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1、第六章 项目的时间管理,时间是最稀缺的资源，只有它得到管理，其他东西才能加以管理。彼得德鲁克,学生综合征人们总是习惯为自己负责的工作留有余地 老师留作业的例子帕肯森定律没有一个项目会比它的计划提前完成任务 反映了目前项目管理实践中大量存在的成本超支和时间延误现象的原因,第六章 项目的时间管理,第六章 项目的时间管理,关键术语第一节 项目时间管理的内容 第二节 项目活动定义第三节 项目活动排序第四节 估算活动资源第五节 估算活动持续时间第六节 制定项目工期计划第七节 项目进度控制,第六章 项目的时间管理,关键术语活动（Activity）虚活动（Activity Description,AD）工期
2、（Duration,DU）项目网络图（Network Diagramming）顺序图法（Precedence Diagramming Method,PDM）箭线图法（Arrow Diagramming Method,ADM）计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique,PERT）关键路径法（Critical Path Method,CPM）里程碑（Milestone）,项目时间管理是涉及确保项目准时完成所必需的过程。主要管理过程如下：一、定义活动二、排列活动顺序三、估算活动资源四、估算活动持续时间五、制定项目进度计划六、控制项目进度,第一节 项目
3、时间管理的内容,第二节 项目活动定义,一、项目活动定义的概念 项目活动定义是指通过对项目工作分解结构（WBS）的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动。活动定义过程必须是项目时间管理的第一个过程。,第二节 项目活动定义,二、项目活动定义过程,活动定义,WBS（SM）范围说明书（SM）历史信息约束（SM）假设（SM）专家判断,活动清单支持细节WBS更新,分解模板,第三节 项目活动排序,一、项目活动排序的概念 项目活动排序是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目
4、各项活动的先后顺序的安排和确定工作。,活动排序过程,二、项目活动排序所需的信息1项目活动清单及其支持细节2项目产出物描述3项目活动之间的必然依存关系4项目活动之间的人为依存关系5项目活动的外部依存关系6项目的里程碑事件,第三节 项目活动排序,三、项目活动排序的工具与方法 编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要有：1顺序图法（PDM，Precedence Diagramming Method）也叫单节点网络图法（AON,Activity on Node），它用单个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。,第三节 项目活动排序,第三节 项目活动排序,顺序图法的
5、实例,第三节 项目活动排序,活动A,活动A,活动A,活动A,活动B,活动B,活动B,活动B,结束-开始关系,开始-开始关系,结束-结束关系,开始-结束关系,2箭线图法 这也是一种描述项目活动顺序的网络图方法。这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。,第三节 项目活动排序,四、项目活动排序的工作结果 1项目网络图 2更新后的项目活动清单,第三节 项目活动排序,估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。,第四节 估算活动资源,一、项目活动工期估算的概念 项目活动工期估算是根据WBS中定义的项目活动和项目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期
6、。工期通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或者月作为表示工期的单位。影响实际的活动工期的主要因素：投入活动中的资源，资源获得的难易程度；不同技能水平的资源的工作分配（资源能力）；突发事件和其他识别出的风险；工作实践的有效性（效率）；错误的或者遗漏的工期估算。,第五节 估算活动持续时间,一、项目活动工期估算的概念 项目活动工期估算的过程：,第五节 估算活动持续时间,二、项目活动工期估算的依据 1项目活动清单 2项目的约束和假设条件 3项目资源的数量要求 4项目资源的质量要求 5历史信息 6识别的风险,第五节 估算活动持续时间,三、项目活动工期估算的工具和技术 1专家判断 专家判断是指利用拥有
