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1、凌洁冰：时间管理与会议管理培训,概 述,时间就是生命。浪费别人的时间等于谋财害命。现代的管理者大多是工作繁重，每天都要应付处理烦琐的事务。“时间管理”正好能帮助管理者在每天的有限时间内，完成更多的工作，提高工作效果与效率。效率是完成及做好要做的工作，更重要的是管理的效果。要有效管理时间，首先要分析现状，认识自己的时间运用方式，找出自己浪费时间的主要因素，然后针对问题做出改进！,常见问题：,看到文件第一眼，不想把它处理掉危机常常光顾我，不善规划是原因做事有时欠主动，别人催促才做好自己工作谁重要，优先顺序没概念每天不知做什么（计划）过几分钟找事做只要会议我主持，必然超过实际时意外事情实在多，计划赶
2、不上变化常常着手定计划，纸上要比完成多每天有事实在忙，却无效率可以言本来事情可授权，事必躬亲才放心,是谁偷去你的时间？,乱放东西是首位，翻箱倒柜最费时开会属于第二位，好多会议无主题电话属于第三位，管理不好掉陷阱干扰列在第四位，应酬很多实在累拖延列在第五位，对人对己都不利垃圾档案属第六，鱼目混珠低效率危机属于第七位，接踵而至难应付颠倒授权属第八，别人求援常答应完美主义属第九，精工细雕属多余精神焕发属第十，流畅受阻费时间,（十大时间浪费！）,时间杀手（4点）,1.电视：花在电视前的时间太多了。2.重复：第一次没完全做好，要花更多时间讨论、修改，再做一次，实在浪费时间，投下双倍资源，只完成一件事情是
3、很不经济的。3.拖延4.消极、负面的想法,充实一天24小时的方法,首先，必须保持积极的心态。每天起床时很有精神的将棉被踢开，准备迎接一天的挑战。第二，在工作或与人相处时，应抱着想发现新事物的观念，如果有这种态度，你将会有许多的体验发生，并增加许多新知识。面对这些新体验或新知识，应该喜欢的接纳，好象觉得“我又学会了许多好东西”或“我比以前聪明多了”，如此，无形中自己也会渐渐成长。,第三，每天的工作必须有目标，努力发挥自己的能力，提高工作效率，改善工作过程，包括下意识的写出端正字体。第四，保持良好的人际关系，适度的与人相处，如过分拘泥于规律的生活方式，完全不与他人往来，生活将变得十分枯燥呆板，而且
4、容易被“钟表时间”所控制。最后，应在每天就寝前，回顾一下今天的所作所为，如果这种回顾能让心情兴奋，觉得明天又将是快乐而充满希望的第二天，你就算是成功！,主管人员善用时间的要诀,工作首先有计划，每年度、每季度能初步规划的先予计划。每月20日左右提出下个月计划。每周五安排下周工作计划。每日的工作应登记。养成记录的习惯。不要依耐你的记忆，它往往是让你浪费时间，疲于奔命的根源。手边经常有一份“待办事项清单”，将自己要做的事、上司交代的事、答应同僚的事、承诺部属的事予以记录，并记录处理时间。善用别人的时间。部属提出的问题，最好要求附带提出解决的意见，如此有益于问题的沟通，争取时效。开会尽可能规划定期，临
5、时会应减少。,自 有 时 间,时间归属和所有权的问题可以区别为三种情况：第一是时间不为人们重视和使用的无有状态；第二是时间是共有的，如和谈得来的朋友或情人愉快度过的时间，就是共同拥有的时间。第三是时间的自有情况。创造自有时间是开发时间的重要课题，也是作为发展能力、自我实现不可缺少的必要条件。威胁到自有时间的，无外乎是他人、意外情况等的发生。管理者的人生往往环绕在时间的斗争上，时间产生了共有与自有的树立，自有与他有的战争。,记录时间使用状况,一些人反对记录自己的时间使用状况的原因是：第一.认为十分清楚自己的时间使用状况；通过统计分析，几乎所有记录时间使用状况的人对自己的时间使用方式都会有惊奇的发
6、现，这种记录工作对他们教益甚大；有些管理者只记录了两三天的时间使用状况，即能发现自己的时间误区，甚至还能找出若干克服的途径。记录好自己的时间使用状况，以便切实了解自己的时间使用方式及时间使用误区。,第二.记录时间使用状况是种费时的工作；为了节省时间而花费时间，这是明智的。你可自制一张时间记录表，每隔15分钟或半个小时记载进行过的各种活动，并按每一活动的重要性的大小在表中圈出适当的数字。重要性是指对实现目标的贡献的大小。你可规定“1”代表重要性极大，“5”代表毫无重要性，“2、3、4”则代表重要程度介乎“1、5”之间。最后，若在进行一种活动时还有干扰，则在表中注明干扰类别。时间记录建立几个简单的
