人力资源管理闫安第二章战略人力资源管理与规划.ppt

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1、人 力 资 源 管 理,Human Resource Management,2,目 录,人力资源导论,第一章,战略人力资源管理与规划,第二章,组织或个人关系和员工保留,第三章,工作分析,第四章,员工招聘,第五章,人力资源培训,第六章,人力资源开发和职业生涯规划,第七章,绩效管理与评估,第八章,薪酬设计与薪酬管理,第九章,员工素质模型,第十章,劳动关系管理,第十一章,3,未来的五年，对公司充满了机遇和挑战。高新技术的发展、新型产业的确立，要求公司快速积累一大批专业人才。“创业、创新、创造”为所有有志于SVA-E发展的人提供了广阔的舞台。公司人才环境“用企业发展来吸引人，用项目实施来锻炼人；用经营

2、实践来造就一批人，用工作业绩来实现人才的价值。”“积沙成塔，人尽其才”是人力资源管理的落脚点和着眼点。在公司现有人力资源的基础上，未来五年的目标是：1.引进、培养500名掌握现代科技的专业人才 2.引进、选拔、造就50名高级经营管理人才 3.造就、产生5名“专家”型的高技术学科带头人,案例：人力资源目标（上海广电电子有限公司）,战略性人员配备,4,5,第一节 战略人力资源管理,一、战略人力资源管理 在市场的快速变化和竞争日趋加剧的环境中，企业竞争的焦点已从物质资本与市场竞争转向人的竞争。人作为一种资源，而且是组织中最重要的资源，在组织中所发挥的作用迅速提高，已经成为组织生存和发展的关键因素。人

3、力资源管理在组织中的地位和作用迅速提高，人力资源管理关注的焦点也发生了很大的变化。正是基于人力资源管理面临的挑战和人力资源管理重点的转移，才出现了战略型人力资源管理。战略型人力资源管理不同于传统的行政事务型人力资源管理，它的所有工作和活动都是围绕着组织战略目标展开的，它作为组织的战略伙伴，通过将组织战略目标转换为具体的人事工作，从而保证组织目标的实现。,6,战略人力资源管理的内涵：战略人力资源管理是指从企业经营的战略性目标出发，从事人力资源管理活动和改进人力资源部门的工作方式、发展组织文化，以提高组织总体和长期绩效的人力资源管理活动模式。战略人力资源管理的实质：利用员工获取并保持组织的竞争优势

4、，实现高度的组织效率。,7,人力资源管理实践形成竞争优势,人力资源规划,人员招聘,绩效管理,人员甄选配置,培训与开发,薪酬福利管理,劳动关系,公司绩效战略优势,组织工作分析,公司战略竞争优势形成其核心竞争力,偷不走，学不去，买不来 张维迎,8,要 求,有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着

5、第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。,9,二、战略性人力资源管理的特点：,与服从于高层管理人员的一致意见的传统人力资源管理不同，战略人力资源管理要求参与组织战略发展决策，并提供有效的HR管理政策和策略支持；在静态职务管理的基础上，实现对动态变化的适应性；一个明确的中心任务是雇员的培训开

6、发和促使其雇员对工作的高度参与；体现以生产力为基础的报酬体系；充分体现现代信息管理技术，以建立系统化HR管理平台；更加注意组织整体功能的整合。,10,人力资源职能部门今后将发生极大的变化。它将不得不应付各种新的和困难的任务。它将以完全不同的方式运作，也就是说它将作为“直线”而非“职能部门”工作。彼得德鲁克,三、人力资源职能部门变迁,11,传统的HR人员角色职能人员是为直线管理者和员工提供操作性服务，作为一种后勤、行政、职能专门化的部门,战略的HR人员角色制定和实施处理重要人力资源问题的行动方案过程中参与管理的参谋部门。直接提供与重要管理问题相关的服务。,（一）人力资源职能人员的角色变化,12,

