国富创新—成都熊猫万国商城有限公司诊断报告.ppt

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1、,建设工程,二零零四年三月,成都熊猫万国商城有限公司,北京国富创新管理咨询公司,调研与诊断报告,执行力,目录,诊 断 概 要,赢利模式诊断,组 织 诊 断,人力资源诊断,项目进程,70天工作时间,熊猫城前期管理诊断,组织设计阶段,组织框架基本职能设计,岗位设置及说明书设计,5,8,项目的启动,内、外部资料收集分析,执行力诊断,0,1,3,4,内部访谈、调查分析,2,目标、绩效、薪酬体系设计,目标、绩效薪酬设计阶段,素质模型的建立,6,流程的输理,7,辅助 实施,9,我们对公司中、高层管理人员进行了访谈,此次访谈范围涉及公司所有部门，总共访谈23人次,同时进行了广泛的数据收集,在公司协调小组积极

2、配合下，收集到了公司的大量资料，并进行了分析,通过运用以下的分析框架对执行力状况进行分析,目标与绩效管理分析,适合战略发展的需求,企业组织结构分析,薪酬管理分析,适合企业赢利模式的升级,人力资源现状分析,公司战略赢利模式分析,目录,诊 断 概 要,赢利模式诊断,组 织 诊 断,人力资源诊断,熊猫城的发展，经历了三个阶段,19932002年,20022004年,2004,拆迁拖延，被迫停航,完成拆迁，成功起航,建好机制，顺利远航,由于政府拆迁拖延工作停滞新能源高速成长，出现问题,新能源公司发展高峰，进行大规模的投资，熊猫城是其中之一,大的市场环境变化，购物中心从概念上到活生生的被人看到。销售在在

3、东部大区取得实质性的突破。政府及外部的关系起到微妙的变化,项目开始顺利开展，一期封顶,进行房地产开发模式创新盈利模式升级带来战略与管理模式升级,10年来的发展和探索，使熊猫城拥有独特的优势,但是，外部环境的变化和内部资源的压力，使熊猫城的未来发展面临风险,宏观环境复杂 国家宏观经济政策的调整市场的不可预测性,竞争环境复杂 客户群需求多样化 郊区化趋势开始出现 潜在的竞争对手,赢利模式与管理模式 升级问题资金问题领导体制问题商业经营类人才不足，招商面临挑战,压力,未来发展的风险,宏观环境,行业环境,内部资源,这些风险可能导致公司经营失败,战略定位是否准确,对新赢利模式准备不足,招商面临考验,商业

4、管理人才匮乏,公司财务状况,业务、职能部门定位不清、运作不畅,公司经营失败,公司基础管理薄弱，管理体系不健全，计划、组织、协调、控制等管理职能得不到有效发挥，造成管理水平下降，执行力不足，公司运作风险加大，最后可能会引发企业经营失败。,但是公司也有发展的机会和自身的优势,随着人民生活水平的提高，对休闲娱 乐式购物方式成为时尚 房地产业稳定的发展阶段的到来,世界都市中心第一MALL 政府政策支持是政府将熊猫城视为CBD 支柱性建筑的重要标志 拥有一批干练的中高层管理人才 主要领导者对事业的执着和创新的思维,政府宏观经济环境的变化 招商能否成功 业态规划是否符合市场需求 资金问题的解决,缺少商业经

5、营类人才 基础管理落后，部门职责不清，效率低下 汽车时代到来，停车位有限,机会,风险,优势,劣势,为了充分发挥现有优势，抓住发展机遇，公司管理层需要对外部环境、内部资源进行审慎的思考,外部环境分析,内部资源分析,确定赢利模式,确定核心优势,政策变化的趋势 行业未来发展的前景 未来竞争的走向,由地产投资模式过渡到SHOPPING MALL经营模式,人力资源状况 财务状况 企业基础管理现状,在未来逐步构建围绕核心业务范围的能力,提出明确的战略目标，制定完整的战略规划,地产开发Shopping mall经营与管理,地产开发综合商业业态管理,赢利模式创新管理模式创新,高效资产强势品牌优秀团队,2002

