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1、聚焦,规模效益：探求企业在中国,的取胜之道,波士顿咨询公司（BCG）是一家全球性管理咨询公司，是世界领先的商业战略咨询机构，客户遍及所有行业和地区。BCG与,客户密切合作，帮助他们辨别最具价值的发展机会，应对至关重要的挑战并协助他们进行业务转型。在为客户度身订制的解决方案中，我们融入对公司和市场态势的深刻洞察，并与客户组织的各个层面紧密协作。从而确保我们的客户能够获得可持续的竞争优势，成长为更具能力的组织并保证成果持续有效。波士顿咨询公司成立于1963年，目前在全球38个国家设,有66家办公室。欢迎访问我们的网站：了解更多,资讯。,1,规模效益：探求企业在中国的取胜之道,孙,子兵法中说，战争的
2、最高境界是不战而胜。但对中国消费品企业来说这是不可实现的。,企业之所以把中国视为一个志在必得的市场，是因为其独一无二的规模及高速增长为企业短期和长期发展提供了巨大的机会。跨国公司带着巨额财富、成熟的全球品牌和产,本土企业也成长为消费品市场的强大竞争对手。包装产品企业如恒安（面纸、卫生纸、餐巾纸和纸尿裤）、中国汇源果汁（果汁类）、青岛啤酒（啤酒）和内蒙古,要在当今的市场环境下生存，竞争者必须以世界一流的技术，同全力以赴的全球巨擘、灵活应变的中国企业、以及实力雄厚的台湾和韩国公司展开抗争。同时，如果竞争者希望脱颖而出，那么他们就必须使其业务模式适应中国独特的市场环境，瞄准中国以价值为本的新兴中产阶
3、层消费群体，其中最重要的是建立合适的规模经济。但是，仅有规模还不够。要实现可持续盈利能力，这些公司还必须追求可防御的规模，即保证在这类规模大、利润高的子市场中取得较强的竞争地位。要明白其中的原因，我们必须先来看看在中国竞争者所要面对的环境。对竞争的估计竞争为什么如此激烈？全球规模效益：探求企业在中国的取胜之道,品、以及打持久战的决心参加到这场竞争中来。最初针对收入最高的消费者，再逐渐深入到新兴中产阶层的包装产品公司，如欧莱雅、雀巢、百事、宝洁、箭牌、YUM!等品牌已经利用其全球的品牌建设经验和市场营销方法在全国范围内成功建立起品牌。例如百事品牌，非常成功地把对消费者的深入了解应用到市场营销活动
4、中，成为了中国年轻一代的领先品牌；宝洁公司利用全球性规模和品牌组合取得了护发和护肤领域的领导地位；箭牌利用世界一流的店前陈列坐上了口香糖类的头把交椅；其它全球巨头也利用其品牌和产品开发能力加速推出新产品，并获得更为广泛的消费基础。目前国际竞争者累积投入已达几十亿美元，并在中国市场上取得了不可忽视的地位。,伊利实业集团公司及中国蒙牛乳品公司（乳制品）都通过低成本产品和高知名度品牌迎合注重价值的消费者，在大众市场取得了成功。它们也非常擅长快速复制本土和国际竞争者的成功产品，并在国内销售，这是以最少的研发成本推出创新产品的妙计。鉴于其对整个价值链成本的高度重视，本土企业的成本通常比国际竞争者低30-
5、40%也就不足为奇了。本土企业的优势还不只这些。本土企业能够在中国复杂的批发网络中游刃有余，提高了它们在中国次级城市的覆盖率，借助其原有的强大品牌资源和认知度，有时大大1.中国收入群体的划分定义为：贫穷=月收入低于2000元；准中产阶层=月收入2000-3000元；新兴中产阶层=月收入3000-5000元；中产阶层=月收入5000-8000元；富裕阶层=月收入8000元以上。,（,降低了做广告的必要2。考虑到中国地域广阔，运输困难，法规障碍（本土企业与政府官员的关系较为密切，谈判起来容易一些）以及不同地区口味的差异，本土企业的竞争力如何，也就不难理解了。争夺远未结束在中国的跨国公司和本土企业一
6、直相互追赶，其激烈程度让其它新兴市场难以望其项背。然而，尽管竞争激烈，但在某些子市场如非碳酸饮料、家庭用品、食品和个人护理产品市场，最终格局还远未形成。在较为分散的竞争领域，这些子市场迅速增长的规模和潜力为后,来者和试图赶上市场领先水平的企业提供了很多机会。参阅图1）这些潜能大都源于该事实，即在中国可支配收入的增长速度远远高于任何一个发达国家，这使很多地区消费者的社会经济实力迅速上升。事实上，每年数百万的消费者步入中产阶层，并将消费品升级到更好的品牌。瞄准中产阶层以及新兴中产阶层的企业尤其可能在升级消费趋势中获益。年家庭收入在未来8年中预计将以9.5%的速度增长，增长的脚步将继续加快。虽然在某