7、记号，如M代“与人会面”、T代“电话”、D代“企业”、W代“写作”、R代“读书”等等；该符号同样可用于时间计划上。,记 录 分 析,1.今天有那些事情是在适当时间内完成的？2.几天有那些事情是在不适当的时间内做的？为什么要在不适当的时间内完成这些事情？3.今天在那一段时间着手进行最重要的工作？为何在这段时间进行这种工作？有无可能提早些进行？4.今天最具工作效率的是那一段时间？为什么最具有工作效率？5.今天最不具工作效率的是那一段时间？为什么最不具有工作效率？6.今天工作过程中最大的干扰是什么？,7.今天最严重的三个时间使用误区是什么？有没有可能克服？如何克服？8.今天做了那些不必要的事？9.今
8、天做了那些不需要亲自动手的事？这些事可以授权谁去做？10.今天花费了多少时间做重要的事？11.今天花费了多少时间做不重要的事？12.今天有那些事本来应花费更多的时间去做？13.今天有那些事本来可以花费较少的时间去做？14.从明天开始，应该怎样做才能改进时间的的使用？,时间管理的误区,各种时间的误区，大致上可以区分外生误区与内生两类。外生误区：即指由他人所引起的时间浪费因素；内生误区，即指由自己所引起的时间浪费因素。一般管理者深入进行时间管理学习所列举的多半是外生误区。如：供作解决问题的资料不齐，全是员工问题；电话；例行性工作；会议；访客；外界活动及危机的应付；沟通欠佳。,引导后，发现内生误区：
9、在同一时间做太多的事；不切实际的地间估计；拖延；不注意聆听；不好意思拒绝他人的清托；事必躬亲；办公桌零乱不堪；只授与下属责任，但不授与权力；决策仓促。在时间的有效运用上，管理者的敌人是自己时间管理就是自我管理。,时间管理的误区,因欠缺计划而导致时间浪费；因不好意思拒绝他人托付而导致时间浪费；因托延而导致时间浪费；因不速之容的干扰而导致时间浪费；因电话的干扰而导致时间浪费；因会议过多与过长而导致时间浪费；因文件满桌而导致时间浪费；由中餐而导致时间浪费；因“事必躬亲“而导致时间浪费；与秘书之间因欠缺协调而导致时间浪费；由上司所导致的时间浪费。,典型的时间使用误区,计划拟订的六个步骤,1.确立目标。
10、对于不从事目标制定与追求的人的时间使用方式，任何时间花费我们都可以之为浪费。时间管理是以目标的实现为导向（“80-20”原则是指工作效果的八成是来自达成的工作目标而做出努力。）2.寻达成目标之各种途径。3.定最佳的途径4.将最佳的途径转化为每周或每日之工作事项5.编排每周或每日的行事次序并执行之,6.定期检讨目标之可行性以及达成目标最佳途径之适切性。然而,当各项结果不符合计划预期的目标时,管理时间中就存在着一系列问题,这种情况经常出现,则可以在各管理者中迅速区别有条理工作者和底能的爬行者。前者经松满足最后时限,后者却总是很困难。必须指导他们什么是时间,怎样利用时间,和他们正做的哪些事可以授权给
11、别人去做。最后可以发现,大多数问题可以归结为无效授权。为了使时间用更趋合理，定期“盘点“使用时间,。盘点,始于计划，每隔一段时间,对计划进行重新评价和对投入的时间进行“盘点”。,目标计划之好处,目标提供行动的方向指南，目标对维护个人身心之稳定以挥积极作用。做计划的人有意识地配工作，在心理上他将居于支配者的地位。工作所需的执行时间：计划时间较长的人较短，而计划时间较短的人则较长。计划时间与执行时间的总和：计划时间较长的人所花的要少，计划时间较短的人所花的时间要多。成果素质：计划时间较长的人工作成果在素质上要高于计划时间较短的人工作之成果。,时间管理工具,计划工具：备忘记事本、时间管理工具、时间系
12、统 桌面日记：每天一页或每周一页 桌面日历：每天一页或前一页的背面 挂在墙上的计划工具：一眼能看到全年的计划 列出所要做的事情的清单：可根据计划的需要增加或减少事项 个人电脑：安装有时间计划软件 便携式备忘计算机：备忘信息+电话号码 报事贴：可以同墙式计划工具一块使用，也可以单独使用,每日工作计划表,时间：应在每日开始工作前编妥，最好是在前一天。先编好工作计划可令自己在心理上处于安稳的状态。前一天编妥工作计划，可利用上班途中对其适切性作进一步的斟酌。这样，一走进办公室即能胸有成竹地着手工作。检讨：编制明天计划之前，要检讨当天的工作情况。哪些事做对了？哪些事做错了？事情是否在自己掌握下进行如何令