6、-2004年建设阶段2004-2006年商业经营初期,业务范围,核心价值确认,总体目标,核心价值实现手段,核心价值实现阶段,熊猫城发展历程表明它在超常规环境下创造了超常规运作模式,位于市中心的超大型购物中心可创世界之最,项目从立项到建成时间跨度之长几创世界之最，公司近两年获得了快速增长,公司在极其恶劣的环境和艰难的处境下，创造了以小博大建设超大型商业地产项目运作模式,超大型地产开发商兼营超级商业中心经营管理也可圈可点,超常规运作创造了极其特殊的赢利模式 超常规地产开发 超常规的商业经营管理模式,熊猫城赢利模式面临的挑战由纯粹的地产经营赢利模式升级为地产开发商业经营管理赢利模式，两种赢利模式不可

7、避免发生客户、产品、组织、文化、激励机制、人才等资源的碰撞和摩擦，在没有清醒认识和专门设计情况下，必然导致这两种模式都很模糊,目前熊猫城赢利模式特点虽然突出但仍有待清晰和完善，企业家的首要任务是制定机会明确，重点突出，整体协同的企业战略及其可以有效保障战略实现的赢利模式,利润源（客户）,利润屏障,利润点产品或服务,利润杠杆,利润家,业务运营,组织,文化,机制,人才,客户是唯一的利润来源，客户的分类、需求、定位及合理的结构决定了我们的竞争优势和业态设计，我们在调研中，没有感受到本公司对客户的科学分析，这对试图吸引30万客流的mall来说，是很危险的。,利润源客户模式,冲破竞争对手的利润屏障才能获

8、得客户青睐，构筑竞争者难以模仿和打破的利润屏障，才能持续为客户创造价值，获取利润。熊猫城在其规模优势的基础上，还需建立品牌优势、技术优势、服务优势、奇异优势或绝佳优势。大不等于好！,低成本？绝佳？,核心技术：管理？服务？,品牌,奇异,利润屏障,利润屏障竞争优势,利润点是公司提供的产品和服务，也是顾客的价值索取物，利润点是个集合体，它可以是产品的组合，服务的组合或者产品与服务的组合。最有价值的利润点是企业优势点、客户需求点，竞争者薄弱点的结合，熊猫城的利润点还需进一步推敲。,利润点产品或服务,利润杠杆是企业创造客户价值，实现利润的业务内容和运作过程，业务内容和运作要求组织、企业文化、机制和人才的

9、支持。,利润杠杆业务内容和运作模式,业态设计,物业管理环境设计,建筑设计,招商与销售,关键价值环节,熊猫城的赢利模式以利润家的远见卓识和个人创新为特点,利润家的远见卓识与个人创新模式比较适合于贸易、资本运营，地产投资、高科技企业和组织发展初期，经营环境极其恶劣的发展阶段，这时企业需要领导人的个人魅力和对事业的执着精神带领企业走出困境，对即将涉足大型商业、娱乐、餐饮的超级购物中心，这种赢利模式的升级面临挑战。,企业家的远见,利润家赢利模式在公司治理结构和决策体制不健全的情况下，既具有跳跃式增长的特点，同时也存在公司突然瓦解的风险,资金问题政策问题,关键人才问题,管理模式问题,赢利模式问题,远见卓

10、识和个人创新利润家赢利模式：要“跳跃”不要“跳空”,由于其运见而导致员工无法理解其思路，如果领导人不善于界定自己的优势领域，经常在并非自身优势的专业领域忽发奇想，将为企业带来灾难性的后果一旦企业规模超出一个人控制的规模，就会导致停滞或混乱个人权威严重影响了组织权威，个人创新代替了组织创新，组织的力量受到个人权威的削弱，组织的约束和激励作用没有得到发挥，产生了组织幼稚症组织内的其他成员有于长期听命于领导指示，其创造、计划、领导、组织、协调、控制能力弱化，导致人才幼稚症人才能力得不到发挥，无法实现其成就感而有较大流动性，组织凝聚力受到削弱,远见卓识和个人创新利润家赢利模式：往往有一个有远见，极富创

