上凡事不要能拖就拖，一拖再拖。对下属的工作不要不闻不问，任他（她）自生自灭。事情没有弄清楚之前，不要立刻把下属抓过来问。不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他们累垮。不要乱开空头支票，订出奖赏，却不兑现。不要经常开会。不要朝令夕改。,27,行为上注意你的仪容仪表注意你的声调步伐注意你的精神状态注意你的形象坐姿,28,激励模式你对他人的作为能影响一个人的工作士气生活上带下属到外面用餐或喝下午茶。给上司带一些可口的点心或营养食品。观察下属是否有异常行为（
9、采取适当措施），包括他的难处（疾病、怀孕、离婚、子女判逆等）。赠送一些小礼物（金），尽量满足每个员工的个别需求。随时随地的关怀和赞赏。,29,作业上主动询问部属的工作问题或瓶颈（困难）建立“无事不可谈”的良好沟通管道（时间/地点/形式）。与部属共同讨论问题，并让他参与你的决策工作。让部属知道，你对他们在工作上有何期许。调整你与部属的配合时间适当地授权或分权,30,习惯上不要总是固定地与少数人讲话或交流不要当烂好人不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因不要整个会谈（议）只听见你一个人的声音,31,激励模式有些激励则要 依靠公司组织的整体表现 制度上用人或提干尽量依据公平合理的考核结果货币性的津贴/补助
10、/奖金/红利/（退休）奖金尽量考虑到每一个部门与个人。,32,以轮岗的方式将第一个员工放在适当的位置调整劳逸不均的工时分配不应给予干部过多的特权，甚至包庇纵容。视状况实施强性工作时间 尖峰时刻 440制度 怀孕或家庭危机处理,33,指派项目或任务时，要检查应有的资源与能力，同时指定支援人力（或部分）。从“改善”（日语kai zen）到“改革”（日语kaikaku）的过程，留心教育调适警告其他一切配合办法。,34,环境上注意办公室或工厂的地址/光线/噪音/温度/整洁/空间注意主管与员工的疏离（隔阂）注意饮食/盥洗/休憩/阅读的有效设计注意一切安全，包括返家。,35,精神上提供快捷可行的投诉管道举办家庭聚会/团体出游/周末点心/运动竞技这样的温馨活动对心理辅导或精神医疗给予支付增强“公司文化”的凝聚力就有挫折感的员工干部，搞一个交流座谈（不要太正式）。,36,对新进员工要让他感动深受欢迎，并派员辅导。在重要目标的每一个完成阶段，要有一个Happy close。带薪休假,
