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1、谨呈Presented to:苏州渐建地产 主呈：徐正蔚总经理、抄送：罗安平先生Proposal forProperty Management Consulting Services（苏州木渎）项目 前期物业管理顾问咨询建议书拟稿：黎宇清日期：2008年12月09日,首先要感谢苏州浙建地产有限公司的各位领导能够在百忙之中抽空阅读本人对“苏州木渎项目”所做的“物业管理服务顾问建议书”，并同时感谢各位领导在该项目上对我的支持与帮助。本人做为一名物业老兵，尽已所能，至诚服务，力求达到贵司对物业管理顾问的目标，也发挥本人知识及经验，价值得以体现！,前 言,目录,目 录,苏州木渎项目前期物业管理顾问咨询
2、方案的依据苏州木渎项目前期三大阶段及顾问重点工作苏州木渎项目如何量化顾问的效果根据苏州木渎项目的特点，提出的一些思路其他,本项目前期物业管理顾问方案的依据前期三大阶段及顾问重点工作如何量化顾问的效果根据本项目的特点，提出的一些思路其他,一、本项目前期物业管理顾问方案的依据,大业主（开发商）,小业主/租户,1.1最常见的四角关系,物业顾问 开发商物业企业小业主,问题,这么多角度的需求物业顾问坐标在哪儿？,一、木渎项目前期物业管理顾问方案的依据,背景,物业管理成了大家都在打的一张牌,思考对策,物管顾问定位,1.2：开发商对前期物管顾问的相关思考,房地产资源/产品同质化严重竞争激烈,2008年政府控
3、制措施及年底的金融风暴,借助物管品牌，寻求卖点，销的快（现金为王）为业主提供优质的服（建立物业管理团队）以客户为中心，物业管理工作前置，完善产品设计人性化顺利交付，让物业早期介入，产品细节化提高物业服务水平，形成业主体验效益，节省项目后续广告成本,教练,技术专家,顾问,教育者,领导,一、木渎项目前期物业管理顾问方案的依据,图纸设计,开工建设,销售/招商,交楼-物管,物业第一阶段,项目立项规划图确定,物业第二阶段,开工项目开盘,接管验收/交楼管理,物业第三阶段,（项目进度计划表）,目标：产品实用性后期运营节能,目标：了解管线,目标：物业文件支持销售,目标：竣工备案下交楼88%,目标,阶段性前置证
4、书,物管阶段,1.3时间段,4种模式,多人驻场式,咨询方提供各种专业人才驻现场，实施,培训式,开发商派出各系统人员，到顾问咨询方进行培训/实操，使受训人达到独立开展各种业务工作的目的,顾问单人式/不驻场,由专业物业顾问，定期/不定期前往现场解决问题,资料和技术援助式,不到现场，仅提供各种资料，通过电话、传真、QQ、视频等获得顾问支持,综合式,上述方法综合起来，共同实施,单人驻场式,咨询方一名经理现场，指导业务工作，需要支援时向总部获取,常规性服务,实力输出性,知识输出性,专项顾问性,1.4物业顾问咨询常见4模式，6种实施方法,一、木渎项目前期物业管理顾问方案的依据,6种操作方法,针对刚起步的开
5、发商,内地一些名牌的开发商,根据合作方需要精心策划一系列管理方案，且专人跟进实施，保证效果,提供大量数据,资料,并对之整编,形成规范性文字资料,提供不同阶段的知识性输出,顾问公司/人员根据自身的特长,向客户提供不同的专项顾问咨询;如安全防范、机电选型及维保、接管验收、交收楼、装修管理、创示范、ISO审核认证等,一、木渎项目前期物业管理顾问方案的依据,1.5物业顾问咨询服务工作内容5种类型,关键词：物业管理技术的输出,一、木渎项目前期物业管理顾问方案的依据,1.6物业顾问咨询服务内容,总体策划,在当地市调，研读开发商项目可行性报告，规划意图、设计方案，确定物业管理定位,优化设计,建筑空间利用，设
6、备比较选型，供配电系统日后运行经济性，出入口设计（安防及以后人力资源节约）、会所/商业功能划定（经济效益）、物业办公用房、户外空调合理性、设备房环境通风安全是否满足运行需求,项目开工/物业销售,隐蔽工程了解。协助开发商制定物业收费标准（符合其经营战略和政府收费规定）、管理规约、物业协议并向客户明示。对销售人员进行物业管理法规等培训。指导售楼部、样板房的物业管理及形象展示。解答业主异议,VI系统/垃圾桶/体育设施协助,按照小区/商业总体建筑风格和当地文化特点，提供公众警示、区域指引等物业管理标识在开盘前先制作安装一批，配合销售的现场，让业主体验,设备安装、试运行，培训，了解设备性能、参数；提供验