7、过去相似项目活动经验的专家意见来估算工期。2类比估算类比估算法使用以前某个实际项目中完成的类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。此方法在以前的项目都有相关的文档，并且当前须估计的活动与以前的项目活动很相似时，是非常有用的。,第五节 估算活动持续时间,三、项目活动工期估算的工具和技术 3根据工作量估算 由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以估算活动所需时间。4 储备时间（应急时间）指的是在项目活动工期中加上一部分保留时间来应对项目活动安排上可能存在的风险。储备时间可取为活动所需时间的某个百分比。,第五节 估算活动持续时间,四、项目活动工期估算的结果1估算出
8、的项目活动工期2项目工期估算的依据3更新后的活动清单,第五节 估算活动持续时间,第六节 制定项目进度计划,一、制定项目进度计划的基本概念制定项目进度计划也称为进度计划编制或进度计划的开发。这个过程主要在项目活动定义、排序和工期估算的基础上，综合各个项目活动的开始和结束日期、最终活动顺序以及工期和所需资源来确定项目的总体进度计划。项目进度计划的开发必须在制定成本预算过程之前完成。,一、制定项目进度计划的基本概念,第六节 制定项目进度计划,二、项目进度计划编制方法甘特图关键路径法CPM计划评审技术PERT缩短项目进度的技术赶工时快速跟进并行进行顺序进行的或轻微重叠的活动,第六节 制定项目进度计划,
9、三、制定项目进度计划的方法与工具 1系统分析方法系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。例如：关键路径法（CPM）、图解评审技术（GERT）和计划评审技术（PERT）。,第六节 制定项目进度计划,三、制定项目进度计划的方法与工具（一）关键路径法（CPM）关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间。寻找关键路径时，必须首先绘制网络图（WBS活动清单排序），估计每一项活动的历时，然后确定关键路径。,第六节 制定项目进度计划,三、制定项目进度计划的方法与工具（二）计划评审技术（PE
10、RT）当具体活动历时估算存在很大的不确定性时，用PERT方法估计项目历时。PERT将关键路径法应用于加权平均历时估算。PERT根据乐观的、最可能的、悲观的活动历时估计进行项目历时估计。PERT加权平均=（乐观时间+4最可能时间+悲观时间）/6例子,第六节 制定项目进度计划,三、制定项目进度计划的方法与工具（三）图解评审技术（GERT）图解评审技术（GERT，Graphic Evaluation and Review Technique），也称为随机网络技术，它将概率方法引入到对网络逻辑关系和时间估算的处理当中。其优点是它将不确定性与工期的估算联系起来。但是由于要表示多种不确定的情况，并加上工期
11、的估算，使得在实际项目中操作起来比较繁琐。,第六节 制定项目进度计划,GERT的网络图由节点和箭线组成。GERT中节点表示一定的逻辑关系，以便处理各种复杂情况，节点的类型如下表所示。,表 GERT节点表,每个节点由输入和输出两部分组成。输入表示三种内向活动与节点的关系：“互斥或”关系：表示几个内向活动中只有一个能够实现，当此活动完成后，节点才能实现，从而使过程通过此点继续进行。“可兼或”关系：任何内向活动完成时，就可使节点实现，因此首先完成的内向活动的结束时刻就是该节点的实现时刻，但此节点的其他内向活动仍可进行。“与”关系：全部内向活动都完成结束时，节点才能实现。因此最后结束的内向活动的结束时
12、刻就是该节点的实现时刻，此时该节点的外向（输出）才能进行，CPM与PERT的节点输入都表示“与”关系。,节点输出与外向活动的关系有两种：,肯定型：节点的实现使全部外向活动都可以开始进行，CPM与PERT的节点输出是肯定型的，每个外向活动的实现概率都等于1。概率型：节点外向活动中只有一个能进行，且其进行有一定的实现概率。这样的节点全部外向活动的概率之和等于1。GERT的网络图的箭线又称有向边或传输元素，表明活动或情况的变化。,下面将引入一个简单的例子来介绍GERT网络图：,某信息系统开发项目主要包括两个子系统的开发，在两个子系统开发都完成后才能进行整个系统的整合并测试。无论是整个信息系统或是子系
13、统的开发，都要经过系统设计、系统开发、系统测试和系统提交几个阶段，如果测试后系统需要进行修改，则必须重新返回设计阶段进行。根据GERT图示规定，得到下页图所示的网络图。,某信息系统开发项目的GERT网络图,某信息系统开发项目的活动参数表,2模拟法 指根据一定的假设条件和这些条件发生的概率，运用蒙特卡罗模拟方法确定出每项项目活动的可能工期和整个项目可能工期，然后使用这些数据编制出项目工期计划的一种方法。,第六节 制定项目进度计划,3甘特图法美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。4项目管理软件法,第六节 制定项目进度计划,全自动滚筒洗衣机研制