11、新精神和事业使命感，个人能力极强的企业领导人，由于其创新性和蔑视权威的挑战精神及某一方面极强的操作能力导致经常打破常规，获得意外的成功企业在领导人鞭长可及的规模情况下可以获得迅速成长，企业在艰难困苦情况下由于有执着的信念可以屡渡难关,搭建结构互补的领导团队，完善决策体制和管理模式是利润家赢利模式发挥最大效力的关键,结构互补的团队：由背景单一、专业单一、非职业化、个性相互冲突的团队升级为专业互补、职业化、个性互补的领导团队,决策体制：由个人决策的体制升级为集体决策或专家咨询委员会制决策,管理模式：由粗放的、经验的、不成文的、人大于规范的管理模式升级为严密的、科学的、成文的、规范大于人的管理模式,

12、由个人创新型利润家模式升级为组织创新型利润家模式和战略创新型利润家模式是利润家赢利模式的必由之路,个人创新利润家模式,组织创新 利润家模式,战略创新 利润家模式,个人权威大于组织权威 领导者有远见卓识 个人创新多于组织创新 专注于做事 挑战风险极限 执行方面干涉过多 以人控制人,组织权威大于个人权威 领导者善于用人和强调团 队建设 执行方面按制度办事 积极推动组织创新 以制度控制人 以规范控制风险,组织权威大于个人权威 领导者有远见卓识 专注于战略和赢利模式 专注于客户 专注于文化建设 专注于选拔人才 以战略控制风险,超常规的运作模式，建立了超常规的赢利模式，对企业管理模式提出了更高的要求，更

13、加凸显管理模式的不适应,利润源（客户）,利润屏障,利润点产品或服务,利润杠杆,利润家,业务运营,组织,文化,机制,人才,超常规的运作模式形成了超常规的管理模式,决策高度集中，执行高度分散高风险决策，为规避风险，领导事必亲躬组织结构“超级”扁平化，“两竿子文化”个人权威影响组织权威人性化管理蜕变为人情化管理,目录,诊 断 概 要,赢利模式诊断,组 织 诊 断,人力资源诊断,企业战略和赢利模式的成功实施是一个系统工程，取决于赢利模式各要素和管理模式各种因素的有效配合，其中最重要的是组织结构和人力资源的因素,硬件因素,软件因素,风格,人力资源,制度,战略,组织结构,技能,共同的价值观,7S 组织设计

14、杠杆,远景,赢利的模式,管理模式,设计的杠杆,价值观,核心技能,企业成功关键要素,麦肯锡总结3/4的战略失败是由于组织没有能力实施,100%=340,麦肯锡的建议有,缺陷,17%,其它,8%,客户不愿或没做,好变革的准备,35%,组织缺乏实施战,略的能力,40%,组织结构类型的选择,战略指导,希望的行为,结构的选择,1、整个组织的更高的一致性,集权小的控制跨度，众多的层级职能型结构,2、快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场,分权更少的总部员工扁平的结构业务单位的结构适应战略指导（地理的/产品的/市场区割的）,3、快速的技术创新,集中化的技术员工，以追求知识的经济性分散化的任务队伍，以