7、收规范程序、验收组织方案，记录文本；提出工程整改意见；保修书的签发；钥匙的接管；业户/物业产权资料移交,组建物业公司,协助开发商组建/选聘物业公司，提供设立登记、税务登记、资质申报等。协助拟订管理架构、人员配备方案。提供员工手册、各类工作手册、作业指导书。协助物业企业招聘员工。,协助编制业主入伙方案，流程，现场布置，组织业主入伙仪式；解答业主有关咨询、质咨；,协助开发商/物业公司制订符合ISO9000的标准和本物业实际情况的物业管理运作体系文件,迎检创优,协助开发商/物业公司创建市/省/国示范小区的活动，硬件/软件达标，提升物业管理标准化水平,其他,档案管理,资产管理,商业运营,开源节流,接管
8、验收,业主入伙,ISO体系认证,一、木渎项目前期物业管理顾问方案的依据,项目意向书/协议,制订顾问计划,顾问开展工作,参与工程了解管线。配合合作方的营销工作,考察项目，提供相关图纸资料提交考察建议,协助合作方选聘物管人员、组建队伍，并对物管人员进行相关培训,协助合作方做好入伙前的准备工作,定期检查考评，提出建议报告,协助编制小区物管方案,指导合作方日常运作，完善制度,指导并协助合作方做好物业的交接验收工作,协助建立物业管理档案资料,协助测算物管成本，指导会计进行成本核算,交接,做好服务质量跟踪考评、建议、解决遗留的疑难问题,总结,协助编制小区入伙方案,按合同约定的工作内容逐项落实完成,1.7顾
9、问咨询工作流程,1阶段,2阶段,3阶段,本项目前期物业管理顾问方案的依据前期三大阶段及顾问重点工作如何量化顾问的效果根据本项目的特点，提出的一些思路其他,立项图纸设计,开发建设项目开盘,管理处成立交付,针对产品设计，提出功能及配套及安全防范等建议,施工、设备安装的监控市调，物业服务方案拟定销售协助，物业合同签署制定运作文件,开发商、设计单位、物业企业、物业顾问,开发商、建筑商、分包商、设备单位、监理单位、物业企业、物业顾问,开发商、建筑商、小业主、物业企业、物业顾问、相关政府部门,为后续物业管理减少和避免问题打下基础；图纸会审,减少工程给后续物业管理造成的困难，收集管理信息资料；树立物业形象，
10、促进销售,建设和使用的分水岭承前启后，各种问题突出时期,前期介入是物管者与大小业主的磨合期，为后续管理铺平道路,继续管理（正常期）顾问咨询服务质量跟踪阶段,二、前期三大阶段顾问重点工作,管理处运作/办公用房投入使用接管验收交付给小业主,业主（业主委员会）、社区组织、物业企业、物业顾问、开发商、政府部门；,业主装修正常服务物企创新与发展,保证物业正常运行，追求物质业保值、增值，满足业主不断变化的需求；,介入内容,涉及单位,作用及影响,2.1前期介入工作内容、参与者、作用,进度周期,2.2举例：立项图纸确认阶段顾问工作重点,周期（2个月),二、前期三大阶段及顾问重点工作,安防交通绿地布局、浇灌系统
11、照明系统垃圾中转站，垃圾桶布置物业用房/活动场所/员工宿舍/饭堂监控用房/公共卫生间/社区用房,周期（3个月),周期（2个月),规划设计、建筑设计、人防、消防景观设计、智能化等分项设计的配合设计的均好性（高层以景观服从建筑）景观设计与市政设施的关系景观设计与物业用房/公共用房的协调商住的关系,围合方式与智能化与围墙设施商业/住宅的关系广告位，空调等的设置等问题。会所经营的硬件要求配套设施（洗车点/无水洗车）给排水与水景的节能照明系统的节能（分区控制）车库的设计及节能,本项目前期物业管理顾问方案的依据前期三大阶段及顾问重点工作如何量化顾问的效果根据本项目的特点，提出的一些思路其他,三.如何量化顾
12、问效果,要站在发展商企业运作的层面思考问题,要站在物业企业角度日后是否正常运营拟订各类资料、制度；落实战略,要站在小业主角度去完善产品（硬件）,物业运营角度,小业主角度,我们要站在小业主角度去完善服务体系（软件）,发展商立场审视我们提供的服务,企业战略,企业业绩,业主满意,开发商角度,高度决定成就,3.1换位，站在不同角度对顾问的最终目标,总体策划是否与项目实际情况相符,提交建议，可行性，专业性,物业运作资料的实操性,物业运作资料的及时性,业主对物业满意度整体95%,符合战略第一完善产品细节，实用性增加20%,在竣工备案条件下交楼率88%收费率95%设备完好率98%员工满意度85%,3.2策划