7、1.将员工作为客户 代表员工的利益和服务于员工需求。2.将直线管理人员作为客户 确保管理人员能借助于员工的力量获得满意绩效，帮助直线管理者通过对人员的管理获得竞争优势。（具体表现：帮助管理者了解和实施可以最有效地吸引、留住、激励、开发和利用员工以支持组织目标的方式）3.直接与外部客户的联系 为各个业务单位提供咨询，帮助他们满足外部客户期望；让客户参与招聘、培训、开发和组织设计活动，建立组织与客户的相互依赖和承诺。,13,传统的HR部门结构作为组织职能部门之一，统一的全组织范围的HR职能部门。,HR部门结构变迁分散化的服务小组，根据客户需求组织的HR小组。,（二）人力资源部门结构变迁,14,（三

8、）人力资源职能人员的能力,15,四、企业人力资源管理策略模式的选择,根据企业发展总体战略和营销策略的特点和要求，企业可以选择以下几种不同的人力资源策略.,吸引(诱因)策略。在企业采取廉价竞争策略的时候，宜采用科学管理模式（如泰勒制）。特点是：中央集权，高度分工、严格控制，依靠工资奖金保持员工的积极性，即通过高工资薪酬来吸引人才和培养人才，以形成一支高素质的人才队伍。在薪酬制度方面常采用的措施有利润分享计划、员工持股计划、奖励政策、绩效工资制、企业高福利等等。,16,企业人力资源管理策略模式的选择,投资策略。在企业采取创新性产品竞争策略时，为保证企业发展所需人才，宜采用投资策略。通过聘用数量较多

9、的员工，形成一个备用人才库。特点是：重视人才储备和教育培训成本的投资，企业与员工建立长期的工作关系；重视发挥管理人员和技术人员的作用。,17,企业人力资源管理策略模式的选择,参与策略。在企业采取高品质产品竞争策略时，宜采取日本企业管理模式。让员工具有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中拥有自主权，管理人员则像教练一样，在工作中主要是为员工提供咨询和帮助。特点是：决策权下放，员工参与管理，使员工有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。,18,案例：“增加还是不增加？”,在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王主任正在和人力资源部的张经理正在谈论着什么，就听见王主任说：“张经

10、理，我需要增加一名排字工人，你却要我为此提供依据，这是什么意思？我们车间原来有10名工人，其中有一名刚刚辞职了，所以我现在就需要一个人来顶替他。我在这里已经工作了13年的时间，这个部门一直都是10个人，以前这个部门需要10个人，当然现在一定需要10个人”。请同学们想一想，张经理该如何回答王主任呢？是增加还是不增加呢？,19,案例：HRM如何满足企业经营活动的变化,某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。”此时，人事经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们现有人员根

11、本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目。我们的人力资源成本将大幅度增加，项目的成本也将增加。”,20,问题：,当一个企业或组织的经营目标、经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资源管理面临一系列的问题：企业的组织结构和人员结构是否会发生变化？企业需要多少员工？这些员工应该具备哪些知识、技能和经验？企业现有人员能否满足这种需要？是否需要对现有人员进行进一步培训？是否需要从企业外部招募人员？能否招募到企

12、业需要的人员？何时招募？企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员和稳定内部员工？当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办法？等等。,21,思考：,到底上不上这个项目呢？什么是人力资源规划？企业经营战略与人力资源规划的关系？人力资源规划的价值与内容及一般的操作程序与方法？不能及时协调组织人力资源平衡将产生何种影响？可以采取什么方法调节人力资源平衡？,22,第二节 人力资源规划,一、人力资源规划（human resource planning,HRP）的内涵 也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业发展提供符合质量和数量要

13、求的人力资源的综合性发展计划。,23,涵义的理解,1.人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行。人力资源管理只是企业经营管理系统的一个子系统，要为企业经营发展提供人力资源支撑。,24,人力资源规划的基础，以企业最高战略为参照,25,涵义的理解,2.人力资源规划包括两个部分的活动：一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。,26,涵义的理解,3.对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量两个方面来进行。企业对人力资源的需求，数量只是一个方面，更重要的是保证质量，也就是说需求和供给不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。,27,28,主

14、要目的：,为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员，最终获得人力资源的有效配置。或者说是在合适的时间、合适的地点、保持合适数量的具有适当能力的人才。,考虑人力资源的有效性及长期人力资源的配置,29,吸引最优秀人才到最适合的职位上,淘汰不合格的员工和管理人员,建立具有高级技能的员工队伍,将优秀人才轮换到公司的不同部门,建立培养和发展人才的良好声誉,为不同职位提供最优秀的人才,为优秀人才提供空位,在每个部门、每个级别上都有最优秀的人才,重要职位上的优秀员工招聘最优秀的新员工,将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去,30,用人之道-分工协作,去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，