7、些子市场，有少数几家领先企业控制着一半以上的份额，但大多数子市场的开放程度仍很高。,事实上，在大部分子市场中前三甲的消费品企业总共占有不到30-40%的市场份额（碳酸饮料和护发产品、家庭护理和口腔清洁产品除外）。在这个竞争性环境中，市场份额会变得很快。实际上，目前领先的企业必须要小心翼翼地提防那些排着队想取而代之的竞争对手。后来居上的例子有很多。百事精心策划一系列本地音乐、体育和流行文化明星的代言活动，超越了严阵以待的可乐类饮料在年轻市场的领先2.BCG把中国的651个城市按人口和人均可支配收入分为六组。按规模和收入降序排列，首先是三大顶级城市北京、上海和广州，随后为中国的一级、二级、三级、四
8、级和五级城市。波士顿咨询公司,者。保乐力加通过 芝华士加绿茶 的宣传活动瞄准新型西式酒吧，并辅以严格的规划和执行取得了中国威士忌市场的领导地位。2007年，阿迪达斯依靠其强大的国际品牌、卓越的特约授权合作经营方式、高速的门店增长以及前后一致的管理团队超越了运动服装业的龙头。为什么在中国规模为王本土和国际对手的激烈竞争所带来的压力，使规模优势成为在中国进行竞争必不可少的条件。第一，价格的压力在中国要比在发达国家大。虽然收入增长迅速，但大城市的人均可支配收入只占德国、日本、美国这规模效益：探求企业在中国的取胜之道,样的发达国家人均可支配收入的十分之一，这限制了企业给产品定价。同时，本土企业对成本竞
9、争的坚守也限定了价格的最高水平。为了保持利润率，运营成本通常较高的的跨国公司在中国可支配收入的增长速度远远快于任何一个发达国家。必须寻找规模优势来与低成本本土竞争者对抗。第二，用于媒体的花销在上升。在中国，媒体支出水平超过了消费水平，广告支出占消费额的比例正接近美国水平。总体的广告成,本增长迅速，地方电视台的广告价格并不比全国性电视台便宜。电视广告的成本将在2008年8月北京奥运会期间增加50%，该期间前后增加的广告成本预计达25%。由于这些日益增长的成本，全球化企业需要为它们的子市场品牌战略寻找规模经济效益，而本土企业则需要利用品牌的知名度，把品牌扩展到不同的子市场中去。第三，人力资源成本也
10、在增长。建立和维持良好的组织需要更多的投入。在中国运营的一半以上企业表示专业人才跳槽现象加剧，25-35岁的离职时间从2003年的三至五年缩减到2005年的一至两年。虽然近两年，在中国跨国公司中层,（,经理的报酬每年都增加 8-9%，但高级管理人员声称增幅实际上要高得多，因为在关键人才威胁要离职时，经理们会 砸更多的钱或提供晋升机会。实际上，许多年以来，高级经理们已经发现管理人才的缺乏是在中国经营的主要障碍。最后，供应商所面临的是中国极其分散的商业结构。在美国前100位零售商就占去了总零售商价值的60%，而在中国前100位零售商的占有率却不足20%。此外，现代商业形态如大卖场和超级市场在中国也
11、没有发展成熟。虽然预计这些销售渠道将快速发展，但在许多小城市，它们仍只占所有零售销售不足10%的份额，且那些确实存在,的现代商业形态大部分都只流于表面。事实上，这些聚集了很多夫妻店的市场或集市，其门店的运作和传统渠道更为相似，没有集中的规划、采购或库存管理。有些加盟店只是共用相同标志而已。我们用 准现代商业 这个词来形容这种形态，因为它们只是名字现代而已。参阅图2）这一环境中挑战与机遇共存。一方面，这意味着在中国的供应商必须培养自己的能力和建立基础设施为分散化的零售格局服务；另一方面，一旦一家供应商具有了足够规模，其固定成本投资也会相应减少。在中国的分销商都是小规模、地区性的，与西方相比还不够