15、追求专注、进取心,4、削减成本,更扁平的结构；很宽的控制跨度,不同的赢利模式采用不同的管理模式,不同的管理模式决定了组织结构设计的类型，需要根据熊猫商城针对不同业务所采用的管理模式来确定组织结构类型.,组织结构作为企业分工合作的结构体系,对企业的运营有重要的影响,对企业运营有重要的影响,举 例,组织结构是一个动态的概念，它服务于企业战略的需要，不同的战略目标和赢利模式要求相应的组织结构提供平台的保障。,发展战略,组织结构是企业为实现战略目标分解工作的方式，这种方式通过在企业内部分工合作，在职务范围、权力、责任等方面形成了一套结构体系,职能结构完成战略目标所需的各项工作及其比例和关系,层次结构各

16、管理层次的构成（纵向结构）,部门结构各管理部门的构成（横向结构）,职权结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,运营成本,工作效率,满足客户需求的方式,员工的行为方式,管理模式,良好的公司组织结构应符合下列八项要求,良好的部门设置应符合下列标准,企业关键能力,战略目标,职责和评价指标,核心流程,角色和胜任能力,部门组织结构,实现公司战略目标，需要哪些关键能力？该部门为公司关键能力做了哪些贡献？,支持公司关键能力实现，部门关键职责有哪些？衡量部门关键职责的KPI是什么，以KPI监控关键职责的落实情况。,组织结构设计要保证执行关键职责的核心流程顺畅运转关键活动是什么？关键的关系有哪些？关

17、键的产出是什么？,使部门实现关键能力，需要做哪些工作？需要什么样的关键岗位与胜任能力保证关键职责的完成。,该部门结构是否同公司的组织结构相协调？该结构是否体现了部门关键能力所要求的关键职责？,公司目前组织结构图,董 事 会,监事会,总裁（副总裁）,投资发展总监,工程总监,营销总监,经营总监,财务总监,行政总监,设计室,技术室,预算部,销售部,策划部,东部大区市场开发中心,招商部,物业管理部,海底世界公司筹备组,精彩世界公司筹备组,塔楼酒店公司筹备组,财务部,资金部,总裁办,人力资源部,二期筹备组,战略发展部,信息管理部,投资及资产管理部,审计部,安装工程部,合同招标部,采购部,装修工程部,客户

18、服务部,成本控制部,赢利模式的升级带来管理模式的升级，同时也要求组织结构的进行相应的调整,公司快速成长 房地产开发模式的创新项 目向公司的转型 房地产开发公司向 SHOPPING MALL经营管理 集团的转型 房地产开发与资本运作利 模式向MALL经营与品牌、资本运作赢利模式转型,管理模式创新与转型,组织结构类型：由职能型向产品型、事业部制矩阵型或其混合型转变,管理方式：高层管理者由控制者向领导者转变由个人治理向规则治理最终向文化治理转变,公司现有组织结构，采用的是决策高度集权的职能直线组织结构，这是熊猫商城破冰起航的特殊时期取得成功的保证；同时，由于执行力过于分散无力，这种结构不仅需要向适度

19、授权的职能层级完善，甚至需要根据公司未来发展而进行转型,现有职能型组织结构诊断,利,弊,适合管理水平技能不高，擅长执行的组织集中调动公司资源有利于采用统一的政策并实施最佳运作方法部门专业职能的发展及经验积累,适合企业规模不大，业态不多产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做,不适合企业规模较大、业态较多的企业产品类别区别大，销售的目标市场、客户模式不同业务赢利模式多，专业要求高，产品开发和生命周期较短企业文化讲究团队力量而非个人英雄主义，群策群力产品/服务需要为客户量身定做,由于内部控制的需要而导致

20、分工过细，增加了协调难度，运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调降低了关联部门因协调增加成本的经济性,公司主要领导在资源匮乏情况下靠个人奋斗成功支撑起熊猫商城今天的发展态势，这归功于主要领导人的权威及事必亲躬，在企业尚处在生存阶段，先发展再规范，无可厚非，但当企业发展到一定阶段，再忽视管理方式将成为灾难，需要边发展边规范，通过适当分权，建立起高效进取的团队，最高层管理者由控制者向领导者转变，管理方式由个人治理向规则治理转变，最终向文化治理过渡。,现有决策高度集中管理方式诊断,利,弊,充分发挥总裁专业水平和能力即时决策，迅速行动减少协调,适合：天才式具有直觉

