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1、2023/2/5,1,2016版基本法宣导,个人营销机制的两项基本制度,佣金制度,基本法委托报酬,特点,公司实现的目标,下不保底、上不封顶，按业绩取酬,以招募关系为基础；谁增员谁管理谁受益,对销售最直接的激励，拓展市场，提高业绩,激励增员扩充组织，通过组织扩张实现业绩增长,直接佣金支出,附加佣金支出,2,2,总公司对基本法的投入将越来越高,自总公司2006年加强制度统一管控以来，从制度上保证营销队伍的长期利益，逐年加大基本法制度的投入，每次制度升级都带来切实利好。,说明：1.制度成本水平=制度投入/FYC，换算成实际投入2006版基本法每年实际投入约15亿元，2010版基本法每年实际投入约20
2、亿，2013版基本法每年预计投入约26亿。2.以上制度投入含保障制度投入，2006版保障制度投入约为4%，2010版保障制度投入约为5.3%,15亿元,20亿元,26亿元,2014年31亿，占比41%,2015年前两季度23.6亿，占比41%,基本法是什么？,基本法是利益保障基本法是前程规划基本法是行为准则,基本法的制度结构,1、组织架构：决定收入2、委托报酬：按劳取酬3、考核指标：收入依据,（一）、组 织 架 构,如何收入最大化之依据基本法组织架构基本法考核指标 收入,基本法两大核心,基本法职级架构,空间更大管理更科学晋升更容易,各级营销员可享受的委托报酬如下表：,随着职级升高，个人收入中基
3、本法收入比重越来越高,主要投入对象是各级主管 基本法中超过80%的成本投入对象是主管主管职级越高，基本法收入占其总收入比重越大 初级主管80%收入为佣金，而最高阶主管96%的收入为基本法收入,基本法主管收入构成图例,收入远远大于保费,基本法投入更多倾斜向主管,主管群体所享受的基本法投入是业务系列的5倍，主管人均所享受的基本法利益是业务系列所享受的近30倍。从制度分类支出来看，管理培育类利益始终占整体投入的3/4左右，是基本法利益投入的绝对主体。,我司与同业标杆团队规模及主管收入对比,姚增员,郝发展,新人津贴,潜力新人奖,推荐新人奖,伯乐奖,新人,推荐人,（二）、委 托 报 酬增员,新人津贴全面
4、升级,潜力新人奖,新人签订代理合同后第79个月和第1012个月达到以下条件，则在第10个月和第13个月时，公司分别按照以下标准向该新人计发潜力新人奖。（二次入司可以享受）,合计2500元,推荐时间:新人入司即可推荐累计直接推荐举绩人力：按照发放当期内举绩人力计算,(和潜力新人奖一致),条件:新人累计7-12月累计FYC达到6000元 最近一次考核业务主任职级维持（二次入司不享受）,15,在第13个月发,红包1500元,增员拿大奖一个一千五,推荐人收益,伯乐奖,推荐新人奖,人才引进，全员增员,Bigger than bigger,郝发展,直辖组津贴,绩优组经理奖,新主管特别津贴,培育组经理奖,培
5、育组津贴,直辖,培育,佣金、推荐新人奖、伯乐奖之外，还有,小明,（二）、委 托 报 酬主管,直辖团队,直辖组津贴：直辖组津贴直辖组当月FYC直辖组津贴比例主管管理品质系数,绩优组经理奖：依各档组经理直辖组中当月举绩的人数（含本人），按下表发放绩优组经理奖。,新主管特别津贴：当业务系列人员初次晋升为组经理时，自晋升当月起12个月内，每月根据其直辖团队举绩人力核发新主管特别津贴。,注：新主管特别津贴与“绩优组经理奖”不重复发放,直辖团队,培育组津贴：直接培育组津贴直接培育组经理（新组经理）直辖组当月FYC直接培育 组津贴比例 间接培育组津贴间接培育组经理（新组经理）直辖组当月FYC间接培育组津贴比
6、例,培育团队,培育组经理奖：,发放对象：新晋升组经理的培育者,特别提示：被培育人非首次晋升的，培育人不享受该奖励。,培育组经理奖新晋升组经理晋升前6个月拟组建团队FYC 12%在新主管晋升后的6个月内按月平均发放,培育团队,小结,直辖,培育,上升,8%26%,组经理相比，直辖处利益变化,直辖组津贴,培育组津贴培育组经理奖,不变,郝发展,责任津贴,直 辖 处津 贴,新增,2%7%,新增,责任 津 贴,1000-2000,处经理,直辖处团队,直辖组津贴：直辖组津贴直辖组当月FYC直辖组津贴比例主管管理品质系数,职级更高，比例更高！,培育组津贴：直接培育组津贴直接培育组经理（新组经理）直辖组当月FY
