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1、以业绩决定授予的股权/期权,授予协议书,说明：长期激励将在中期报告后设计,根据绩效考评结果，制定业绩矩阵,重用、提升，充实到公司一线领导岗位,重点培养，提供在不同业务或职能部门工作经验,帮助找出问题所在，提供有针对性的培训、培养机会,A,60分以下,6080分,8090分,90分以上,绩效考评结果,素质/能力准确性迅速性创造性团队性领导力自律性,B,C,D,60分以下,1,60分至75分,75分至90分,90分以上,2,3,4,业绩矩阵,根据情况淘汰出局,以业绩矩阵为基础制定继任计划表,不用涨工资实现对员工的激励候选制定有利于企业发展的稳定把员工工作和自我发展相结合,把对员工培训作为对其出色业
2、绩的非物质性激励之一根据目标绩效完成情况，由本人和上级共同制定绩效改善计划由人力资源部门汇总培训需求，制定公司系统的培训计划表把培训与员工职业道路发展相结合,未来发展的方向有待提高的能力通过培训希望达到的水平能力改善的具体措施措施实施的阶段性时间表,根据员工绩效现状，结合其发展方向，帮助员工制定绩效改善计划，通过培训提升员工能力,原则,绩效改善计划内容,其它可能的非物质奖励方法,表彰评选年度优秀员工，在冠盛报或宣传栏内公布绩效优秀的员工带薪假对优秀员工给予一定的带薪假度假奖励优秀员工旅游度假,冠盛公司绩效管理体系设计将按以下结构展开,冠盛公司绩效管理体系设计思路绩效管理的实施步骤绩效管理体系有
3、效实施的前提和条件2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议,与业绩挂钩 的激励,数据收集/考核,目标实施及控制,绩效管理将按如下步骤展开,目标确定及分解,发展战略及年度经营计划,主要工作,负责单位,编制公司发展战略规划制定年度经营计划及目标编制年度预算,分析公司目标实现的关键驱动因素将选定的关键驱动因素分解到部门及个人形成绩效考核指标,公司高管层企业发展部相关职能部门经理,公司高管层企业发展部直接上司目标责任人,责任人实施目标直接上司对过程进行跟踪并随时提供支持和指导,直接上司目标责任人,上司对部下目标完成情况作出考评提供经济业务完成结果提交部门评议结果收集考评数据进行考核,人力资源部财务部相关
4、部门直接上司,根据业绩结果，决定个人年度奖金及股权按照业绩成就结果落实非物质奖惩制作业绩矩阵，根据矩阵讨论及决定下属岗位的提升及免职,公司高管层人力资源部直接上司,业绩管理过程中的上下级职责分工,与业绩挂钩 的激励,数据收集/考核,目标实施及控制,目标确定及分解,发展战略及年度经营计划,公司决策层,部门经理,员工,制定公司战略及年度目标,制定部门年度计划,确定公司关键绩效驱动因素及权重,分解到部门形成绩效考核指标,制定部门年度个人工作目标,分解到个人形成绩效考核指标,公司总体目标实施情况控制部门目标实施情况控制,员工目标实施情况控制,按计划实施目标,对部门及部门经理以上人员的目标实施结果进行考
5、评,对员工目标实施结果进行考评,员工自我总结/评价,对部门及部门经理以上人员实施奖惩,对员工实施奖惩,绩效管理过程中横向的职能分工,与业绩挂钩 的激励,数据收集/考核,目标实施及控制,目标确定及分解,发展战略及年度经营计划,责任方,公司决策层,人力资源部,财务部,各部门经理,企业发展部,拟定公司发展战略规划拟定公司年度计划/目标,批准公司发展规划批准公司年度计划/目标批准各部门年度计划/目标,拟定部门年度计划/目标批准员工年度计划/目标,提供年度计划/目标制定的相关依据,批准业绩合同,组织分析并拟定公司年度经营目标分解及权重设定组织各部门签订业绩合同,业绩合同管理,提供经营指标分解所需相关资料,确认并签署业绩合同将部门目标分解到员工,对实施过程中重大目标修正判定部门目标实施状况管理,关注/分析可能引起目标重大变化的内外部因素,提供各阶段实绩数据,员工目标实施状况管理,评估员工目标达成实绩并报人力资源部,提供考核期末相关指标实绩数据,收集汇总所有考评数据,计算考评得分报公司决策层,批准部门及部门经理以上人员的考评结果,制定奖惩方案、人力资源规划,批准并公布奖惩结果,冠盛公司绩效管理体系设计将按以下结构展开,冠盛公司绩效管理体系设计思路绩效管理的实施步骤绩效管理体系有效实施的前提和条件2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议,