15、而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。,31,二、人力资源规划的作用

16、,1.确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施。2.人力资源规划是各项人力资源管理活动的起点和重要依据。,组织目标赢利能力成长性生产水平服务水平成本,招聘选拔人力资源规划明确了招聘目标（所需人员的数量和类型，招聘途径和时间等。,培训与开发人力资源规划明确了未来的工作需求，成为开发和培训的基础。,薪酬政策薪酬政策的制定受人员类型和素质以及该类人员在劳动力市场供求状况的影响,人力资源规划明确满足未来工作需要和组织目标所需的人员数量和知识技能要求。,业绩评估为规划制定者提供现有人员业绩水平及能力状况的信息,工作分析为规划制定者提供人力资源需求的信息。,人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系,32,

17、二、人力资源规划的作用,3.对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警，更有效地使用现岗员工，防止过多的招人和盲目裁员，使现有员工更加满意。,使组织能够预见未来人力资源不足或过剩的潜在问题,有助于组织获得并且留住能满足企业需要的具有一定知识、技能和经验的人力资源,使组织充分有效地利用人力资源,为开发培训提供信息，使员工能够适应不断变化的环境需要,33,三、人力资源规划的内容和步骤,中长期：人力资源总体发展战略规划企业组织变革与组织发展规划企业人力资本投资规划员工职业生涯规划,短期：年度人员补充计划年度绩效考核与评价计划年度劳动生产率提高计划员工满意度调查计划,34,35,总体规划,对计划期内的人力资

18、源结果的总体描述。包括预测的需求和供给分别是多少，人力资源净需求，做出这些预测的具体依据是什么，企业平衡人力资源供需的原则和总体政策。人力资源数量规划：根据企业未来业务模式、业务流程、组织结构等因素确定未来企业各部门人力资源编制及各类职位人员配比关系、需求计划和供给计划。人力资源素质规划：依据企业战略、业务模式、业务流程确定企业人员基本素质要求、行为能力和标准，并在此基础上制定企业未来人力资源素质提升计划和培养激励计划。人力资源结构计划：根据行业特点、企业规模、战略重点发展的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，设计和定义企业职位种类与职位权责界限的综合计划。,36,37,人力资源净需求

19、的获取,人力资源总体规划中的人力资源净需求可在人力资源需求预测与人力资源供给预测的基础上得到。通常有两类人力资源净需求:按部门编制的净需求 可以表明组织未来人力资源规划的大致情况 按人力资源类别编制的净需求 可为后续的业务计划使用,38,人力资源净需求评估表(按部门),39,按类别的人力资源净需求,40,人力资源规划流程（程序）图,四个步骤,41,人力资源规划的核心,42,四、人力资源规划制定的原则,1.充分考虑企业内外部环境的变化 科学的对企业环境可能出现的变化做出预测分析，其企业人力资源的规划才能有效地防范可能出现的各种风险。2.注意企业战略与人力资源规划的有效衔接 只有企业战略与人力资源

20、规划实现了有效地衔接，才能始终使企业的人力资源规划与企业的发展目标一致，才能保证企业人力资源规划的准确性和有效性。,43,三个层次的企业计划对HRP的影响,44,四、人力资源规划制定的原则,3.使企业与员工共同发展 企业的发展离不开员工的发展，二者相互依托，相互促进。一个好的企业人力资源规划，必须是能够使企业和员工都得到长期利益的计划，应该使企业和员工共同发展。,45,五、谁负责制定人力资源规划？,46,六、人力资源规划关键因素与常见障碍,47,六、人力资源规划关键因素与常见障碍,48,第三节 人力资源需求的预测方法,人力资源的需求预测：估计组织未来需要多少员工，需要什么类型的员工。,49,5

21、0,管理人员判断法,管理人员判断法是最常用的预测方法之一，这种方法要求管理人员坐下来认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量，然后确定他们需要多少人员。管理人员判断法有两种形式：“自下而上”和“自上而下”。采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时，由一线经理提交人力资源需求预测方案，上级管理部门审批。适用于短期和组织的生产比较稳定情形。在许多时候，也可以采用“自上而下”的形式，由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况，人事部门参与讨论，提出建议。预测结果要与部门经理讨论，并征得部门经理的同意。最好的预测方法是将“自下而上”和“自上而下”两种形式结合起来。由最高管理层为部门经理准备一个人