13、明天的工作做得更好？,判断：事先编妥的“每日工作计划表”可以充作权衡偶发事件的重要性之依据。如工作途中某一事件突然发生，这个时候我们应该先考量该突发事件是否比自己预先拟定的工作更重要？更重要，那么我们应毫不犹豫的履行这一宗突发事件。不比原计划重要，则我们可设法排拒它或延迟处理它。,时间管理误区:不拒绝他人,管理者面临的额外任务自部属、上司、其他同级，或是组织以外的人士。有一类是责任无旁贷的：另一类虽然也是职务所系，但事情本身却是不合时宜或是不合情理的；尚有一类则属无义务层次的事情。不也意思拒绝他人的原因：接受比拒绝更为容易；担心拒绝后将触努对方，从而导致报复；想做一位广受爱戴的好人；不了解拒绝
14、他人的必要性；不知如何拒绝他人。衡量接受与不接受的自问：这种事情对我重要吗？对实现我的目标有帮助吗？如我接受他，将要付出什么代价？如我不接受它则须承担什么后果？经过“成本一效分析”之后，再决定取舍。,时间管理误区:习惯性拖延,“拖延商数测验”:请选择以下每一个最切合你答案：A、极表同意；B、略表同意；C、略表不同意；D、极表不同意；1.为了避免对手的难题采取行动，管理者于是寻找理由、寻找借口。2.为令困难的工作能被执行，对执行者下压力不必须要的。3.管理者采防折衷办法以避免或延缓不愉快的困难的工作。4.管理者遭遇太多足以妨碍完成重大任务的干忧与危机。,5.当被迫从事一项不愉快的决策，管理者避免
15、直截了当的答复。6.管理者对重要的行动计划的追踪工作不予理会。7.试图令他人为管理者执行不愉快的工作。8.管理者将重要的工作安排在下午处理，或带回家里，以便在晚上或周末处理它9.管理者过分疲劳（或过分紧张、过分泄气、过分抑制时），以致无法处理所面对的困难任务10在着手处理一件艰难的任务之前，喜欢消除桌上每一个物件,时间陷阱:埋入事务堆,管理是通过他人将事情办妥。可是，许多管理者却常常试图通过自己将事情办好，这是一咱不理智的行为。由“重要的少数与琐碎的多数原理”可知，管理者日常所处理的事物中真正有高度重要性的只占少数。他应集中大量的时间处理这些重要的少数事物，而将其余琐碎的多数事物将占用他的许多
16、时间，致使少数的重要事物也无从做好，而且他将剥夺部属发挥才能的机会。“事必躬亲”是管理者的时间陷井。跨越陷井的唯一途径便是授权。拒绝授权的管理者共同缺陷：是将他们有限的时间与精力浪费在本来可以不需要他们理会的工作上，而令需要经过他们处理的事物无法获得应有的重视。,时间管理误区:失约或迟到,不要以为约会迟到只是一件稀松平常的事，更不要以为它不足以产生严重的不良后果。在“守时”被视为美德的社会里，“迟到”是一种难以令人接受的恶习。有谁愿意无端地枯守等候你，又有谁在枯燥待候你的时刻，不去思索你的种种缺失？,提高效率 从时间中找时间的方法,没有远大的理想和明确的生活目标，即使你手里掌握着运筹时间、提高
17、时间效率的尖端技术，也会让时间付之东流。,交 叉 轮 作 法,把一天的活动内容交错进行安排，以提高工作效率，大脑细胞长时间接受一种信息刺激，长时间持续同一个活动内容，会导致工作效率降低。如果穿插进行其他内容的活动，人体原有的兴奋产生抑制，在其他部位出现新的兴奋区，为此，注意及时变换工作内容是必要的。例如，马克思写作时从来不是无休止地持续下去，写作累了，就演算一会儿数学题，或停下来散散步。有时，背诵一段莎士比亚剧本中的人物对话、读一会儿巴尔扎克的名著，或者和孩子们玩上一会儿，接着又精力充沛地投入写作。,核 心 时 间,“工作效率是最高的时间带,也是最能将精神集中于工作上的时间带”。管理者应对这种
18、时间的价值特别敏感，注意发现及设定。如果对自己的核心时间毫不关心的话，就无法培养敏锐的时间感，要找出自己效率最高的时间带，而将一些重要的工作，放在这个时间带来处理。有的人只简单分为早晨型或夜晚型，那是不够的，常有些人，因搞不清状况，而以最清醒的头脑去处理一些琐碎的杂事，那实在是种可怕的浪费，相当可惜！如：电视台“黄金时间”的价值远高出其他时间。,遇 事 三 问 法,以尽可能减少的时间办尽可能多的事情，从时间中节约时间。一是能不能取消它？有些事做了也无助于成果，全然是浪费时间。二是能不能与别的合并？三是能不能代替它？用费时少的办法代管费时多的办法而同样能达到目的，当然是最佳方案了。,时 间 的