14、项目工作列表,总时差TF是指在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间；自由时差FF是指在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。,每个节点的表示,全自动滚筒洗衣机研制项目单代号网络计划图,第七节 控制项目进度,控制项目进度是对项目进度实施与项目进度变更所进行的管理控制工作。,项目时间管理控制过程,问题,为以下项目设计一个项目网络图，当活动F与活动G都完成的时候，该项目必须完成。,问题,问题,考虑下面的项目网络图和活动时间（用星期表示）。,问题,要求：找出关键路线。完成该项目需要多少时间？活动D能否被延期而又不使整个项目受到影响？如果可以的话，能延期多久？活动C
15、能否被延期而又不使整个项目受到影响？如果可以的话，能延期多久？活动E的日程表是怎么样的？,问题,关键路径：ADFH22周不可以，它是关键路径是两周活动E的时间表如下：,例子PERT与CPM,假设某项目主要由9项活动组成。以下是所有活动及它们的前期活动：该项目的活动工期估计（以天计算）如下：,例子PERT与CPM,画图并回答以下问题：画出该项目网络图。该网络图的关键路径是什么？该项目的期望完成时间是多少？,第七章 项目成本管理,IT项目造价昂贵，并经常以超过预算著称。美国斯坦迪什咨询公司的研究：在美国IT项目实际成本平均达到原始估算成本的189%。原因如下：项目需求含糊，经常变更计划 IT项目成
16、本结构复杂，成本核算方法和实施难度大 间接成本的计算没有标准成熟的方法可依 IT项目涉及新的技术或商业过程，有很大的内在风险,第七章 项目成本管理,关键术语第一节 IT项目成本管理概述第二节 项目资源计划第三节 项目成本估算第四节 项目成本预算第五节 项目成本控制第六节 挣值管理方法挣值分析案例,第七章 项目成本管理,关键术语资源计划（Resource Planning）成本估算（Cost Estimating）成本预算（Cost Budgets）类比估算（Analogous Estimating）应急储备（Contingency Reserve）S曲线（S-Curve）挣值（Earned V
17、alue,EV）,第一节 IT项目成本管理概述,一、项目成本管理的内容 项目成本管理包括确保项目在批准的预算内完成必需的一系列过程。其主要内容包括：1项目资源计划 2项目成本估算 3项目成本预算 4项目成本控制,第一节 IT项目成本管理概述,项目成本管理的内容,第一节 IT项目成本管理概述,二、IT项目成本构成设备、软硬件购置成本建筑安装工程费用人工成本（软件开发、系统集成费用）维护成本培训费业务费、差旅费,第一节 IT项目成本管理概述,三、IT项目成本特点人工成本高直接成本低，间接成本高维护成本高且较难确定成本变动频繁，风险成本高成本管理工作复杂,第二节 项目资源计划,一、项目资源计划的概念
18、 项目资源计划是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。,第二节 项目资源计划,项目资源计划管理过程,第二节 项目资源计划,二、IT项目资源的种类项目环境资源如软件开发项目中的软件工程环境通信项目中的小区楼宇宽带接入工程中的接入技术和网络布线技术可重复资源人力资源（对以上三类资源都要明确：资源名称、可用性说明、使用成本、可用数量及时间）,第二节 项目资源计划,三、资源约束与资源平衡资源约束资源在使用过程中由于成本、稀缺性、熟练程度、使用时间、竞争关系等
19、影响因素对项目资源的实际占用带来的制约资源平衡对多项目资源约束的有效调整手段,四、项目资源负荷图资源负荷图是项目资源计划的一种表达形式，是用图表形式描述项目资源的需求状况，事先做好计划，以利于项目实施和控制资源负荷图易于直观了解项目资源需求情况，对于项目执行期间各种资源需求的描述可以非常直观的表达出来,第二节 项目资源计划,资源负荷图绘制示例-人力资源数量计算,资源负荷图绘制示例-计划安排,周资源量,人力资源负荷图绘制,第三节 项目成本估算,一、项目成本估算的概念 项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管
20、理工作。,第三节 项目成本估算,二、项目成本估算管理过程：,三、IT项目成本估算的方法 1类比估算法也叫自上而下估算，是指利用以前类似项目的实际成本作为估算当前项目成本的依据。这种方法也成为专家判断法。2自下而上法包括单个项目的成本估算和项目整体的成本汇总。3参数模型法在数学模型中应用项目特征（参数）以估计项目成本。,第三节 项目成本估算,四、影响项目成本的重要因素 项目消耗和占用资源的数量和价格 项目工期 项目质量 项目范围,第三节 项目成本估算,费用负荷图的绘制示例-项目工作各项费用的估计,费用负荷图的绘制示例,第四节 项目成本预算,一、项目成本预算概念 项目成本预算是一项制订项目成本控制
21、标准的项目管理工作。是根据项目的成本估算的数额按照项目实施进度和工序安排分摊到各项相对独立的工作任务和工作阶段中去，以及确定整个项目总预算的管理工作（可在任何时点及时确定预算支出是多少）。,第四节 项目成本预算,三、项目成本预算计划的编制 项目成本预算的编制实际上主要是三件事：1确定项目总的预算 2确定项目各项活动的预算 3确定项目各项活动预算的投入时间,第四节 项目成本预算,二、项目成本预算的依据 1项目成本估算文件 2项目的工作结构分解 3项目的工期进度计划 4.风险管理计划,项目成本预算计划与预期,第四节 项目成本预算,五、项目成本预算计划编制步骤 1项目总成本预算的分摊 2各工作包总成