22、力资源规划指南，该指南明确了公司未来经营活动的基本设想，以及预期所要实现的目标。部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测，人事部门要为业务部门的人力资源需求预测提供咨询和帮助。同时，人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测。由主要部门负责人组成的人力资源规划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进行审核和协调，将修改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。,51,德尔菲法(Delphi Method)也称集体预测法，是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。美国兰德公司在40年代末提出。（1）选择专家，确定问题，设计问卷，将问卷寄交成员（2）每位专家独立完成第一

23、组问卷，提出相应的方案（3）将第一组问卷回收，对问卷中的方案进行编辑、誊写、复制（4）每位成员收到一份问卷结果的复制件（5）看过复制件后，再次请他们提出方案重复3，4，5，直到取得大体上的一致意见,德尔菲法,52,优点:既可以集中专家的智慧,又可以避免专家的权威压力.适合:对人力资源需求的长期趋势预测 听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次 反复以达到在重大问题上的较为一致的看法。通常经过四轮咨询，专家们的意见可以达成一致，而且专家的人数以1015人为宜。德尔菲法分为“背对背”和“面对面”两种方式。背对背方式可以避免某一权威专家对其他专家的影响，使每位专家独立发表看法；面对面方

24、式可以使专家之间相互启发。缺点：占用大量时间后，不利于快速决策,53,工作分析法（生产率预测）,工作分析法使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需的人员数量是可以测定的。在生产企业中应用这种方法时首先要确定企业计划的生产量或者每个部门的任务量，然后根据直接生产工人的标准工时和每个工人每年正常的工作时间计算所需的直接工人数量。例题1：工作分析法的计算方法 每年计划生产量=20000件 每件产品的标准生产工时=5小时 一年计划生产时间=100000小时 每年每个生产工人正常的作业时间=2000小时(允许有正常的加班、缺勤和停工)所需的直接生产人员=50人 这种方法和下面将要介绍的比例分析法结合使用

25、可以计算所需的间接生产人员的数量。,54,例题2：某工厂新设一车间，有四类工作，现在要求根据计划产量来预测未来三年的所需的员工数。第一步：根据工作分析，知这四类工作的工时定额分别是0.5小时/件、1小时/件、1小时/件、0.5小时/件。第二步：估计今后三年各类工作的计划产量如下表所示。,55,第3步：将工作量折算成所需的工作时数，如下表所示。,*0.5*1*1*0.5,今后三年各类工作所需的工作时数,56,第4步：若一年365天，扣除104天双休日、10天法定假日，设员工出勤率为80%，一天工作8小时，则每年员工工作小时数为（365-104-10）*80%*8=1606.4（小时）。又知产品合

26、格率为95%。则未来三年的所需的员工数为：第1年所需人数=（85000/95%）/1601.4=56人 第2年所需人数=（100000/95%）/1601.4=66人 第3年所需人数=（115000/95%）/1601.4=76人,57,比例分析法,比例分析法是通过分析过去直接生产人员和间接生产人员的比例，并且在考虑未来组织或生产方式可能变化的基础上，预测未来直接生产人员与间接生产人员的比例。当采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后，可利用比例分析法确定间接生产人员所需的数量。,58,回归分析法,它是一种假设人力源总是伴随着某种经济要素的变化而变化的，便依据这一要素的发展变化情况，对人力资

27、源的未来变化趋势做出预测的一种方法。其原理是构建出一元回归方程来求解。,59,60,列表计算有,61,X=352/5=70.4,62,第四节 人力资源供给预测方法（内部供给预测分析）,内部供给预测外部供给预测,63,企业人员供给预测的步骤,1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状；2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况；4、将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素和全国性因素，地域性因包括：（1）公司所在地的人力资源整体现状；（2）公司所在地的有效人力资源的供求现状；