12、成熟，且经营多种产品，从食品饮料,到个人护理和家用产品。因此，大型供应商可以在很多方面发挥其影响，例如在希望迅速推出新产品或扩张到新子市场时，寻求分销商的支持。此外，因为许多中国的零售商规模也较小，且未采用西方零售商一般按商品品类管理和集中采购的作法，因此，大型供应商可以利用自身实力谈判，来获得更好的条件和更有利的货架空间，这比在西方更容易。鉴于中国新兴市场上的价格压力和快速增长的媒体成本及人力资源成本，规模的优势是显而易见的。但当您想到大型供应商能从分散的商业结构得到好处时，就不难理解为什么规模是中国最重要的竞争优势来源之一。波士顿咨询公司,（,可防御规模的重要性您的公司需要有多大才能达到可
13、防御规模的要求？规模的大小，当然是分摊固定成本的关键，但也是在与较小的零售商和分销商谈判时的重要砝码。在中国，利润率达10%以上的大部分公司的营业收入达到了2亿美元或以上。那些低于2亿美元的公司也在努力保持高利润率3。规模不是利润率的唯一驱动因素。获得子市场中最高的相对份额也极其重要4。参阅图3）但现在问题有点复杂了。可防御规模，即我们认为在中国取得成功所必需的规模，不仅仅是绝对的规模或较高的相对市场份额那么简单，同时也依赖于在规模大、利润高的子市场中确保相对市场份额的巩固。事实上，如果两家公司的营业收入相当，都超过了2亿美元，在更有吸引力的子市场中拥有较高市场份额的那家将获得更高的利润率。一
14、旦一家公司达到了2亿美元收入的门槛，就主要依靠相对市场份额持续盈利。公司不仅要关注规模，也要重视规模的质量。在恰当的子市场取得合适的份额。如果要了解为获得可防御规模而选择恰当的子市场有多重要，不妨以一家全球性家用品生产商为例，它在子市场中拥有相对较高的市场份额并居于领导地位。然而它的运营利润率仅为1%，其收入低于1亿美元。问题在于子市场规模都较小，且发展缓慢，在升级消费品时消费者很少考虑这类商规模效益：探求企业在中国的取胜之道,品。领导地位非常重要，但如果仅限于较弱的子市场，那么要达到规模优势和高利润率所要求的门槛就会比较困难。反之亦然。另一家全球性个人护理和服装生产商，营业收入超过2领导地位
15、只在较弱的子市场中不能实现规模优势和高利润率。亿美元，但其运营利润为负数，因为它的相对市场份额太低：在两个子市场中名列第五，而在另两个子市场分列第十一和第十二位。因此，尽管其拥有足够的收入和有吸引力的产品子市场，但缺少获得可防御规模和可持续盈利能力所必需的领导地位。评估可防御规模的子市场。一家公司如何知道是否应该在中国的某个子市场中获得可防御规模呢？企业首先必须考虑在其它国家也需评估的因素：该子市场的规模和增长率 利润率的潜力由以下两点决定：竞争态势和消费者的消费升级意愿该子市场与公司产品组合的匹配性但在中国还必须考虑其它因素：本土企业在市场低端的主导地位，以及在一个子市场升级消费可能增加的价
16、值。由于本土公司极低成本的业务模式，很少有,国际企业成功渗透到这一市场领域。低成本企业通常在很多子市场中占50%或以上的份额，因此跨国企业必须考虑这些产品的消费者是否会在可预见的未来升级消费，若答案是肯定的，则更昂贵的产品的毛利是否值得对品牌投资。最后，对一家拥有品牌组合的公司来说，占据至少一个子市场的领导地位非常重要，其目的是保证有一个切入口可以投入新产品并进入新子市场。近年来，宝洁和中国食品公司顶益（开曼岛）控股公司都采取这一战略，且发展良好。其第一步是在一个利润可观的子市场取得成功，继而通过成熟的分销网络、对消费者需求的深入了解以及在某些情况下利用主品牌，将成功继续拓展到其它子市场中。保
17、持可防御规模要在中国实现可持续的规模优势，企业必须要努力实现三个宏伟目标。第一，对于瞄准新兴中产阶层的公司来说，建立规模需要扩大地理上的覆盖面，而不仅仅局限于一级城市。到2015年，近60%的新兴中产阶层预计将居住在中国的第三、第四乃至第五级城市。事实上，中国最成功的企业，包括宝洁、顶益和箭牌早已渗透至小规模城市中，而不太成功的企业3.事实上，近几年，中国的大型企业年增长率已经比收入低于2亿美元公司的增长率高出8%。对于想要迎头赶上的公司，迅速达到2亿美元的标准至关重要，不然就有被甩在后面的危险，特别是这一门槛可能随着成本的增加、增长率的持续上升以及竞争的加剧而提高。4.相对市场份额是公司市场