13、量化内容,三.如何量化顾问效果,社会效益，产生品牌，产生地产溢价，比竞争对手溢价10%，销售速度快10%,A,B,C,战略就是选择,三.如何量化顾问效果,3.3例：阶段中主动走访客户，（销售协助阶段）客户访谈提问可评分量化,关键词：80分以下，可不支付当月顾问费,三.如何量化顾问效果,顾问项目收尾主要工作包括：顾问项目评审收集、整理、归档项目文件决算顾问项目的实际费用总结顾问项目的经验教训明确顾问项目后续工作（顾问监管期）负责人递交顾问项目结束的信函重新安排顾问项目人员的工作,顾问项目评审对顾问人员在顾问期内已完成的工作结果重新、全面地进行审核、检查、落实项目计划范围内的各项活动是否已经完成，
14、完成的结果怎么样，具体如：检查顾问书编制、提交及执行情况检查建议函递交、回复及落实情况检查项目月度工作计划完成情况检查项目月度报告陈述的工作内容检查各专项工作完成情况检查顾问期各类工作记录,注重回顾，进行修正，主动走访客户，进行评价,对顾问服务效果进行整体评估。客观、公正、全面、有效的方法就是评价被顾问的整体运行状况，通过对被顾问公司的运作管理现状进行全方位、全视角的审视评价，得出顾问服务的效果是好还是坏，是一般还是优秀。见顾问项目整体运行状况评价表,分析顾问服务顾客满意度指标。在顾问期间，顾问方一般都会每季向被顾问公司发放顾问服务质量调查表以了解被顾问公司对顾问服务的意见和建议，顾问项目收尾
15、时，通过对以往顾客意见的汇总、对比、分析，亦可作为顾问项目评审的依据之一。见顾问服务质量调查表,3.4：效果也体现在结束时期,3.5顾问项目整体运行状况评价表,本项目前期物业管理顾问方案的依据前期三大阶段及顾问重点工作如何量化顾问的效果根据项目的特点，提出的一些思路其他,四.根据本项目特点，提出的一些思路,2、相关图纸,1、项目可行报告,4、尚需与渐建地产领导人面谈及了解当地物业情况,4.1思路的来源,3、经济指标,住宅先建,商业后建,但物业用房,监控中心及电房,水泵房设计有待完善商业设计未虑及与SOHO的关系如何处理,车行道非双进双出节能意识及景观车库意识无,售价1万元/平方的支撑点少,如何
16、能在不计容积率前提下解决各类用房,及自行车库放在地下使用不便,【苏州木渎】项目物业提出规划设计建议手册/规划设计物业关注点,解决方案,四.根据本项目特点，提出的一些思路,发现问题,项目产品溢价能力综合性不高,规划设计未与商业运营业态及所需设施考虑,分期开发,先建住宅,但设计院出图的配套水电等设备房有的在商业地块,无法满足一期实际使用,4.2问题与解决,商业规划、商业策划、商业营销，商业运营未能系统考虑，对以后3万平方的商业如何运营应前置考虑,服务重点难点分析：根据项目功能多，客户群体广的特点初步分析，不同功能物业不同类型客户对服务的需求不同，如何令项目整体服务与各个功能个性化个性化服务之间更完
17、美结合，务求另不同类型业主均享受尊贵服务，是该项目服务的重点，同时，也是服务的难点。,四.根据本项目特点，提出的一些思路,4.3服务重点难点分析,四.根据本项目的特点，提出的一些思路,4.4下一步工作思路,第一阶段：企业内部了解,第二阶段：外部环境了解,第三阶段：业主调查,内部访谈,收集资料同行交流,渐建企业战略、目标、项目产品定位、开发计划等了解，项目目标客户群了解,外部环境/政策法了解；竞争对手/标杆企业情况了解,业主抽样了解，渐建以往曾开发楼盘，周边诚意客户,问卷调查,与开发商沟通，木渎项目的物业管理定位，如果双方意见一致，则开始拟写住宅+商业+SOHO综合物业服务方案,专业有偿服务,本
18、物业推出的特色化服务,基本物业服务,针对性服务,特色服务,物业基础服务,目标：既能满足木渎项目的基础服务的需要，又能体现服务档次，提供针对性的服务！,四.根据本项目的特点，提出的一些思路,根据项目功能、人群特点以及形象定位需求分析，我建议木渎项目根据不同功能物业进行物业服务定位，为业主提供针对性强的个性化服务：商铺物业：商务导购服务 SOHO：办公商务服务 住宅物业：管家服务,4.5服务模式定位建议,4.6.1特色服务内容,四.根据本项目的特点，提出的一些思路,贴心管家式服务,“一对一”的高效运作模式,温馨细致的个性化服务,ISO标准高品质的保证,SOHO大堂管家服务,秩序维护工作联席会议制,
19、目的：资产管理保值增值,4.6.2资产管理服务：特别是商铺及SOHO需要资产能流转到效率最高的人手中，进行经营,通过菜单式服务单将租务洽谈、服务内容选择、租金定价、合同订立、服务执行融和一体，为业主提供尽善尽美的资产管理服务。将SOHO/商铺租金+服务内容制作成SOHO/商铺的服务单，由物业按服务单的内容与租户进行租赁合同洽谈，让租户选择服务内容，删除租户不需要的服务内容，剩下的服务内容的收费标准+租金=该租户应付租金。,四.根据本项目的特点，提出的一些思路,4.6.1特色服务内容,四.根据本项目的特点，提出的一些思路,商场导购与推广/营销活动,商业运营与持续招商（出租）,协调商家与消费者之间