19、瓶 颈,倘若你的部属愿意坦白地将他们的时间误区，即导致时间浪费的因素列举出来，则你很可能被列人他们的名单之中。这种情况并不令人感到惊奇，因为领导与部属之间密切的工作关系提供了许多机会令前者浪费后者的时间。瓶颈多半位于瓶子的上端，任何一个工作单位的时间瓶颈现象，也多来源自单位内身居要职的上司，可是一般上司却往往欠缺这一方面的自知之明。,先 做 重 要 的 事,许多人都按以下准则决定事情的优先顺序:01.先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事。02.先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。03.先做容易的事，然后再做不容易的事。04.先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需花费大量时间才能做好的事。0
20、5.先处理资料齐全的事，再处理资料不齐全的事。06.先做已排定时间的事，再做未经排定时间的事。07.先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事。,08.先做别人的事，然后再做自己的事。09.先做紧迫的事，然后再做不紧迫的事。10.先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或易于告一段落的事。11.先做自己所尊敬的或自己有密切的利害关系的人所拜托的事，然后再做自己不尊敬的或与自己没有密切的利害关系的人所拜托的事。12.先做已发生的事，后做未发生的事。以上各种准则，大致上都不符合有效时间管理的要求。,正确的准则:应按事情的“重要程度”编排行事的优先次序。所谓“重要程度”,即指对实
21、现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越是重要，它们越应获得优先处理，对实现目标越无意义的事越不重要，它们愈延后处理。“先做紧迫的事，再做不紧迫的事”之分析,相信大家对“按轻重缓急办事”这句话早已熟悉，从时间管理的角度来看，这句话可供每一位管理者作为参考。但遗憾的事：在现实工作中大多数管理者所考虑的事情的“缓急”而非事情的“轻重”，其排列次序为：（1）今天“必须”做的事（即最为紧迫的事）；（2）今天“应该”做的事（即有点紧迫的事）；（3）今天“可以”做的事（即不紧迫的事）。,建议的办事循序是:（1）重要且紧迫的事；（2）重要但不紧迫的事；（3）紧迫但不重要的事；（4）不紧迫也不重要的事。目标
22、有助于我们安排轻重缓急（忙、盲、茫）企业管理者，特别是主要管理者很容易陷入与主要职责无关的日常事务中去，做了应该授权其部下去完成的事情，而把自己要做的，别人无法代替他做的工作放在一旁。一个忘记最重要事情的管理者，会成为琐事的奴隶。中层以上干部应作对的事情顾客导向、目标导向。领导作对的事。基层管理者，员工应把事情做对管理导向。管理把事情作对。,最重要的六件事,每晚写出六件明天最重要的事情。就是这么容易，简单得难以令人相信。但这方法会帮你成就大事，这个方法为流水般的光明筑起一道堤坝。每晚选择这六件事时，就是为未来做计划。未来就在你的掌握之中。晚上睡前问自己：“昨天该做而没有做的是什么？”然后再问“
23、哪些事今天应做而未做？”继续问：“明天该做的最重要的事是什么？”排列时从最难的开始，排到最简单的事，如果你如此循序进行，就会达到最高办事效率。,第二天，从第一项开始，尽量避免干扰，若无法避免，要赶快解决，然后回到第一件事，迅速完成，做完以后就从表上划掉，继续做第二项。以此类推。对于工作要坚持圆满完成的态度。也许一天你只划掉两件事，甚至仅有一件而已，但你已把当天最重要的事完成了。有很多人从来没有完成最重要的事。倘使你每天紧扣在这六件事上，绝对不会出差错。一个月你做完30件最重要的事，你还会失败吗？如果一天能完成六件事，一个月共180件，一年2190件，你整个人生将为之改观。,效率与效能（效果）,
24、“效率”基本上是一种“投入产出”的概念。当一个能以较少的“投入”获得同等的“产出”，或是以同等的“投入”获得较多的“产出”，甚至以较少的“投入”获得较多的“产出”时，则被视为富有效率。为了将“效率的提高足以减轻资源的浪费”变成事实，仍要求讲“效能”。效能（效果）是指适合的目标设定，以及为完成特定目标所需的合适手段的选择。,如，某产品已处于“生命周期”的成熟期、而一新产品正方兴未艾时，若仍选定老产品为目标产品，则不论其生产效率有多高，这种产品肯定要滞销，这就绝无效能可言的。又如，推销女性化妆品，而在某一电视节目上做广告，但该节目不受女性欢迎，则不论其收视率有多高，或广告费有多便宜，这种广告肯定无