28、（3）公司所在地对人才的吸引程度；（4）公司薪酬对所在地人才的吸引程度；（5）公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；（6）公司本身对人才的吸引程度 全国性因素包括：（1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；（2）国家在就业方面的法规和政策；（3）该行业全国范围的人才供需状况；（4）全国范围从业人员的薪酬水平和差异；6、将企业内外部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。,64,1、技能清单法 2、管理人员接任计划 3、员工接续计划 4、档案资料分析 晋升、分配、调动、培训 5、马尔可夫分析,内部供给预测方法,65,技能清单示例（反映员工工作记录何能力

29、特征的列表）,66,管理人员继任计划,A代表现在就可以提拔,B代表还需一定的开发,C表示现职位不很合适,1表示绩效表现突出,2表示优秀,3表不一般,4表示较差,对现有管理人员状况进行调查，列出某职位未来可能的人选，并从中寻找未来的管理者。,67,员工接续计划,员工接续计划是通过人员接替图来预测企业内部的人力资源供给情况。如果所有岗位替代情况分析完后，可以将所有岗位替代合并起来，得出企业未来各个层次岗位的内部攻击量以及总的供给量。岗位员工内部供给量现有人员数量外部流入量从其他岗位提升人员 提到其他岗位人员流出人员,68,例：,该岗位员工内部供给量现有员工数量流入总量流出总量 51人,69,档案资

30、料分析,通过对组织内人员的档案资料进行分析，也可以预测组织内人力资源的供给情况。档案中通常包括了员工的年龄、性别、工作经历、受教育经历、技能等方面的资料，更完整的档案还包括员工参加过的培训课程、本人的职业兴趣、业绩评估记录（包括对员工各方面成绩的评价、优点和缺点的评估）、发明创造以及发表的学术论文或专利情况等信息资料。这些信息可用于确定晋升人选、制定管理人员接续计划、对特殊项目的工作分配、工作调动、培训人员的选择和培训需求的确定、制定工资奖励计划、制定职业生涯规划和进行组织结构分析等。,70,前提：假定企业内部员工的流动模式与流动概率有一定规律，且在该规划期内不会发生变化。假若给定各个状态的人

31、数、转移率和从外界补充进来的人员数目，就可以预测各类人员在未来时刻的人数。,马尔可夫分析,71,例：,南方公司有三类管理人员：一般管理人员，中层管理人员和高层管理人员。已知2007年初，三类人员分别是140人、100人、60人。假设三类人员每年的流动情况为：一般管理人员有60%留下，30%成为中层管理人员，10%离职；中层管理人员有40%留下，30%成为高层管理人员，30%离职；高层管理人员有60%留下，其余离职。假定公司今后每年分别补充30、10和5名一般、中层、高层管理人员。求今后3年这三类人员供给情况。,72,第一年,73,第一年,74,2008年初总人数277人，流出人员68人。,第一

32、年,75,2009年初总人数254人，流出人员67人。,第二年,76,2010年初总人数235人，流出人员64人。,第三年,77,供求预测平衡表,78,五条毛毛虫的故事,第一条毛毛虫 话说第一条毛毛虫，有一天爬呀爬呀过山河，终于来到这棵苹果树下。它并不知道这是一棵苹果树，也不知树上长满了红红的苹果。当它看到同伴们往上爬时，不知所以的就跟着往上爬。没有目的，不知终点，更不知生为何求、死为何所。它的最后结局呢？也许找到了一只大苹果，幸福地过了一生；也可能在树叶中迷了路，颠沛流离糊涂一生。不过可以确定的是，大部分的虫都是这样活着的，也不去烦恼什么是生命意义，倒也轻松许多。,79,第二条毛毛虫 有一天

33、，第二条毛毛虫也爬到了苹果树下。它知道这是一棵苹果树，也确定他的“虫生目标”就是找到一棵大苹果。问题是它并不知道大苹果会长在什么地方？但它猜想：大苹果应该长在大枝叶上吧！于是它就慢慢地往上爬，遇到分支的时候，就选择较粗的树枝继续爬。当然在这个毛虫社会中，也存在考试制度，如果有许多虫同时选择同一个分支，可是要举行考试来决定谁才有资格通过大树枝。幸运的，这条毛毛虫一路过关斩将，每次都能选上最好的树枝，最后它从一枝名为“大学”的树枝上，找到了一只大苹果。不过它发现这只大苹果并不是树上最大的，顶多只能称是局部最大。因为在它的上面还有一只更大的苹果，号称“老板”，是由另一条毛毛虫爬过一根名为“创业”的树