20、纠纷（引入调解员机制）,1,2,3,利用自身优势，了解并熟悉现场经营商家的各种产品信息、品牌信息以及促销信息等，为消费者提供集商业信息咨询以及导购服务于一体的高品质服务,根据项目内经营商家多的特点，将对商家的经营活动进行有效监管，包括对商家的品牌审核管理、租约管理、服务监督管理等。,4.7商业特色服务内容,Gemdale Corporation,免费项目收费项目*提供深圳衣食住行讯息咨询*代订国内外订房及航空机位及交通安排*国内外旅游咨询服务*会议安排。*邮件代收发、快递、空运安排。*代订书籍、杂志、报纸。*电话转接及留言服务*代收代缴水电、燃气、电话及杂费。*蚊虫消毒。*附属设备维修*代办房
21、屋租赁、提供租金参考意见*全天礼宾服务，全天保安,收费项目*家居清洁服务。*商务文件打字、传真、复印。*各项文书处理、代办翻译服务。*衣物送洗服务*代办证件、执照年检、年审*特约家政及褓姆托儿服务,服务体系：,服务体系 引进著名顾问提供服务策划，服务方式有更多主动居家的服务，并提供被叫式个性服务。服务内容上考虑客户为居住性商务客户，因此应照顾到客户居家、商务需求。,四.根据本项目的特点，提出的一些思路,4.8 SOHO特色服务内容（商务）,引进著名顾问管理提供服务策划，服务方式有更多主动居家的服务，并提供被叫式个性服务。服务内容上考虑客户为居住性商务客户，因此应照顾到客户居家、商务需求。,资产
22、管理：代办房屋租赁、提供租金参考意见,四.根据本项目的特点，提出的一些思路,4.8 SOHO特色服务内容（管家）,4.9运作流程建议,四.根据本项目的特点，提出的一些思路,政府相关职能管理部门,4.10监督运行机制建议,四.根据本项目的特点，提出的一些思路,顾问经理,本项目前期物业管理顾问方案的依据前期三大阶段及顾问重点工作如何量化顾问的效果根据本项目的特点，提出的一些思路其他,车行大堂/阳光车库考虑因素：写字楼大部分没有车行大堂，该项目设置车行大堂，增加项目卖点，体现开发商注重品质，让项目在同质产品中脱颖而出。建议要点：是否将商业区三楼架空到2.2米做为车库，共同可将原地下车库改为全堂地下室
23、的商业，采用局部下沉式广场，引入景观和人流。车库设在三楼（商业和SOHO）之间，车行大堂的设计考虑明确的人车分流，且使商/办车流人流得以分开，且引导乘车人从二楼一楼商业行走，使车行动线与人行动线互不干扰；,5.1商业阳光车库建议,通过交通障碍物或围栏的设置实现人车分流,人行道,车行道,同质产品中脱颖而出体现尊贵的车行大堂/阳光车库,1层商业,2层商业,3层车库,SOHO,建议：景观式下沉式商业,原地下车库,阳光车库，增加售卖点，SOHO及商业人流车流得以分开，各不干扰,从3F下来，必经1、2商业，增加逗留机会，利于商业，阳光车库，行来感觉爽，日后运营费用省,五.其他,五.其他,5.2前期顾问期
24、间咨询费用,报价（不包括差旅费）,每月前往项目2次每次2天，工作时间每天不少于6H每月提交顾问报告一份完成销售所需公众文件，费用测算等,服务说明,图纸参与期,销售期,接管验收及交楼,每月前往项目1次每次2天，工作时间每天不少于6H以阅图及参加图纸会审为主每月提交顾问报告一份,每月前往项目不少于2次每次2天，工作时间每天不少于6H每月提交顾问报告一份在收楼前提交全部物业管理运作资料,￥2000元/天（周六/日或者节假日）4000元（月）,￥2000元/天（周六/日或者节假日）8000元（月）,￥2000元/天（周六/日或者节假日）据天数计算，预计在10000元/月,如果不是节假日，需本人到项目的
25、，每天计3000元,五.其他,由于本人未与贵房地产公司领导面谈，未能了解公司战 略、项目定位；也未能对当地物管情况进行详细市调，故物业管理后期运作方案，本人拟在了解相关情况 后再提交 附件1为“苏州渐建地产【苏州木渎】项目物业提出规划 设计建议手册/规划设计物业关注点”，是本人阅图纸后 的一点浅见，仅供 参考 附件2为“顾问项目工作清单”，是以后顾问要做的工作,5.3其他说明,期待您的回复意见！感谢为贵司提供服务的机会！专业服务，真诚待友！体现价值！,再次感谢您的阅读！祝：渐建集团开启新篇章，再攀新高峰！,项目战略与定位,策划情景模拟培训,设计方案调整、确定,阶段营销计划,阶段营销总结,策略方