7、C直接培育 组津贴比例 间接培育组津贴间接培育组经理（新组经理）直辖组当月FYC间接培育组津贴比例,直辖处团队,培育组经理奖：,发放对象：新晋升组经理的培育者,特别提示：被培育人非首次晋升的，培育人不享受该奖励。,培育组经理奖新晋升组经理晋升前6个月拟组建团队FYC 12%在新主管晋升后的6个月内按月平均发放,直辖处团队,处经理直辖津贴：处经理直辖津贴直辖处当月FYC处经理直辖津贴比例主管管理品质系数,直辖处团队,处经理独享待遇,直辖处团队,责任津贴：责任津贴责任津贴基数举绩人力系数主管管理品质系数,培育处团队,培育处津贴：直接培育处津贴直接培育处经理（新处经理）直辖处当月FYC直接培育处津贴
8、比例 间接培育处津贴间接培育处经理（新处经理）直辖处当月FYC间接培育处津贴比例,直辖,培育,小结,一、考核的要素：,1、人力指标：直管、间管、所辖2、业绩指标：FYC、件数、综合持续率3、其他指标：综合测评和培训考试,（三）、考核指标职级,晋升成长薪速度,组经理维持及晋升考核,职级维持,晋升,注：初次晋升为组经理的主管，晋升后4个考核季内，直辖组FYC考核标准为5Q;主管系列维持与晋升考核中，个人综合持续率均为80%。,处经理维持及晋升考核,职级维持,晋升,注：主管系列维持与晋升考核中，个人综合持续率均为80%。,二、基本法记忆关键是人力数,1、共同部分：A、团队及个人业绩指标 B、综合测评
9、与培训考试不变 C、综合持续率不变2、差异部分：各级主管所辖人力差异结论：记住人数，一切OK,五、快速晋升,1、高级组经理快速晋升=组经理+1个组经理2、资深组经理快速晋升=高级组经理+1个组经理3、处经理快速晋升=资深组经理+两个组经理4、高级处经理快速晋升=处经理+1个处经理,主管序列人员品质考核,考核时间：每季度考核，本季度考核结果影响下个季度各职级主管委托报酬中管理利益的发放系数。调整系数：0-1.2,考核指标：,（三）、考核指标品质,2016年品质考核办法宣导,（一）直辖团队有效人力情况（权重40%）根据各级主管直辖团队季度有效人力情况调整品质管理系数：,各级组经理直辖组有效人力不足
10、3人，处经理有效人力不足20人，则此项得分不超过20分。（考核基础达标）,2016年品质考核办法宣导,（二）直辖团队季度增员情况（权重35%）根据各级主管直辖团队每季度增员情况按下表调整品质管理系数：,各档组经理考核直辖组季度新增人力情况：,各档处经理考核直辖处季度新增人力情况：,说明：季度新增人力指每一自然季，初次入司、取得工号的人力。,2016年品质考核办法宣导,（三）直辖组内新人三个月晋升情况（权重15%）,根据各级主管直辖团队内新人三个月晋升情况（月均）按下表调整品质管理系数：,新人3个月晋升率（月均）各月前数第4月新增实有人力在最近三个月晋升为业务主任及以上职级的在职营销员人数之和/
11、各月前数第4个月新增营销员实有人数之和。注：离司业务人员计入三晋率分母统计中。,2016年品质考核办法宣导,（四）会议培训参与情况（权重10%）按季度进行统计，根据各级主管直辖团队人员和主管本人会议参与情况按下表调整品质管理系数：,直辖团队人员季度会议出席情况（该项占比为10%）,说明：直辖组/处/区季度会议出席率直辖组/处/区个人季度实到次数直辖组/处/区个人季度应到次数100%。（直辖团队人员缺席会议，按照会议出席管理办法中发生降低代理手续费的次数计算。）,2016年品质考核办法宣导,（五）主管个人指标要求,1.增员情况主管个人若当季无直接推荐人员，则调整品质管理系数整体调整为0。复活选择
12、：若主管上季度没有直接增员，本季度第一个月达成新增1人，可选择复活。即将此新人计入上季度品质考核计算得分，但此增员不得再算入本季度此项考核；如不选择复活，则此增员可算作本季度考核增员。说明：直接推荐人员是指每季度初次入司并取得工号的人力。,2.举绩情况若主管当季未达有效人力标准，则调整品质考核管理系数-10%。,2016年品质考核办法宣导,3.培训参与情况：由个险销售部对季度内公司召开的重要培训参与情况进行统计，对于主管本人缺席培训的将按下表标准调整品质管理系数。,4.培育主管当季若有直接培育团队，则按照培育团队的级别和个数按下表标准调整品质系数：,注：培育团队主管需为新晋升。新晋升指最近四个季度内首次晋升该职级。,2016年品质考核办法宣导,5.会议出席主管个人季度会议出席率低于60%，则当季品质考核总分降为0分。,6.架构正增长主管季度团队架构人力需保持正增长，否则当季度品质考核总分不得高于100分。,我们的目标是:,何谓做实？,夯实基础，提升管理水平提高活动率提升人均绩效,何谓做稳？,稳定的架构稳定的队伍,制度助力，帮您成功！,谢谢！,