21、型战略思维的领导者企业初创乱世经营情境下决策缺乏团队领军人物，管理层能力不高企业无力系统规范制定合理游戏规则运作,不适合：企业规模大，公司领导人难以具有一眼看到底的天分和精力产品类别区别大，销售的目标市场、客户模式不同，业务赢利模式多，专业要求高需要规范运作的组织。企业文化讲究团队力量而非个人英雄主义，群策群力讲究市场导向或客户导向的组织,公司高层领导的战略意图员工难以理解，行为短期化越级指挥，越级请示，破环集分权原则，老板个人权威无意识压制了组织权威，指挥层职能权力弱化为无力的执行者，导致组织缺乏创新主要领导者过于偏向直接控制，而忽视作为计划者、组织者、领导者、协调者职能，由于个人不可能拥有

22、全面专业的知识，无限精力，造成在自己擅长领域做不好，不擅长领域又过多干涉不利于班子团队形成，难以群策群力、分工合作不利于面向未来建立起全新的、非常规范、科学的管理模式与体制,部门设置与横向协调诊断,工程部门设三个部门 策划部门曾经设两个 责任推诿，影响效率 部门在沟通和协调上 存在一定的问题 某些环节出现问题会 导致工作停滞,纵向控制机制诊断,部门职权职责诊断,岗位角色任职能力诊断,运营流程诊断,管理制度诊断,目录,诊 断 概 要,赢利模式诊断,组 织 诊 断,人力资源诊断,实现战略目标需要企业各种资源的支撑与整合，其中人力资源是至关重要的一项,但公司现在在人力资源方面存在着综合管理人才、专业

23、人才缺乏和效率低下的问题，具体体现在,专业人才缺乏：公司缺乏一些能把握全局，具有综合管理能力的人才公司中高层人员基本素质比较高，但专业人才缺乏，如项目管理、商业经营等专业人才效率低下：没有给人员搭建足够展示才华的平台，在岗人员觉得不能充分发挥自己的能力一方面公司招聘人才，另一方面内部员工工作不饱满缺乏人员竞争与退出机制，无法淘汰人，人浮于事,现有人员的专业结构满足不了公司发展成为商业地产经营公司的需要,资料来源：公司2月份人力资源信息报告,图示表明：公司目前主导人员为地产开发项目人员，而缺少商业地产经营人员。,很多员工感到现有的工作并不适合自己，人事不相宜的现象降低了工作效率,38%以上的员工

24、认为工作不能发挥个人的技术和能力,资料来源：公司问卷调查,基于战略的科学的人力资源管理体系仍需加强,工作分析是整个人力资源管理工作的基础，是人力资源管理者首先应完成的工作。但是，由于公司成长迅速，没有及时进行工作分析，也没有制定各岗位的职务说明书，这不仅使得许多员工不清楚自己的工作职责，也直接影响了人力资源管理工作的展开,招聘,培训与开发,考核与薪酬,晋升与激励,人力资源规划,访谈资料：“但是职责的不清，工作的分配和负责人的确定随意性太大，和下级配合的难度较大”。“职责上的划分也不是很清楚，多数工作是随机的工作安排，落实到纸面上的正式的不多”。“公司总体管理差,流程不畅,没有计划,职责不明”。

25、,人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分，同时也是各项具体的人力资源管理活动的起点与依据，熊猫城还未针对未来的赢利模式和战略目标制定相应的人力资源规划,未来的结构,需要哪些人才,通过何种渠道得到这些人,怎样才能让这些人发挥才能,我们现在的人员评价,人力资源规划,解决的措施和方法相关的准备与关注,人力资源开发规划的缺乏直接导致了招聘计划失去方向性的指导，使得招聘没有充分发挥内部人力资源的合理调配，有时还对现职人员造成不必要的困扰,实际工作效果,员工素质模型的建立是人力资源管理工作的重要组成部分，通过它可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效，实现企业战略目标的基