26、案调整,前期沟通,前期策划,项目定位物业发展,前期策划报告之定位,前期策划报告之物业发展建议、营销建议,营销筹备,营销策略执行方案,销售执行报告,筹备实战,合作公司确定沟通执行,预热,价格促销方案,开盘,推动调整,100%销售,销售总结,项目策划工作基本流程,客户积累,销售筹备与开盘,项目跟进,销售前项目服务流程,定位的思路与流程,定位的思路与流程,目标,目标沟通,我们对目标的理解,+,目标通常包括：较高的价格 较快的速度（收益安全）建立市场影响力,构建问题：我们采用S-C-Q结构化分析方法,我们应该怎么办我们如何实施解决方案该方案是否正确为什么没能奏效,情境（Situation）（公认事实）
27、,冲突（Complication）（推动情境发展并引发矛盾的因素）,疑问（Question）(分析存在的问题),需要完成某项任务存在某个问题存在某个问题采取了某项行动,发生了防碍我们完成任务的事情知道解决的方法有人提出一项解决方案行动未能奏效,资料来源：世联模型,通过S-C-Q基本结构的分析我们确定了界定问题的分析模型,资料来源：世联模型,？,R1,非期望结果由特定情境导致的特定结果,S=情境C=R1,R2,Q=如何从R1到R2,情境与冲突通过3C(strategic three Cs)分析描述,客户,营销战略：为满足客户需求，在竞争中获取最优的有利差异,政治/法律环境,市场环境,技术环境,社
28、会/经济环境,项目/企业,竞争,市场战略本质上是处理三个要素之间的关系：消费者、竞争和项目（企业）,环境分析,政策法律环境影响因素（例如别墅、投资型物业、二手房等）市场环境 市场发育水平市场所处阶段区域或类型物业供求关系区域或类型物业价格水平及价格上涨幅度区域或类型物业销售速度区域或类型物业产品水平等,与项目条件对应，经过条件的仔细筛选，可以得到由特定情境导致的特定结果（非期望结果），对照目标，明晰冲突，提出问题,3C战略,3C综合匹配分析得到最优化的战略可以导致期望结果,成功的市场营销战略应具备以下特点：1.明确的市场定位2.项目优势与市场需求之间的相互呼应3.相对于竞争，在商业成功关键因素
29、上有出色的表现,客户,项目/企业,竞争,营销战略：为满足客户需求，在竞争中获取最优的有利差异,项目分析,针对一个地块的价值要素包括：地段要素地段/片区认知度/周边配套（商业/教育）/交通等（可总结为便利性/成熟度/知名度）环境要素自然环境/四至景观/社会人文环境（噪音）等（可判定资源的程度：稀缺、良好还是匮乏）地块要素地形地貌/规模/技术经济指标等（可判断产品的可发挥空间）开发商要素目标/开发商品牌/可利用资源等项目分析面对目标找出可能的定位方向,客户分析,客户细分的标准包括：社会经济因素（社会阶层（职业、支付能力）、家庭生命周期阶段（置业次数）人口统计因素（年龄、收入、性别）地理因素客户偏好
30、包括：生活经验（空间观念、行为模式）心理因素（生活方式、性格特点）价值观（消费观念、价值取向）客户细分与客户偏好对应与项目特征进行匹配寻找或识别市场机会,1、可衡量性,2、足量性,3、可接近性,4、差异性,5、行动可能性,有效的细分市场特征,替代品：普通商品房、经济适用房等潜在的竞争对手：来自项目运作的不同阶段的竞争对手（我们将房地产项目分为不同的阶段，包括前期策划阶段、建筑施工阶段、销售阶段）企业间的竞争：与自己在同一阶段的竞争对手,潜在竞争对手,替代品,土地、建造商、材料商,房屋的购买者,项目之间直接竞争,房地产开发企业的行业特点决定了在不同的竞争阶段，企业关注的重点不同,竞争分析（波特5
31、力竞争模型）,竞争分析,竞争对手分析：竞争对手锁定（基于区域、基于项目特征、基于客户）竞争程度（供求关系、技术更新、营销强度）竞争机会（竞争对手的优势和局限、竞争对手的弱点、市场空隙）竞争面向目标寻找最有利的机会,3C战略与市场环境,不同的市场环境导致不同的思考方式导出战略例如：发育不完善的初级市场项目先导，以项目条件为优先，以市场细分和产品领先引导市场，获取占位优势完全竞争市场而供求关系相对平衡客户先导，以满足客户需求的产品获取高收益完全竞争市场供大于求竞争激烈的市场竞争先导，以有利的 竞争策略使自己立于不败之地,市场竞争战略工具（竞争先导）,识别竞争者分析竞争者选择竞争者,市场竞争战略模型