25、法实现促销的目的。上述实例显示，若只讲效率而不讲求效能，则半因为目标无法实现而导致严重的资源浪费。效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。效率与效能不应偏废，但在效率与效能无法兼得时，应着眼于效能，然后再设法提高效率。,80的价值是来自变量20%的因子，其余20%的价值来自80%的因子，（重要的少数，琐碎的多数）。80/20原理对管理者在时间管理上理要启示：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效，而花在解决重要少数问题上，你只要花20%的时间，即可取得80%的成效。公司的80%的收入是由其全部产品中的20%所赚得的；生产线上的80%的
26、故障，发生在20%的机器上；80%的人事问题，是为20%的员工引起的。事实上，你的问题80%是由少数几件重要的事情所引起的。,80/20原理,如可供完成工作的时间为八小时，则工作将在八小时内完成。如可供完成工作的时间被增加为十小时，则同样的工作将改为十小时内完成。工作将被扩展，以便填满可供完成工作的时间。,帕金森定律,能判断工作重要性的人，常常知道适时、适可而止，而不能判断工作重要性的人，则是一味工作，无所适从，所以在相同的工作进度下，一个是充满信心悠闲自在，一个是盲目工作却毫无自信。“自我调节术”包括了判断、直观及预见。将“自我调节术”活性化的方法，有三个要点：,有效率的“自我调节术”,第一
27、，要能分辨工作“表面的重要性”及“真正的重要性”。以新成员加入公司或新产品发布会来说，看起来仪式相当隆重，但是这只是表面的重要性，实际上，它的“真正重要性”，早在半个月或一个月以前就已经决定了。若是被“表面的重要”所蒙蔽，常会持续紧张而无法喘息，更会发生计划迟延的现象。须知，真正的重要性永远是走在表面重要性的前端，因此必须把着眼点放在表面性的前方。第二，许多工作，常像山的形状一般，具有一个顶点，但是这个顶点只是表面重要，这些工作真正重要的地方，是在顶点以前的上山途径。明白这个道理以后，在工作进行时，应以所见的中央顶点为目标，将全部精力投注在攀上顶点的过程中。,第三，若能确实体会上述两项要领，即
28、可计划初期，看出工作真正的重要性何在，而有较宽裕的时间来推行工作，并且将最多时间及精力投注在真正重要处，有助于工作的顺利完成。对于不断增加的工作，也可用同样的办法来处理。凡是会妨碍到迈向顶峰的工作应断然延后或提前，而且助于攀向顶峰的工作，则全盘接受，付诸实行。常有人在工作过程中，因为受不了辛苦而想放弃，殊不知这正是快要到达顶峰的征兆，只要忍受这种压力，再往前跨一步，就可攀上顶峰，海阔天空了！,克服电话干扰之对策,1.外来电话秘书听：外来电话分四类：（1）误拔。（2）可由秘书或其他部属代为处理的。（3）需要亲自处理但不紧迫的电话“可不可以请他一有空即给你回复”或一律采用事后回复的办法，该办法是对
29、是错则见仁见智。（4）难以分辩重要性的电话：试探重要性及采取适当对策。,2.事后回复电话：好处：（1）累积下来一起回复，有助于节省时间。（2）有充分时间作回复电话准备。（3）选择最适当的时间回复（秘书切忌先问姓名再提议事后回复，让人有歧视感）。3.打出去的电话应由秘书代拔。除非特别尊重的受话者。如，长辈或上司。避免线路不通或人不在。4.尽量将需要打出去的电话集中在一起。5.避免以题外活动作开场白，最好是礼貌地开门见山地道出原意。,应付不速之客之对策,01.不要采取无条件的门户开放政策。02.由秘书全权安排或初步安排约会事宜。03.授权秘书甄别当挡架。04.规定接见部属时间。定期与部属或同阶层的
30、同事见面05移樽就教（我来找你）。06在办公室外接见外界不速之客。07站立会客（在自己办公室）。08让秘书控制会谈时间。09限时面谈。10用隐蔽的办公室。11宁可提早上班，也不要拖延下班。,杂乱的办公室,对于各级管理者的办公室，我们大概能获得这样的共同印象，多数的办公桌都堆满文件，有些甚至杂乱不堪入目。办公桌的杂乱程度与办公桌的大小无关，因为杂乱是人为的。,文件堆积定律：文件堆积将被扩展、以便填满可供堆积文件的空间。从时间管理角度看，文件满桌也是一种病，病因大致有以下 五点：授权不足：本来可以由部属处理的文件都交到他们那儿。犹豫不决：遇事无法当机立断，常会将待处理文件留到期限届之时。半途而废的
