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1、年度绩效评估与目标设定实施指导,内容,目的评估表说明与填写指引程序评估人，被评估人，人力资源部的职责适用范围绩效评分分布比例要求时间表,全方位有效沟通,评估目的,影响方面,回顾去年工作绩效,计划今年工作,规划个人发展,去年终奖分配,今年薪资调整/晋升,员工发展/能力提升,今年培训计划,计划、保证个人工作目标与公司整体目标一致,目的,评估表说明与填写指引,评估表说明A类表适用于商店管理层，总部/城市/办公室员工B类表适用于商店非管理层员工C类表适用于装潢中心一线员工,去年终奖,今年调薪,晋升,培训与发展,今年绩效考评,A类表内容,产生主导作用,作为考虑因素,A类表填表指引第一部分、前年度绩效评估
2、表,（描述如何在实现工作目标中体现该项能力，并举例说明）,I.工作目标完成情况,II.能力评估,III.总结,为达成公司/部门目标，员工与主管共同设定的员工本年度需达成的目标，或KPI,A类表填表指引第二部分、今年度目标设定与绩效评估表,（适用于核心业务部门的财务相关指标，如商店、商务部，团购，招商等有关销售、毛利、成本指标等等；支持部门员工若无该类目标，可跳过此栏）,不需填写，留至2005年底评估时再填写与评分,不需填写，留至2005年底评估时再填写与评分,能力评估与总体评分均不需填写，留至今年底评估时再填写,结合优劣势分析及发展愿景共同设定员工的培训和发展计划,A类表填表指引第三部分、今年
3、度个人发展计划,I.优劣势分析,优势有待发展方面,各列出与工作相关的最重要的3项,II.发展愿景,III.个人发展计划,可以是直接主管也可以是员工本人，视内容而定,今年调薪,商店未来经理人项目提名,新店代理职位提名,发展计划,产生主导作用的,作为考虑因素的,B类表内容,今年工作目标,对每个项目进行打分打分标准参照“评估标准”3分为“表现满意”,类表填表指引第一部分、工作表现及绩效评估,类表填表指引第一部分、工作表现及绩效评估（续）,填入最后得分,根据最后得分，在相应栏目内打“”,对员工在工作中表现出的领导和业务潜能给予评估,类表填表指引第二部分、能力评估,类表填表指引第三部分、发展愿景,类表填
4、表指引第四部分、总结,评估程序,如果牵涉到双向汇报关系，请双方经理事先沟通一致，然后由直线经理与员工面谈,评估前的培训与沟通,发放评估表,评估前的培训沟通，明确员工目标,员工自评，初步完成绩效考核与目标设定,评估人与员工面对面沟通，达成一致,评估双方签字确认，并提交权限经理签字,签字，在规定时间提交评估表给相关HR,员工,评估人（员工直属上级主管）,权限经理（参照权限手册）,人力资源部,评估人评估，可与其上级经理讨论可向人力资源部咨询,相关人员职责,1.充分理解评估的目的与填表要求；2.认真完成自评内容，目标设定，个人发展，个人小结等内容；3.主动与评估人就评估内容进行充分沟通；与评估人共同设
5、定05年的工作目标及发展计划，在达成共识后执笔完成；4.在规定的时间内完成评估表，并提交给评估人；5.保留评估表内容（复印件或电子文档），至下年度评估参考.,被评估人,1.充分理解评估的目的与填表要求，并准确的传达给被评估人；公正客观的对被评估人的工作业绩进行评估，以完成工作目标为主导把握团队内员工绩效评分的合理分布比例；主动与被评估人就评估内容进行充分沟通，做到一对一的面谈；为被评估人设定恰当的工作目标；根据公司及部门目标，结合被评估人的能力与员工共同设定05年的工作目标；客观分析员工优劣势，确定与工作相关的3项优势，3项有待发展的方面；积极阅读和听取被评估人对自我发展的想法，结合其实际状况
6、，提出自己的看法和建议；必要时与上级经理讨论评估结果；完成评估后请权限经理签字认可；在规定时间内完成评估，并将评估表交至相关人力资源部；保留评估表内容（复印件或电子文档），至下年度评估参考,相关人员职责,评估人,人力资源部,1.正确理解评估的目的与填表要求，安排对评估人进行评估前的培训和沟通；2.接受评估人与被评估人的咨询；3.在规定时间内收发评估表及其他需要协调的事项；4.完成评估表的计分统计和分析工作，并存档。,相关人员职责,全体正式员工入职不满3个月的员工不参加去年度绩效考评；直接 进行今年工作目标设定项目与今年个人发展计划 在培训期内的管理培训生（MT）由培训部直接负责与相关业务部门沟
7、通，然后与MT作面谈及评估,评估范围,绩效评分分布比例要求,绩效考评分 比例5(极为优异)0-5%4(表现优秀)15-25%3(表现满意)50-60%2(有待改进)5-15%1(不可接受)0-5%,3个月后再作评估沟通，对仍未改进者，应对其调职、降薪或劝退,调职、降薪或劝退,团队平均评分应在.25 分之间对于人员较少的部门，平均分难以达到要求范围的，请与上级主管沟通，确保整体团队的评分合理性与平衡性。,绩效评分分布比例要求,问：团队绩效表现有所差异，特别是业务部门，为什么要求所有团队的平均分在分左右呢？这不是很不公平吗？绩效考评是如何影响奖金和调薪的呢？答：1）公司在工作中对员工绩效的管理包括
8、三大部分：公司绩效、团队绩效和个人绩效。绩效考核中的打分主要考核的是“个人绩效”，即员工个人目标的完成情况，体现员工表现在其所在部门的相对排名。主管设定的个人目标应该适中，不应太容易，也不应太难达成。2）由于各部门工作性质不同，很难比较不同部门的两名员工的工作贡献，因此平均分为3分左右，正是保证了跨部门的公平性。3）团队绩效是通过奖金机制进行激励的。对于团队绩效比较好的部门，其奖金池就大，但该团队中个人奖金分配就还要参考个人绩效。4）年度调薪与团队绩效无关，主要看市场状况和部门内员工个人绩效。,绩效评分分布比例要求,公司绩效,团队绩效,个人绩效,全公司盈利状况,团队（部门、商店、区域）目标完成情况,个人目标完成情况,公司是否发放奖金及奖金总额预算,团队奖金池大小绩效好的团队，奖金池就大,衡量标准,对员工的影响,）绩效考评得分）团队内奖金再分配）下年度加薪比例）晋升发展参考,