32、,市场领先者战略扩大总市场保护市场份额扩大市场份额 市场追随者战略 仿制者（counterfeiter）：完全复制紧跟者（cloner）：紧跟着模仿领先者的产品、分销和广告，等等。模仿者（imitator）：模仿者在某些事件上仿效领先者，但在包装、广告、价格上又有所不同。改进者（adapter）：改变者接受领先的产品，并改变或改进它们。,市场补缺者战略在补缺中关键概念是专业化市场挑战者战略确定战略目标和竞争对手 选择一个进攻战略 正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻、游击进攻选择特定的进攻战略,STP战略工具（客户先导）,细分市场Segmentation选择目标市场Targeting定位Po
33、sitioning,细分市场,选择目标市场,S,T,O,W,内部因素,外部因素,SWOT分析,SWOT战略工具（项目+环境+竞争）,SWOT分析的价值要素,S/W（优势/劣势）的价值要素 地段要素 环境要素 地块/产品要素 开发商/项目要素前两个为被动性要素，后两个为主动性要素,具体地说，针对一个地块的价值要素包括：地段要素地段/片区认知度/周边配套（商业/教育）/交通等（可总结为便利性/成熟度/知名度）环境要素自然环境/四至景观/社会人文环境（噪音）等（可判定资源的程度：稀缺、良好还是匮乏）地块要素地形地貌/规模/技术经济指标等（可判断产品的可发挥空间）开发商要素目标/开发商品牌/可利用资源
34、等针对一个即将销售的项目与地块的主要差别在于增加了产品因素：产品因素产品/户型/自身配套/昭示性等对于一个大盘的后续阶段，需要增加项目要素的判断：项目要素口碑/人气/项目知名度/客户群体/前期售价/前后产品差异性/物业管理等,O/T（机会/威胁）的价值要素 宏观要素经济形势（宏观政策）/重大城市变革 中观要素行业形势（一、二、三级市场）/城市规划（交通、市政配套、开发重点、热点等）微观要素市场竞争（片区、楼盘、户型）/客户流向通常对于销售中后期的项目，宏观要素相对失效；反之，对于一个远期的大盘，微观要素相对次要。,观点的判定很重要，它是我们作出策略方向的基础。在分析的过程中，我们强调尽可能多地
35、去考虑优势和机会，尤其是必须抓住核心优势和大机会这是我们“挖掘物业价值”的要旨所在。,既是机会又是威胁，既是优势又是劣势,SWOT分析,我们的战略,发挥优势，抢占机会,利用机会，克服劣势,减少劣势，避免威胁,发挥优势，转化威胁,优势 S,机会 O,威胁 T,劣势 W,战略选择,战略方向的决策模型,项目属性,客户需求,案例借鉴,竞争,同类型项目借鉴,在市场中的地位,战略与定位,战略形成,客户定位产品定位属性定位形象定位价格定位,偶得客户群,游离客户群,重点客户群,核心客户群,客户群1,客户群2,客户群3,客户群4,物业类型、产品组合、户型,物业发展建议,物业发展建议的出发点,需要说明的是：我们给
36、出的不是具体的设计方案，我们给出的是能形成价值点和竞争力的因素（市场接受的产品特征和驱动客户购买的因素）,原则：一切均基于CVA“竞争的价值增加”(Competition Value Added),物业发展建议的考虑因素,市场竞争性,地块价值的发掘利用,客户价值的增加,物业发展建议的考虑因素,市场竞争性：基于市场产品水平调查统计分析（空间 尺度、户型、建筑园林风格、配套水平和数量、配置水平统计表），提出具有竞争优势的方向；,客户价值的增加：客户价值分析基于客户价值分析（客户价值取向、生活方式、空间观念、行为模式分析表），提出客户满意方案；地块价值的发掘利用：基于地块价值分析和规划价值分析提出设
37、计增值方向,房地产项目价值构成,有形的价值使用价值的范畴属于物质层面的是可以物化的可以进行竞争性比价的无形的价值属于精神层面是不能物化的难以复制的是可以自我定价的,产品品牌,价值构成,地段价值,产品价值,服务价值,品牌价值,人文价值,通达价值,外部配套,产业价值,自然景观,社会认知,经济指标,规划设计,内部配套,建材设备,创新价值,基本物业,VIP服务,个性化服务,企业品牌,场所精神,项目精神,有形价值,无形价值,项目外部（社会）配套价值 交通价值 产业价值 自然景观资源 社会认知价值,房地产项目价值构成,交通便利性与可达性,例如：玉渊潭，昆玉河边的项目,商务、或某些产业的支持，例如：亦庄、C
38、BD,生活配套、医疗环境、教育环境等,社会心理对地段的潜在认同，例如：天竺与南城,地段价值,产品价值,服务价值,品牌价值,人文价值,项目基本经济指标价值规划设计价值项目内部配套价值产品硬件配置价值建筑创新价值,房地产项目价值构成,项目楼座与绿地、配套的位置，对景观朝向的利用,建筑材料、设备配备的品质与档次,会所、社区内商业、学校等,容积率、绿化率,风格或户型设计的改良与创新,地段价值,产品价值,服务价值,品牌价值,人文价值,基本物业管理服务的价值 增值的VIP服务价值 个性化服务价值(菜单式装修、个性化服务）,房地产项目价值构成,企业品牌 产品品牌,信心的树立、质量的保证,同一个企业品牌不同产