18、份额与其最大竞争对手市场份额的比率。,波士顿咨询公司,群。,（,（,在采取这一步骤时行动较慢。此外，从一级城市向外扩张，除了获得更广阔的市场以外，还有其它好处。这些公司不但可以利用其创造的强大品牌声誉，还可以实现高额利润，因为在传统商业渠道中，分销和市场营销的成本较低，而传统渠道在小城市中的主导程度远高于大城市。然而对于生产高档产品的公司来说，最有战略性的作法仍然是固守一级城市，因为在可预见的未来，大部分富裕和中产家庭（中国两个收入最高的阶层）仍将集中于北京、上海和广州，以及一二级城市。参阅图4）第二，因为在未来几年中，中国三四级和五级城市的家庭收入仍将落后于那些大型城市，向中国小型城市扩张的
19、企业必须向新兴的中产阶层消费者提供他们负担得起的产品。参阅图5）然而，全球巨擘牢牢掌握高端产品市场，本土企业在低端市场地位牢不可破，关于大规模且日益增长的中产阶层和新兴中产阶层的竞争将格外激烈。事实上，那正是跨国公司与本土公司将展开激战的地方，因为全球企业拥有卓越的品牌、技术和市场营销能力，来对阵本土企业的低成本业务模式。在一些大型子市场如护肤产品，中产阶层已经占有一半以上的销售额；在其它子市场如护发和口腔护理产品以及果疏汁，中产阶层客户群比富裕客户群增长更快。第三，许多公司也将因进入相近子市场而受益。虽然这样的举动可能极具挑战性，但也带来一些规模效益：探求企业在中国的取胜之道,优势。因为大部
20、分中国低级别城市的传统零售商并不按照产品品类管理，在多个子市场取得成功的企业将具有与西方零售商打交道时所没有的优势。此外，进入多个子市场许多企业发现进入相近的子市场建立规模是很有利的。可以通过利用品牌效应和分销网络达到规模效益。向大城市以外扩张。中国消费者的口味和居住条件、负担产品的能力、对西方思维方式的接受程度和能够接触到的媒体渠道极具差异性。此外，传统商业形态主导中国各地，且在低级别城市尤为普遍，其传统和准现代零售商的销售额几乎是大型零售商的五倍，尽管现代商业形态的增长率很高。在如此不同的商业和运营环境下，公司决不能仅仅照搬它们在大城市中所采用的业务模式。从30、50甚至100个城市扩张到
21、300或500个城市，其复杂程度无论怎么强调也不为过。如果一家公司需要覆盖广大的地理范围，在保证控制和确定合适的销售系统深度和广度之间寻求平衡，决定适当的组织模式，扩容管理系统，同时维护产品流动和定价的透明度，保证销售、促销和市场营销的统一执行，都是令人生畏的挑战。然而，一旦一个企业找到了合适的模式和规模，并且善用零售商，便将获得丰厚的回报。创造消费者能够负担的产品和服务。因为中国小城市的人均年收入非常低，企业必须要开发创新的,方法来降低成本，以满足价格和利润率的要求。至少有四种方法可以解决 买得起 的问题。第一，公司可以调整产品配方或包装规格以降低成本。以宝洁为例，在玉兰油品牌下推出一款不到
22、 30 元的 50 克包装产品。通过强调产品 草本精华 的特点，避免让人觉得这是一款其它玉兰油产品的廉价替代品，尽管它的包装和配方都比较便宜。类似的，宝洁的另一品牌 汰渍 在中国洗涤剂产品市场位居第二，它在2004年推出汰渍净白系列。公司强调该产品的净白配方（与高端汰渍三重功效产品相联系），但汰渍净白的包装规格较小，销售价格也低25%。可口可乐使用可回收玻璃瓶，并在农村地区设立回收点，以降低包装成本，使产品价格适合更广大的人第二，公司通过投资研发及努力获得对消费者偏好的深入了解，可以把产品的利益（以及相关成本）限制在消费者真正看重的方面。可口可乐是为数不多的几家运用对消费者的理解而在中国中产客
23、户群获得成功的公司之一。调查表明中国消费者喜欢含果肉的果汁饮料，因此公司以其国际品牌美汁源，推出了一种果汁较少但含有更多果肉的产品，这样就给中产消费者带来一种具有他们看重特色的且价格又合适的产品。公司也必须调整产品以满足不同地区中产消费者的需求。这需要对当地消费者的口味进行深入调查。第三，公司可以优化生产系统来降低成本。以旺旺控股有限公司和顶益食品为例，把它们的生产厂,的？,2.,3.,品？,1.,房设在距离目标市场较近的地方，以降低运输和库存成本。许多企业通过建立强大的本地供应商网络来降低材料成本。它们也通过采取不同品牌相似包装的办法，降低成本及包装的复杂程度。同时，它们还在外包、进口和本地