34、枝才找到的。令他泄气的是这个创业分支是他当年不屑于爬的一棵细小的树枝。,80,第三条毛毛虫 接着，第三条毛毛虫也来到了树下。这条毛毛虫相当难得，小小年纪，却自己研制了一副望远镜。在还未开始爬时，就先利用望远镜搜寻一番，找到了一只超大苹果。同时，它发觉当从下往上找路时，会遇到很多分支，有各种不同的爬法；但若从上往下找路时，却只有一种爬法。它很细心地从苹果的位置，由上往下反推至目前所处的位置，记下这条确定的路径。于是，它开始往上爬，当遇到分支时，他一点也不慌张，因为它知道该往哪条路走，不必跟着一大堆虫去挤破头。譬如说，如果它的目标是一只名叫“教授”的苹果，那应该爬“升学”这条路；如果目标是“老板”

35、，那应该爬“创业”这分枝；若目标是“政客”，也许早就该选“厚黑之道”这条路了。最后，这条毛毛虫应该会有一个很好的结局，因为它己具备了先觉的条件了。但也许会有一些意外的结局出现，因为毛毛虫的爬行相当缓慢，从预定苹果到抵达时，需要一段时间。当它抵达时，也许苹果已被别的虫捷足先登，也许苹果已熟透而烂掉了。,81,第四条毛毛虫 第四条毛毛虫可不是一只普通的虫，同时具有先知先觉的能力。它不仅知道自己要何种苹果，更知道未来的苹果将如何成长。因此当它带着那“先觉”的望远镜时，它的目标并不是一只大苹果，而是一芽含苞待放的苹果花。它计算着自己的时程，并估计当它抵达时，这朵花正好长成一只成熟的大苹果，而且它将是第

36、一个钻入大快朵颐的虫。果不其然它获得了应得的，从此过着幸福快乐的日子。,82,第五条毛毛虫 毛毛虫的故事本来应该到此结束了。因为所有故事的结局都必须是正面的且富有教育意义。但仍有不少读者好奇：第五条毛毛虫到底怎么了？其实它什么也没做，就在树下躺着纳凉，而一只只大苹果从天而降。因为树上某一大片树枝早就被它的家族占领了。它的爷爷、爸爸、哥哥们盘据在某一树干上，禁止它虫进入。然后苹果成熟时，就一颗颗地丢给底下的子孙们捡食。当然，如果你不是含着金汤匙出生的，可不要妄想检到大苹果，因为反而会被砸死的。,83,内部富余人员安排在短缺岗位培训员工，使胜任短缺且重要的岗位鼓励员工加班加点招收临时工招聘兼职人员

37、招收正式职工把一部分工作转包给其他公司减少工作量,供不应求的应对措施,84,扩大业务量减少工作时间无薪假期降低工资减少福利提前退休鼓励辞职辞退员工（包括裁员）,供大于求的应对措施,85,在过去相当长的时间内，许多企业都是通过大量裁减雇员的方法来解决企业存在的人员过剩的问题。在1987年到1991年之间，财富杂志所列的1000家企业中有850家企业解雇过雇员。IBM、P&G、AT&T等世界著名大公司仅在1993年上半年中就解雇员工353000人。但是，通过解雇员工调节人力资源过剩常常并不成功。下列一组数据就说明了这一点。90%的公司希望通过裁员降低成本，只有61%的公司实际降低了成本。85%的公

38、司希望通过裁员提高利润，只有46%的公司实现了这一目标。58%的公司希望通过裁员提高生产效率，只有34%的公司实现了这一目标。61%的公司希望通过裁员改善公司的服务，实际上只有31%的公司实现了这一目标。在被调查的企业中一半以上的企业在一年内又重新添满了被取消的岗位,86,进行人力资源的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。进行人员置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员结构。,结构失衡的应对措施,87,企业不同发展阶段的人力资源供求关系,88,案例：贝尔公司在经济衰退年代的管理