39、品线的产品形象价值,地段价值,产品价值,服务价值,品牌价值,人文价值,场所精神 项目精神（往往通过符号来表达）,房地产项目价值构成,城市、社会、人文历史赋予项目所在地段的文化特性 例如：什刹海、长城,人：开发者、设计者、居住者、以及其他有社会影响力的项目参与者事：论坛、发布会、获奖物：建筑、文化展览、收藏馆,地段价值,产品价值,服务价值,品牌价值,人文价值,物业发展建议的构成要素,规划布局,建筑平面,建筑空间形象,园林,配套、配置标准,经济指标分析整体形象产品类型建议空间布局建议交通组织启动区选择与分期开发建议细节优化,户型面积与户型配比户型设计建议户型价值点建议,建筑风格建筑外立面建议建筑材
40、质建议,风格建议景观设计要点展示建议,会所功能配套设施装修标准物业管理要点,服务和附加值,赠送人性化细节社区服务,项目物业发展建议,项目战略与定位,策划情景模拟培训,设计方案调整、确定,阶段营销计划,阶段营销总结,策略方案调整,前期沟通,前期策划,项目定位物业发展,前期策划报告之定位,前期策划报告之物业发展建议、营销建议,营销筹备,营销策略执行方案,销售执行报告,筹备实战,合作公司确定沟通执行,预热,价格促销方案,开盘,推动调整,100%销售,销售总结,项目策划工作基本流程,客户积累,销售筹备与开盘,项目跟进,销售前项目服务流程,定位的思路与流程,定位的思路与流程,目标,目标沟通,我们对目标的
41、理解,+,目标通常包括：较高的价格 较快的速度（收益安全）建立市场影响力,构建问题：我们采用S-C-Q结构化分析方法,我们应该怎么办我们如何实施解决方案该方案是否正确为什么没能奏效,情境（Situation）（公认事实）,冲突（Complication）（推动情境发展并引发矛盾的因素）,疑问（Question）(分析存在的问题),需要完成某项任务存在某个问题存在某个问题采取了某项行动,发生了防碍我们完成任务的事情知道解决的方法有人提出一项解决方案行动未能奏效,资料来源：世联模型,通过S-C-Q基本结构的分析我们确定了界定问题的分析模型,资料来源：世联模型,？,R1,非期望结果由特定情境导致的特
42、定结果,S=情境C=R1,R2,Q=如何从R1到R2,情境与冲突通过3C(strategic three Cs)分析描述,客户,营销战略：为满足客户需求，在竞争中获取最优的有利差异,政治/法律环境,市场环境,技术环境,社会/经济环境,项目/企业,竞争,市场战略本质上是处理三个要素之间的关系：消费者、竞争和项目（企业）,环境分析,政策法律环境影响因素（例如别墅、投资型物业、二手房等）市场环境 市场发育水平市场所处阶段区域或类型物业供求关系区域或类型物业价格水平及价格上涨幅度区域或类型物业销售速度区域或类型物业产品水平等,与项目条件对应，经过条件的仔细筛选，可以得到由特定情境导致的特定结果（非期望
43、结果），对照目标，明晰冲突，提出问题,3C战略,3C综合匹配分析得到最优化的战略可以导致期望结果,成功的市场营销战略应具备以下特点：1.明确的市场定位2.项目优势与市场需求之间的相互呼应3.相对于竞争，在商业成功关键因素上有出色的表现,客户,项目/企业,竞争,营销战略：为满足客户需求，在竞争中获取最优的有利差异,项目分析,针对一个地块的价值要素包括：地段要素地段/片区认知度/周边配套（商业/教育）/交通等（可总结为便利性/成熟度/知名度）环境要素自然环境/四至景观/社会人文环境（噪音）等（可判定资源的程度：稀缺、良好还是匮乏）地块要素地形地貌/规模/技术经济指标等（可判断产品的可发挥空间）开发
44、商要素目标/开发商品牌/可利用资源等项目分析面对目标找出可能的定位方向,客户分析,客户细分的标准包括：社会经济因素（社会阶层（职业、支付能力）、家庭生命周期阶段（置业次数）人口统计因素（年龄、收入、性别）地理因素客户偏好包括：生活经验（空间观念、行为模式）心理因素（生活方式、性格特点）价值观（消费观念、价值取向）客户细分与客户偏好对应与项目特征进行匹配寻找或识别市场机会,1、可衡量性,2、足量性,3、可接近性,4、差异性,5、行动可能性,有效的细分市场特征,替代品：普通商品房、经济适用房等潜在的竞争对手：来自项目运作的不同阶段的竞争对手（我们将房地产项目分为不同的阶段，包括前期策划阶段、建筑施