31、工作习惯：无法做好整件事，虎头蛇尾、见异思迁。故意纵容文件的堆积：把它作为“忙碌重要性以及不可缺少”的象征。担心遗忘文件的心理：摆在桌面以便随时可以看到它们。,有效利用时间的十大良方,有用的东西定位放置。带着建议开会，带着任务离开。每个电话都是一个国际长途。把自己的计划当成老板的计划。当天的计划当天完成。丢弃无用的东西，要快、要狠。事后处理，不如事前预防。通过别人把自己的事情做好。万事以最小的投入，达到效果。采取积极的人生观,时间管理理论发展,第一代理论：著重利用便条与备忘录，忙碌中调配时间与精力。第二代理论：强调行事历程与日程表，反映出时间管理已注意到规划未来的重要。第三代理论：是目前正流行
32、，讲求优先顺序的观念。也就是依据轻重缓急，设定短、中、长各期目标，再逐日订定实现目标计划，将有限的时间、精力加以分配，争取最高的效率。,紧迫之事通常都显而易见，推拖不得，也可能较讨好、有趣，却不一定很重要，急迫的事往往对别人而非对自己很重要。重要性与目标有关，凡有价值，有利于实现个人目标的就是重要事，一般人行为对燃眉之急立即反应，对当务之急却不尽然，所以更需自制力与主动精神，急所当急。但已有人发现，过分强调效率，把时间绷得死死，反尔会产生反效果，使人失去增进感情，满足个人需要以及享受意外之喜的机会。于是许多人就放弃这种过于死板拘束的时间管理法，回复到前两代的作法，以维持生活的品质。,第四代理论
33、：与以往截然不同处于，它根本否定“时间管理”这个名词，主张关键不在于时间管理，而在于个人管理，与其着重于时间与事务的安排，不如把重心放在维持产品与产能的平衡上。第四代个人管理理论的特点，在于承认人比事更重要。而芸芸众生中首要顾及的便是自己，它比第三代理论高明之处是：强调以原则和重心，以良知为导向，针对个人独有的使命，帮助个人平衡发展生活中的不同角色，并且全盘规划日常生活。,事 务 分 类 表,1分钟经理的管理特色介绍,简化工作把握时间，及时行动，讲求实效与激励员工。花最少的时间获得最大的成果，自己与别人都取得事半功倍的效果。,三大绝招,设定新目标,检讨、澄清 并认定目标,开 始,1分钟目标设定
34、,与员工一起拟订 写在一张纸上，250字以内，一分钟看完每天花一分钟检查目标执行情况,1分钟称赞,已达成目标（或任何已达成的部分）,未达成目标,你赢了！,你输了！,向前进行,再回到目标-然后向前进,1分钟批评,把握时机立刻明确具体称赞他做对了什么(诚心诚意地),适当时机立刻明确具体批评他做错了什么(诚心诚意地),成功的向前迈进,告诉他你的感受：略停一会儿、体验喜悦(诚心诚意地)鼓励他再接再厉 与他握手，表示支持 然后,告诉他你的感受：因做错使你难受，略停几秒在寂静与愉快的气氛中体验(诚心诚意地)记住批评过后就没事啦！与他握手,表示表示你如何重视与支持然后,从 头 再 来,如何使会议有效率，减少
35、时间的浪费？,日立电器及许多民间企业，日立电器及许多民间企业，都设定了“不举行会议日”。许多不必要的会议，浪费许多时间。一周内定一天或两天为“不开会日”，是减少时间浪费的有效方法，如果不这样硬性规定，就难以发挥时间管理的功效。,会 议 的 作 用,1.信息的传达与交流。2.特定问题的解决，获得共识，集思广益，取得最佳解决方案或新构思。3.经过广泛讨论，产生的决策、决议，可减少执行人员的障碍。4.可培养参与感与成就感，培养团队精神。5.互相尊重对方意见，是沟通协调的一种有效方式。6.形成学习型组织，具有管理训练效果。7.对于执行工作的人员具有压力及支援的效果，易于目标管理之推动。8.各部门之动作
36、除靠规章制度之范围，定期性之协商，可加强共识，有互补之效果。防止减少专权式的领导。,会议管理现状分析,会议成本有多高，是否大过所获益会议是否订规划，事先妥善来安排因为姗姗来迟者，会议延后有多少会议召开所费时，是否总比预计长会议召开之期间，设施有无出问题是否会议我参加，能使成果不影响其他与会之人员，有无相当之贡献会议是否常跑调，脱离议和之轨道会议内容有记录，是否日后可查找会议所做之决定，会后是否都落实,会 议 病,会议本来是为沟通意见，解决问题，制定决策百召开的，但是它经常被滥加使用，以致成为一种费时费事有碍正常动作的疾病“会议病”。“会议病”的形成大概包括以下七种因素：1.基于合群的愿望而聚会