39、动荡员工的新办法,贝尔公司已经采取了一套新的措施来提高自己在管理动荡不定的员工队伍时所需要的灵活度。使用这些措施可以在不解雇员工的或提前退休的条件下，帮助公司度过难关。这种新的完全自愿式的方案除了保留目前员工可以选择减少工时和要求工作分摊的权利之外，还允许员工以个人的或受教育的原因请假离岗。员工们还可以从其它的选择中获得一些好处，如对哪些希望从事非全日工作而不愿意领取退休金的员工，可以给予他们改善退休待遇；对于哪些自愿辞职的员工，可以给予一些特殊的福利。面对这场日益严重的衰退局势，贝尔公司已经采取了一套新的管理措施来管理冗员，这类人员在公司中大约有2500人左右，将这些规定与财务预算相联系，并

40、提高公司在短期内的灵活性。,89,所采取的新措施有：由于个人原因离岗一年者，一年之内保健费用和生活费用由公司支付；允许在别处任职；提供全套信用服务；为重新就业提供担保；继续特许使用电话服务。为接受教育而离岗4年者，学费由公司支付；发给教育津贴；保险费、保健费及生活费由公司支付，提供全套服务费用；为夏季就业及重新就业提供担保；继续特许使用电话服务。,90,对那些希望从事非全日制工作，而又不愿意领取退休金的员工，可以为他们改善退休待遇。给予自愿辞职者特殊待遇。现存的规定：减少加班时间；减少使用外部人力资源；冻结（停止）雇佣；停止自愿选择（退休或从事非全日工作）；临时压缩工时（如在某一特定时期内将工

41、作重新划分为零星工作）；工作分摊。,91,第五节 人力资源信息系统,一、什么是人力资源信息系统？,四个特征：准确性、及时性、相关性、完整性,92,二、人力资源信息系统的内容完善的企业人力资源信息系统包括以下内容：1、关于企业战略、经营目标及常规经营计划的信息。2、企业外部人力资源供求信息及对这些信息的影响因素3、企业现有的人力资源的信息,93,HRIS中企业现有人力资源信息的主要内容,94,三、人力资源信息系统的建立人力资源信息系统建立的原则1、循序渐进的原则2、适用性与先进性相结合的原则3、核心管理层重视原则,95,人力资源信息系统建立的步骤,96,四、人力资源信息系统的作用,97,案例:佳

42、华医药公司的人力资源规划,佳华医药公司是一家中等规模、生产多种医药产品的制造商，到年底时取得了令人瞩目的销售业绩。但是公司人事主管华亮却在担心公司未来的前景。他了解到几个高层主管将在2-3年内退休。这意味着一些关键职位很快需要被安置，但是由谁来接替这些职位呢？一些有才干的职员向这些老主管们递交了申请报告，但他们相对来说都年轻和缺乏经验。事实上，在华亮的心目中，几乎没有能够立即提拔到高层主管位置上的职员。他想：必须让组织外成员担任主他想：必须让组织外成员担任主管，就像他自己一年前进入公司一样。,98,华亮还了解到公司未来5年发展战略计划包括更多医药和试剂类化学品的研究、制造和销售。然而，华亮意识

43、到公司目前的力量主要集中在制造上，而有科研能力的人员太少。华亮向公司总经理提出了他担心的未来人员供给问题，总经理说道：“我也正在担心此事，看来我们需要一些切实的计划来确定我们在正确的时间、正确的岗位上雇佣正确的人。你准备一份建议书。华亮欣然领命。说几天之内给予答复。思考：1、如果你是华亮，你会怎么开展工作？2、你提交的报告应包括哪些内容？,99,各问题情景下的思考：,尽管积极寻找，但在一个高新技术组织中某个关键的中层管理职位空缺长达6个月，该部门生产效率直线下降。某贸易公司由于不了解人才市场供应状况，无法找到所需要的外语贸易人才，致使国外市场开拓计划搁浅。为开拓国外市场，某公司需要既懂销售又懂外语的复合型人才，但在人才市场上打出招聘广告两个月都没有找到合适的人才。由于营销经理的巨大努力，某公司产品需求剧增，然而，由于需求上升没有事先预计到，公司缺乏足够的生产员工，导致产品长期供应不足，市场经常断货。由于在某个特定领域中没有预见到的技术更新，导致该公司9个月前才雇用的员工无限期下岗。在新招聘的地区销售代表中，没有人愿意下到地州县，都只愿留在省会城市。问题出在哪里？你作为人力资源的领导，你该怎么办？,Thank you,