26、点，熊猫城尚没有开展这项工作,目标与绩效管理的最佳管理实践,绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现战略及目标的一种管理活动。建立以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系。,进取性强又可衡量的目标,迅速而广泛的绩效成绩应用,与目标相适应的高效组织结构,透明而有效的绩效沟通和绩效评价,明确一致且令人鼓舞的战略,绩效管理的基本要素,绩效管理的核心思想 在于不断提升组织和员工绩效,设计最佳的目标应有完整的结构，同时符合SMART原则,个人目标,战略目标,目标分类,部门目标,经营目标,目标制定SMART原则,目标是否具体？

27、,目标是否可以衡量？,目标能否达到？,目标与工作是否紧密相关？,目标有无明确的时间要求？,Specific,Measurable,Attainable,Relevant,Time-based,公司整体战略目标的实现有赖于子战略目标和执行系统的构建,目标手段链,指 挥 链,明确的目标体系是战略实施成功的关键：公司战略目标层层分解，上一级目标实现的手段是下一级的目标，最终落实到每个部门、岗位、个人。,目标为行动指引方向，评价结果，减小风险。企业内部目标是分层次的，不同层次目标为公司整体战略目标的实现服务,目标体系需要固化在符合战略要求的组织结构中，并通过科学合理的管理流程来保证目标的实现。,熊猫城

28、提出总体战略目标，作为公司长期战略目标显得周期过短，作为短期目标又不是很具体，同时目标缺乏环境分析和资源分析,地产开发Shopping mall经营与管理,地产开发综合商业业态管理,赢利模式创新管理模式创新,高效资产强势品牌优秀团队,2002-2004年建设阶段2004-2006年商业经营初期,业务范围,核心价值确认,总目标,核心价值实现手段,核心价值实现阶段,战略目标,形成一块优质的高效资产构建熊猫城强势品牌建设一支优秀的经营管理团队,同时，公司没有较明确的战略计划和战略实施方案,战略目标在业务层面和部门层面进一步分解和落实应遵循科学的程序和步骤，公司在这方面应引起足够重视,明确部门宗旨、职

29、责和目标,分析供需关系及竞争环境和自身优劣势,根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,落实主要策略的推进计划和里程碑,确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,公司整体战略,战略,财务战略,人力资源战略,标层解目层分,目标落实为具体的行动计划和方案,制定行动方案,战略目标虽然试图分解到业务层和职能层，但因目标合理性和评价标准难于确定，未能实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动；,公司整体战略,业务战略,职能战略,存在缺失,绩效考核是战略目标实现的主要保障手段之一,战略规划系统,财务系统,人力资源系统,信息管理系统,控制管理系统,业务控制,财务控制,绩效控制,信息控制,管理者通过绩效控

30、制掌握并改进组织的整体效果；通过对员工的绩效考核来评估员工的表现。,以业绩考核为核心的绩效管理是企业战略目标实施的关键,战略规划,业绩管理程序,经营计划,公司战略,经营计划,资本计划,制定关键业绩指标,制定资本预算,完成公司经营预算,确定业绩目标值,签定业绩合同并根据目标评估业绩,程序,计划,预算,经营,组织意义,战略意义,长远发展意义,提供客观、公正衡量个人贡献的标准，与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对人的激励。,通过强化、分解战略，明确个人使命赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任。,通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步推动个人在组织中的成长及其价值