37、倾谈，有些会议是因“不妨找个时间，大家聚一聚，不拘形式地谈一谈本部门有关的问题”而召开。这一类会议其实与交际或聊天没有多大差别。,2.为符合惯例或传统作风而开会，有些会议是因“历来主管都利用星期二下午那段时间开会”而召开。这即是一般所谓的“例会”，例会是召开与议案的多少无关，因为它是一种为开会而开会的会议。3.盲目学习其他部门而开会。因人家会计部每个星期举行一次会议，我们人事部又岂能不跟进？这一类会议本质上是一种东施效颦式的举动，它并非皆在解决自身的问题。4.迎合上司而开会。有些会议是因“若不多开会，则老板将以我偷懒”而召开。这一类会议被当作取得上司的信任与好感的手段。,5.为推卸责任而开会。
38、有些会议是因“没有理由让我单独承担全部的责任”而召开。这一类会议是欠缺勇气面对决策风险的职业经理人所惯用的招法。6.为逃避个别接触所可能产生的尴尬场面而开会。如，二人时时迟到，于是召集大家重申准时上下班的要求，结果二人以为其他人与自己不相上下，不改，而其余人可能无辜受责而士气低沉。7.会议主持者因欠缺技巧，无法控制会议，而令会议费时无功。,准 备 议 程,会议前，都应该预先准备议程，议程要征求团队成员意见 把议程发放给所有与会者。留几份议程在会议中备用。并且发放会议通知。重新检查过去会议中决议的行动方案执行情况。依照逻辑议程的优先次次序。可能的话，预先把讲座时间分配好。会议准时召开，说明议程，
39、必须在大家都同意的情况下，才能更动议程。主持人必须先问团队什么是会议的目标，每个会议都必须有清楚的目标，才能有效议程的优先顺序。会议中出现任何不太重要的磨擦议题，都应该先搁置一旁，留待另一次会议中讨论。主持人要负责让会议有效率的依照议和进行下去，计时员要提醒团队每个议题的讨论的时间限制。,团队会议步骤,1.选出会议主持人、流程观察员、计时员及会议记录。2.理清开会目的，并且没定会议要达成的目标。3.说明会帮助或阻碍会议进行的行为。4.说明处理议题的步骤，设定时间限制。5.讨论议题。探讨各种可能方案。7.为讲座的内容做总结。8.共同协议该采取的行动。9.指派工作，决定后续的步骤。,1.计划和准备
40、：为什么？是什么？谁？什么时候？什么地点？2.议程：列出各个“W”，给每个项目进行标号，结果的相关证据？达成一致意见（在开始之前）3.规则和角色：决策规则：单方面的（通知）、磋商（磋商和决策）、多数原则（主席=2个投票权）、一致原则（100%同意）。成员应遵守的规则和角色：时间？秩序？摘记者？抄写员？唱反调的人？支持者？主要人物？,开 会,4.讨论/决策：鼓励不同的意见、确认困难和障碍、核查共同认识、在结束之前听取每个人的意见、对每个项目都进行一一讨论决策（决定/结束）5.行动计划：对小结达成一致意见、要做什么？由谁来做？到什么时候完成？下一次会议？,主 持 会 议,先谈问题解决，再讨论未来规
41、划，资讯分享放在最后。只有当整个团队都同意时，才更改讨程。不要因为一个人的提议作修正。假如有些成员不想把某个议题列在议程上，要提醒整个团队，大家对于列入这个议题缺乏共识。假如议程有所更动，更坚持听一听团队对于更动议题的反应。对于太轻松易达成的结论，保持怀疑的态度。每个人只代表自己发言，避免的些与会者用我们都知道等泛泛之论。,当会议气愤变得紧张或大家僵持不下，很难获致结论时，要提醒大家小组讨论的价值，以幽默冲谈紧张，以小游戏激发新的活力，要持肯定态度，在必要时保持沉默。结束会议时，结论要从大家共聚一堂的参与感切人，并作总结。当最高主管对团队不够支持时，会议就经常会有人缺席。但是我们看到，当团队成
42、员对迟到或缺席的人表达他们的感或愤怒时，情形就会大幅改善。如果可能的话，不得不缺度或迟到的人应该打电话给另一位团队成员，或直接打电话到会场，以免大家浪费时间等他。,如何做个称职的会议主持人,必须靠经验和训练才能以展出娴熟的会议主持技巧。新手刚开始主持会议时，通常困难重重。轮流担任会议主持人的好处之一是，当团队成员知道很快轮到自己当主持人时，对别人主持会议的表现就不会那么吹毛求疵。,建设性的会议主持行为,表现出兴趣十足的样子。保持活泼，无论肢体语言或面部表情都 显现出对团队及目前的进展兴趣十足。心胸开放的聆听与会者的发言，留意所有与会者动态。注意声调、停顿、手势、面部表情及中所流露的信息。面对问