22、本预算的分摊 3项目累计预算成本的确定（时间安排和“S”曲线的确定）,第四节 项目成本预算,费用累积（预算）曲线,第五节 项目成本控制,一、项目成本控制的概念 项目成本控制工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理，尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内的一项项目管理工作。项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。,第五节 项目成本控制,二、项目成本控制过程：,项目成本控制过程,三、项目成本控制的方法 项目成本控制方法包括两类，一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项
23、目成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。这方面的方法主要有：1项目变更控制体系 2项目成本绩效度量方法3挣值管理4附加计划法5计算机软件工具法,第五节 项目成本控制,四、项目不确定性成本的控制 项目的成本一般都会有三种不同成份。其一是确定性的成本，其二是风险性的成本部分，还有一部分是完全不确定性成本。项目风险成本控制是开展对于包括风险性成本和不可预见费等预备费在内的各种风险性成本和风险性成本管理储备资金的直接控制。,第五节 项目成本控制,项目的不确定性成本主要表现在以下三个方面：1项目具体活动本身的不确定性 这是指在项目的实现过程中，有一些具体活动可能发生，也可能
24、不发生。2项目活动规模及所耗资源数量的不确定性 这是指在项目的实现过程中有一些具体活动的规模，及其所耗资源的数量有可能会比较大，也可能会比较小。3项目活动所耗资源价格的不确定性 这是指在项目的实现过程中有一些具体活动所消耗和占用资源的价格会发生异常性的波动和变化。,第五节 项目成本控制,第五节 项目成本控制,项目成本控制的一种重要方法是挣值分析方法，这一方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。,第六节 挣值分析方法,例子：假设一个为期5年、预计成本为
25、10亿美元的飞机研制项目，前两年半的预算成本为5亿美元，也就是说预计项目进行到一半时人工费和材料费花到5亿美元。假设到这个时候你只花了4.5亿美元，是否可以称之为“低于预算”？如果实际情况是你的进度滞后呢？引入项目已完工部分的价值挣值,第六节 挣值分析方法,一、挣值的定义 挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量，它是一个使用计划价值量来表示在给定时间内，已完成实际作业量的一个中间变量。这一变量的计算公式如下：EV=实际完成的作业量其预算（计划）成本,第六节 挣值分析方法,二、挣值分析方法中的变量 1、三个关键中间变量 项目计划作业的预算成本（Planed Value，PV）BCWS
26、（Budgeted Cost of Work Scheduled）表示按照预算价格和预算工作量计算的某项作业的成本。项目已完成作业的实际成本（Actual Cost，AC）ACWP（Actual Cost of Work Performed）表示按照实际发生的价格计算得到的实际已完成作业的成本。挣值（Earned Value，EV）也被称作已完成作业的预算成本BCWP（Budgeted Cost of Work Performed）。它表示按照预算价格所计算的实际已完成作业的预算成本。,第六节 挣值分析方法,第六节 挣值分析方法,2两个绝对差异分析变量 项目成本差异（Cost Variance
27、，CV）计算公式：CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)（WP不变，BC变为AC所造成的成本差异），其大于零为好，小于零为不好。项目进度差异（Schedule Variance，SV）计算公式：SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)（BC不变，WS变成WP所造成的进度差异）其大于零为好，小于零为不好。这两项绝对差异分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值）所造成的绝对影响。,第六节 挣值分析方法,3两个指数变量（相对差异分析变量）工期绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）计算公式为：SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS)BC不变，WS