45、工阶段、销售阶段）企业间的竞争：与自己在同一阶段的竞争对手,潜在竞争对手,替代品,土地、建造商、材料商,房屋的购买者,项目之间直接竞争,房地产开发企业的行业特点决定了在不同的竞争阶段，企业关注的重点不同,竞争分析（波特5力竞争模型）,竞争分析,竞争对手分析：竞争对手锁定（基于区域、基于项目特征、基于客户）竞争程度（供求关系、技术更新、营销强度）竞争机会（竞争对手的优势和局限、竞争对手的弱点、市场空隙）竞争面向目标寻找最有利的机会,3C战略与市场环境,不同的市场环境导致不同的思考方式导出战略例如：发育不完善的初级市场项目先导，以项目条件为优先，以市场细分和产品领先引导市场，获取占位优势完全竞争市
46、场而供求关系相对平衡客户先导，以满足客户需求的产品获取高收益完全竞争市场供大于求竞争激烈的市场竞争先导，以有利的 竞争策略使自己立于不败之地,市场竞争战略工具（竞争先导）,识别竞争者分析竞争者选择竞争者,市场竞争战略模型,市场领先者战略扩大总市场保护市场份额扩大市场份额 市场追随者战略 仿制者（counterfeiter）：完全复制紧跟者（cloner）：紧跟着模仿领先者的产品、分销和广告，等等。模仿者（imitator）：模仿者在某些事件上仿效领先者，但在包装、广告、价格上又有所不同。改进者（adapter）：改变者接受领先的产品，并改变或改进它们。,市场补缺者战略在补缺中关键概念是专业化市
47、场挑战者战略确定战略目标和竞争对手 选择一个进攻战略 正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻、游击进攻选择特定的进攻战略,STP战略工具（客户先导）,细分市场Segmentation选择目标市场Targeting定位Positioning,细分市场,选择目标市场,S,T,O,W,内部因素,外部因素,SWOT分析,SWOT战略工具（项目+环境+竞争）,SWOT分析的价值要素,S/W（优势/劣势）的价值要素 地段要素 环境要素 地块/产品要素 开发商/项目要素前两个为被动性要素，后两个为主动性要素,具体地说，针对一个地块的价值要素包括：地段要素地段/片区认知度/周边配套（商业/教育）/交通等（可总
48、结为便利性/成熟度/知名度）环境要素自然环境/四至景观/社会人文环境（噪音）等（可判定资源的程度：稀缺、良好还是匮乏）地块要素地形地貌/规模/技术经济指标等（可判断产品的可发挥空间）开发商要素目标/开发商品牌/可利用资源等针对一个即将销售的项目与地块的主要差别在于增加了产品因素：产品因素产品/户型/自身配套/昭示性等对于一个大盘的后续阶段，需要增加项目要素的判断：项目要素口碑/人气/项目知名度/客户群体/前期售价/前后产品差异性/物业管理等,O/T（机会/威胁）的价值要素 宏观要素经济形势（宏观政策）/重大城市变革 中观要素行业形势（一、二、三级市场）/城市规划（交通、市政配套、开发重点、热点
49、等）微观要素市场竞争（片区、楼盘、户型）/客户流向通常对于销售中后期的项目，宏观要素相对失效；反之，对于一个远期的大盘，微观要素相对次要。,观点的判定很重要，它是我们作出策略方向的基础。在分析的过程中，我们强调尽可能多地去考虑优势和机会，尤其是必须抓住核心优势和大机会这是我们“挖掘物业价值”的要旨所在。,既是机会又是威胁，既是优势又是劣势,SWOT分析,我们的战略,发挥优势，抢占机会,利用机会，克服劣势,减少劣势，避免威胁,发挥优势，转化威胁,优势 S,机会 O,威胁 T,劣势 W,战略选择,战略方向的决策模型,项目属性,客户需求,案例借鉴,竞争,同类型项目借鉴,在市场中的地位,战略与定位,战
50、略形成,客户定位产品定位属性定位形象定位价格定位,偶得客户群,游离客户群,重点客户群,核心客户群,客户群1,客户群2,客户群3,客户群4,物业类型、产品组合、户型,物业发展建议,物业发展建议的出发点,需要说明的是：我们给出的不是具体的设计方案，我们给出的是能形成价值点和竞争力的因素（市场接受的产品特征和驱动客户购买的因素）,原则：一切均基于CVA“竞争的价值增加”(Competition Value Added),物业发展建议的考虑因素,市场竞争性,地块价值的发掘利用,客户价值的增加,物业发展建议的考虑因素,市场竞争性：基于市场产品水平调查统计分析（空间 尺度、户型、建筑园林风格、配套水平和数
