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1、我们是老板,大纲,我们提问、我们回答企业经营的本质、成本的认识浪费的认识、PDCA的使用改善现场管理之屋终极目标,我们提问 我们回答,问题一,假如你面前的桌子上有二张人民币（真品），一张是元，另外一张是元，你只能获取其中一张，你希望是哪张？为什么？利润越大越好,问题二,假如你面前的桌子上有二张人民币，一张是元，另外一张是元，你只能获取其中一张，如果元的那张是假币，你希望是哪张？为什么？要货真价实的,问题三,假如你面前的桌子上有十一张人民币（真品），十张是元平躺在一边，另外一张是元放置在另一边，你每次只能拿其中一张，取拿任何一张均需秒，给你秒时间，你会怎么取拿这些人民币？为什么？要效率最好的,问
2、题四,同样的一件物品，在店里价为元，而在店价却需元，如果你去买，你是想到店去，还是到店去买这件物品？为什么？花更少的线得到该物品,问题五,如果你是店老板，有一位路过顾客到你店里购物，你店里有二件同价的物品，成本不一样，物会比物成本少元，这二件物品这位顾客都非常需要，可只有购买其中的一件物品，你希望他购买你哪一件物品呢？为什么？实现利润最大化,钱在哪里？,售价成本利润成本售价利润利润售价成本要达到目标利润就必须努力达到目标成本 钱在“成本”,企业经营的本质 成本认识,企业经营的本质,通过有效运行，使成本降到尽可能低的水平，并加以保持，旨在实现利润的最大化。是想方设法地扩大产出与投入的差值。,成本
3、的定义,成本：为达到特定目的而发生或未发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量。、没有特指生产成本；、不仅包括生产成本，而且还包括期间费用；、不仅包括已经发生的实际成本，而且还包括未发生但可能发生的预计成本。生产成本（或制造成本）：是企业为生产商品和提供劳务所发生的各种耗费和支出。,十二大成本法测,一、成本一定消耗资源；不消耗资源的成本不 存在。二、成本一定在过程中发生。三、成本的增加，意味着利润的减少；反之，成本的减少，意味着利润的增加。四、成本是为利润“服务”的。五、应该发生的成本是必需的；已经发生的成 本不一定是必需的。六、降低成本，只能降低不是必需的那部分。,十二大成本法测,七、已经发生
4、的成本，是不可挽回的。八、降低成本的控制，必须在成本发生之前。九、加强成本管理是降低成本的唯一途径。十、建立和运行有效的成本管理体系是加强成本管 理的唯一途径。十一、价格越低与成本越相关；反之，价格越高与 成本越不相关。十二、降低成本是有限的；提高成本是无限的。,浪费的认知 PDCA的使用,浪费的认知,浪费：是指资源的非预期使用、或使用和控制不当、或没有节制（控制）、或这些情况的组合。浪费是提高成本的重要因素：、浪费是一个广义的概念，体现在组织的所有方面（过程）。、在没有数量基准的情况下，识别和确定浪费，与 人的认识程度相关。、浪费与系统状态相关，如汽车燃料的浪费可能与 汽车本身的状态相关。、
5、浪费在过程中产生，如设计、采购、生产、安 装、销售、服务等过程。,浪费源：是指造成浪费的发生源。发生源通常是指产生浪费的根源，一般存在于组织的场所、设备、装备、活动、事件、人员的意识和行为等方面。,浪费的认识,浪费的认识（7大浪费）,等待的浪费 作业不平衡、安排作业不当、待料、品质不良、闲视等。搬运的浪费 包含放置、堆积、移动、整理待动作的浪费。通常是由于工厂布置采用批量生产、依工作站为区别的集中的水平式布置所致。不良品的浪费 任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。动作的浪费 流程、设备、工具、环境等没有设计好而产生一些不必要无利润的动作产生。,加工的浪费 制造过程中有些加工程序往
6、往可以省略、替代、重组或合并来得到解决，而现实中又存在着这些方面，就就形成了浪费。库存的浪费 库存是万恶的根源。它会产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、寻找等浪费，会使先进先出的作业变得更加困难，同时损失利息及管理费用，还会形成呆滞品，并且占用了场地及增加了场地建设费。制造过多（早）的浪费 制造过多（早）完成 其实是工作就最大的浪费。制造过多（早）只是提前用掉了相关费用，它会把“等待的浪费”隐藏起来，它会自然而然地积压在制品，也会产生搬运、堆积等浪费。,浪费的认识（7大浪费）,做到“三不”&100%“检查”,不接受不良品不制造不良品不流出不良品100%检查（源头检查、自检和后续检查）,Pl
7、an计划:计划自己要做的事情及达成公司整体目标还需要什么Do实施:做你计划做的事并尽心尽力，过程异常及时反馈。（“做”包含它本身的PDCA循环）Check/confirm检查/确认:如实检查核对确认做的结果，目标是否达成？Act 行动:根据以上信息反省、总结，采取正确行动；若成功了，将其标准化；若不成功，进行改善，继续PDCA。,PDCA的使用,PDCA的使用,实施 检查 行动,循环内快速反应及纠错,个为什么（机器停了）,、问：机器为什么停了？答：机器超负荷，保险丝断了。、问：为什么会超负荷？答：因为轴承润滑不充分、问：为什么没有充分的润滑呢？答：因为润滑油泵供油不足、问：为什么会供油不足？答
8、：因为轴承磨损已经摇晃了、问：为什么磨损了呢？答：因为没有加过滤器，有粉屑进入,改 善,什么是改善,公认是一种主要的管理观念，是一种企业经营理念，意指持续不断地改进工作方法、人员效率等影响生产效率或成本相关因素。,主要的改善观点,改善和执行（维持标准&改进标准）过程与结果（过程为导向、结果变成果）遵循PDCA循环&SDCA循环(时刻标准化)品质第一(质量最具吸引力)有数据说话(以科学、客观为依据）下一流程就是顾客（最真最好的质量体系）,主要的改善活动,全面质量控制TQC&全面质量管理TQM及时生产方式JIT（一件流等）全员生产保存TPM（设备效率最大化）方针展开（改善目标目的）提案建议制度（个人导向）小团体活动(团队导向)积极参加改善活动,现场改善,以现场为中心，员工思索改善，乐于改善；维持&改善，共同承担达成质量、成本、交期（QCD）；标准化；做好5S，维持现场良好工作环境；消除浪费（Muda）；异常问题及时、准确反映，协作解决；,现场改善,单件流；节拍性生产；同步化；按作业指导书作业；在制品合理标准化；多能工；日日改善。,现场管理之屋,现场管理之屋,终极目标,终极目标,最低限度成本生产实现利润最大化,联想人,谢谢大家！,