28、变成WP所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于1为好，小于1不好。成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）计算公式为：CPI=EV(BCWP)/AC(ACWP)WP不变，BC变为AC所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于1为好，小于1不好。这两项相对差异分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值）所造成的相对影响。,第六节 挣值分析方法,三、运用挣值分析进行项目成本预测 预测项目完工成本（EAC，Estimate At Completion)，即最终成本，有三种方法：1假定项目未完工部分按目前实际效率的预测方法 EAC=AC+(BAC-E
29、V)/CPI=BAC/CPI 其中，BAC（Budget At Completion）=总预算（Total Budget）。2假定项目未完工部分按计划效率的预测方法 EAC=AC+BACEV 3全面重估剩余工作成本的预测方法 EAC=AC+ETC 其中ETC(Estimate To Completion)是全面重新估算项目剩余工作的成本。,第六节 挣值分析方法,三、运用挣值分析进行项目成本预测例子：以下项目计划在7月份完成，总的项目预算是70700元。下表是前5个月个项目绩效的测量参数：,第六节 挣值分析方法,三、运用挣值分析进行项目成本预测例子（续）：从项目绩效测量参数可以看出，该项目在5月
30、份时的SV和CV都为负，SPI和CPI都小于1，因此可以预测该项目的进度将延迟，成本将超支。最终成本EAC=BAC/CPI=70700/69%=102464 完工成本偏差：VAC=BAC EAC=70700 102464=-31764 得出结论：该项目的完工估算比最初的计划将超支31764元，并将延期才能完成。,第六节 挣值分析方法,项目挣值管理案例分析,某项目的成本总预算是13万元，要求10周内完成。该项目可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：1万元。并且，工作包1的任务发生在第1、2周;工作包2的任务发生在第3-9周;工作包3的任务发生在
31、第10周。,项目挣值管理案例分析（续）,1、建立成本基准计划（即确定计划值PV）成本基准计划是一种按时间分段的预算。按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值PV）。已知工作包1的任务发生在第1、2周;工作包2的任务发生在第3-9周;工作包3的任务发生在第10周;首先要安排各工作包在任务发生时间段的成本，这样就可以计算出每周的成本预算合计和截止到该周前的累计预算值（计划值PV）。见表一：,项目挣值管理案例分析（续）,计划值（PV）的计算过程如下：第1周结束前的计划值就是合计值1万。第2周结束前的计划值是第一周结束前的计划值加上第2周的预算合计值。同样，第3周结束前的计划值是第2
32、周结束前的计划值加上第3周的预算合计值。依次类推，可得出第8周结束前的计划值是11万，第10周结束前计划值是13万。,项目挣值管理案例分析（续）,2、记录和计算实际成本在每周结束前记录每个工作包发生的实际成本，再计算这一周发生的实际成本的合计值，进而计算出截止到本周前发生的实际成本（AC）。见表二。实际成本（AC）计算过程如下：第1周结束前发生的实际成本就是合计值(0.5万)。第2周结束前发生的实际成本等于第1周结束前发生的实际成本加上第2周发生的成本合计。同样，第3周结束前发生的实际成本是第2周结束前发生的实际成本加上第3周发生的成本合计。依次类推，计算出第8周结束前发生的实际成本是11.5
33、万。,项目挣值管理案例分析（续）,项目挣值管理案例分析（续）,3、记录和计算挣值在每一周结束前先估算出各工作包工作量完成的百分比，再把这些百分数乘以对应工作包的预算（BAC）转换成货币值。把这些货币值相加即可得出截止到这一周结束前的挣值。见表三,项目挣值管理案例分析（续）,4、绩效分析在工作执行前制定了成本基准计划（PV），执行过程中记录和计算了实际成本（AC）和挣值（EV）。在每个绩效报告期到达时刻，就可进行绩效分析了。本案例中，我们在第8周结束时刻来做绩效分析。第8周结束时刻的成本、进度偏差为：CV=10.5-11.5=-1(CV0，成本绩效差)SV=10.5-11=-0.5(SV0，进度绩效差)转换为成本、进度绩效指数为：CPI=EV/AC=10.5/11.5=0.913SPI=EV/PV=10.5/11=0.955根据公式，算得全部工作完工将需要的成本是：EAC=总预算/CPI=13/0.913=14.23(万元)，orEAC=AC+（总预算-EV）/CPI=11.5+(13-10.5)/0.913=14.24(万元),