31、的实现。,资本预算程序,缺少对部门全面、系统的考核体系,熊猫城存在以下现象：绩效考核仅限于人力资源部工作，忽视了其他部门和员工的参与,我表现到底怎么样?,干好干坏一个样！,考核决定及奖惩权不在我这里，谁会听我的？,员工需要了解自身绩效被认可程度,领导需要相应权限来考核员工优劣,员工不清楚对自己的考核,直接领导无对下级的奖惩权,存在的现象,需要解决的问题,内部管理对员工缺失考核，导致内部平均主义，没有发挥考核的作用,没有发挥绩效考核的强大作用,据调查问卷结果统计表明：企业没有具体明确的考核指标,据调查问卷结果表明：目标和绩效考核方法宣贯与讲解不够、未得到员工理解,调查问卷结果表明：许多员工并不十

32、分了解公司的考核制度,据调查问卷结果统计表明：考评缺乏公正性和合理性,据调查问卷结果统计表明：上司对下属表现的反馈工作存在，但还需进一步加强。,最后，考核结果应该与各种激励挂钩，但目前熊猫城的考核仅限于员工评优和奖金分配，绩效考核的应用不全面，激励效果不佳；,奖金分配,干部晋升,岗位调整,专向培训,薪酬调整,绩效提高,组织目标实现,考 核 结 果,精神鼓励,据调查问卷结果统计表明：绩效考核在肯定员工成绩方面是没有发挥应有的作用,目标与绩效考核存在问题的汇总,目标与绩效,目标,总目标不健全，没有形成目标结构 目标缺乏科学的程序化的论证 目标缺乏环境分析和资源分析 目标宣贯和讲解不够、未得到员工理

33、解 缺乏具体实现策略的研究,总目标与策略,部门KPI与计划,个人目标与工作方案,绩效,绩效思路不明确,定义绩效,绩效考核,绩效反馈,绩效应用,部门与公司目标缺乏一致性和连贯性 部门间缺乏配合性目标 没有部门周密工作计划安排 部门目标没有分解到个人目标,个人无工作方案 缺乏指导培训反馈,考核标准不明确 考核周期不合理 考核内容不全面,考核结果未反馈,绩效结果应用单一,目标与绩效考核诊断小结,经了解和分析，目前熊猫城在内部管理中绩效管理体系正在建立，体系比较完整，但绩效指标和标准还有待进一步推敲，绩效管理体系有待进一步完善。为了有效的实现企业的战略目标，建立一套以战略为导向的KPI为核心的绩效考核

34、体系势在必行。,薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分，是战略实现的关键驱动手段,但公司没有建立完整的薪酬体系,制定本企业的薪酬原则与战略,工 作 分 析,岗 位 评 价,厘定薪酬结构,市场薪酬调查,确定薪酬水平,薪酬评估与控制,基于业绩考核的薪酬管理是连接战略目标与员工行为的重要桥梁，是战略驱动的最关键因素。,基础工资,薪资结构,各种福利补贴,同时在薪酬管理上存在很大的问题,首先为薪酬结构不合理，一般员工固定工资比例较高，高管人员尚未实行股票期权制，不利于发挥对普通员工的激励和对高管人员的凝聚作用,绩效奖金,资料来源：协调组提供资料,员工基础工资在总收入中比例过高,午餐费及津贴、公休补贴,一般

35、员工的年度奖金相当于一个月的工资总额,由于实行谈判工资制，致使岗位相同能力相当后来人员的薪酬比先来人员高，薪酬要求高的人员比薪酬要求低的人员薪酬高，无法体现岗位价值。,工作分析,薪酬体系,岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构,岗位评估,其次，在部门内部分配时，缺乏对员工的考核，无法真正体现员工的业绩水平,员工内部、外部、自我三方面仍存在严重的不平衡心态，因此，建立以激励为导向的具有市场竞争性和内部公平性的薪酬体系势在必行,资料来源：公司问卷调查,内部公平,自我公平,62%的人员同意分配制度不合理，不公平,42%人员不同意公司的薪酬水平比同类公司所付出的高,66%的人员同意薪酬与工作职责不相符,外部公平,诊断报告演示结束！,北京国富创新管理咨询有限公司 二零零四年三月十二日,感谢熊猫城领导和员工对项目组工作的大力支持！,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,