43、题。冷静面对不当的行为，例如给别人贴标签或评断式的陈述，尤其是人身攻击。导正行为。检论团队成员不当的行为，可能的话，强化有建议性的行为。评估。总结到目前为止的进展，评估团队的决议。,树立典范。设定团队行为为标准，展开信任、开放、团结的气氛及以目标为导向。观察团队的需求。有时候，留下暂短的沉默或特别的活动也很恰当，给团队成员一些时间来消化资讯。提供支持。提出开放式问题，鼓励大家包容新的想法。鼓励。以问题和评论来激发讨论和深入思考。重新设定评论重心。把与会者的评生命线导向整个团队，尤其是当团队成员的评论都针对会议主持人时。没有经验的会议主持人可能表现失当。如果会议主持人恰好职位较高，通常很难在团体
44、中指出，最好是由流程观察员私下和会议主持人沟通。,破坏性的会议主持行为,和团队成员争辩。不断和一位团队成员冲突；重复寻求一位成员的支待；忽视某些团队成员的建议。太轻忽视自己的角色。对会议主持的工作没有周会的准备；迟到或错过会议；太放松的肢体语言及缺乏视线接触显示主持人没的真正的参与。把自己重视的议题列为优先。把别人的评论解释为支持自己的议题；不断改变话题；提示团队的论和自己关心的议题是相通的。缺乏良好的团队礼貌。不为迟到的人说明现状；在主持会议的同时还出去接电话或做其他事情。,放任团队长时间的漫游。不控制会议进行的方向或协助达成结论；不理清会议中的各种角色；信中开河；容许团队成员私下交谈。操控
45、会议的评论。叙述时，喜欢用“有些团队是”“或有些团队已经“等措辞，喜欢以暗示的方式表达意见；喜欢用”你应该“的措辞。矮化别人的角色。忽视别人的存在（包括流程观察员）；贬低别人；批评与会者的意见；试图”胜过“团队成员。忽视团队成员的需求。在团队成员遭受攻击时，不保护他；让一位成员垄断讨论；不调查是否每个人都拿到书面资料。,把团队成员分类。看重人因素，而不是态度；总是把工作分派给相同的几个人。告诉团队应该做什么。决定议程；垄断讨论；长篇大论的说教，喜欢提及过去都怎么做；强要团队采取特别定的解决方案。违反团队规则。喜欢说“我们不应该这么做,但是”这种语言含混的话；选择性的忘记某些规定。通常当会议主持
46、人表现不佳时，大家都犹豫不前，不愿干预。,所有团队成员在会议中都应该要参与讨论，鼓励所有团队成员积极参与，但是刚开始时候，团队必须对比较害羞或是不习惯在团体中发言的有保持耐心。尤其要主动询问羞怯的会议者，他们对于某些议题有什么意见，并且提醒讲话太多的人，应该让步别人也有发言机会。会议主持人应该扮演媒的角色，说话时间不应该超出会议时间的%25。如果有人在开第五次或第六会议的时候，还不能参与讨论，会议主持人和流程观察员可能需要和他谈一谈，看看是什么地方出了问题。,参 与,如何成功的主持会议,会议要开得成功。主持人的角色举足轻重。技巧娴熟的主持人能够提出适当的问题来打开讨论的气氛，并且推动会议进行的
47、节奏。要维持权力的平衡，很重要的是会议主持人的角色要由团队成员轮流担任。,会议主持人应该避免让团队投票表决。要设定方向或决定问题的优先次序时，应该透过共识来做决定，有时候，非正式的举手表达意见可能有些帮助。很重要的要，在决定前，每个人都有充分的机会影响团队的看法，决定后，整个团队都支持会议的决议。,避免投票表决,投票表决的时候，就会产生赢家和输家。输家人会老是想找杨会报一箭之仇，而且团队就因此分裂，输家和赢家各自抱持着不同的目标,团队必定走上失败之途.但是我们也主张团队偶尔可以举行非正式的假投票,以感觉一下团队的意向,尤其是在开始讨论不久的时候,为妨这么做.,有效会议经过的三个步骤,第一步,第
48、二步,第三步,会 前准 备,会 中控 制,会 后落 实,十五分钟会议术,一.推行“站立式会议”。二.有关资料会前送交各与会人士，请他们事先阅读，会上不就资料另作说明。三.“先求结论后讨论”的会议方式。即：可在会议开始时，就各个议案一一咨询与会人士意见，若无异议是表示通过，不另花时间讨论，而将全力集中于那些意见分歧的议案。,四.与会人士选择：即：勉强出席，不了解议案内容，言和及义的人，就不必让他参加，最好选择真正的见解、扔热忱的精锐人士来参加。五.会议主席肩任重任。对议案讨论表决，主席可询问大家“还有什么意见吗？之后等待约十五秒钟，若无作任何异议，即可下结论，而后转到另一议题的讨论上。如此可有效控制会议时间。经验统计、推行以上方法，那些费时一小时的会议中，至少有一半可以缩短为十五分钟。,某公司例会一览表,某公司例会一览表(续),