24、生产间选择最便宜的方案来优化生产。最后，公司可以在低级别城市制定有创意的市场营销和品牌建立方案。在大城市，公司倾向于提供更昂贵的产品线，以鼓励消费者升级消费。他们也强调其产品的情感效益，且更依赖于电视广告、花费不菲的市场营销活动以及名人效应等。在小城市，市场营销可能强调的是一个产品的功能性效益，不是利用电视广告，而是通过经常性降价促销以及提供免费样品，来鼓励消费者尝试或再次购买产品。进入相近的子市场。虽然有些公司在一个具有吸引力的子市场中取得了成功，但许多企业发现进入相近的子市场也有利于规模的建立，这在中国尤其有效。公司不仅可以在一个分散的传统商业结构以及传统销售和分销网络中发挥其影响，它们也
25、能够在不同子市场运用主品牌。与许多西方消费者不同，中国消费者倾向于把喜欢的品牌与质量保证联系起来，而不是与情感诉求相联系，这使公司更易于把一个品牌延伸到其它子市场中。此外，因为大部分传统零售商的商品分类管理不如发达国家中现代零售商充分，大型的、有实力的公司可以利用其规模向商业伙伴提供多种产品，而不仅是一两种。诀窍是保持消费者在核心业务的忠诚,度，同时利用主品牌向其它子市场延伸。一些公司使用这一方法非常方便。例如顶益，利用其在面条领域的强大品牌以及广泛的分销网络扩张到即食饮料子市场，并继续推出新产品，现在已成为该子市场增长领先的公司。中国米饼生产公司 旺旺 充分利用其强大的主品牌扩大其媒体成本，
26、并涉足一系列子市场包括乳品饮料和蜜饯。针对儿童的旺仔小吃产品系列起到非常好的引导作用，因为消费者把旺旺品牌与高质量联系起来。然而如果公司需要对所处的子市场有深刻见解，并且所面对的客户也很成熟，那么就很难将单一品牌向其它子市场扩张。启程没有一家公司能够一夜之间实现可防御规模。即使在某些子市场已经达到了最低收入门槛的大型公司也需要在那些还未能领先竞争者的子市场中加把劲。这一行动需要很长时间，还要愿意从错误中吸取教训，但也会得到回报，即可持续的利润率以及领先竞争者的市场地位，因此这些努力都是值得的。迎接挑战并取得成功的公司已经能够把利润再投资，来提高销售和市场营销能力，以此加强其规模效益并领先于旗鼓
27、相当的竞争对手。下列问题可能帮助您计划必须要采取的步骤来确保公司在中国的可持续优势：贵公司的定位是否能够在中国实现可持续盈利能力？,我们是否处在正确的子市场中？我们的相对市场份额是多少？我们如何在业务组合中不太成功的业务上努力获得子市场领导地位？我们主要竞争对手是如何定位我们具有足够的业务规模吗？我们可以采取什么行动来实现保持利润率所需的最小规模？我们是否做好准备扩张到其它地区，并囊括中产阶层以及新兴中产客户群？我们是否有一个强大的子市场作为切入点来支持向相近子市场扩张？我们是否具有在中国低级别城市，以及新兴中产客户群中取得成功的能力和基础设施？我们是否有能力定期收集低级别城市消费者的见解？我
28、们是否能够开发出一些具有竞争力价格并满足客户需求的产在扩张时，我们能否很好地管理我们的供应链以缓解成本压力？我们是否能够受益于中国分散的商业结构？波士顿咨询公司,4.,我们准备好向相近的子市场扩张了吗？具有吸引力的增长机会有哪些？我们在多大程度上可以利用我们现有的能力和资产进行扩张？我们是否需要获得新能力？我们的扩张如何有利于我们在中国的总体地位？,针,对中国价值3万亿美元市场的竞争比以往更加激烈，新兴中产阶层已经成为新,的战场，结果还是未知数，但战场仍对所有有能力的企业开放。资金充足的全球性企业不得不面对低成本的本土竞争者，它们需要为可防御的规模而战，并取得胜利。但长期成功仍将是一个运动目标
29、。如果想在中国这个增长快速和竞争激烈的市场上宣布最终胜利，今天的领导者必须保持对长期成功的关注。规模效益：探求企业在中国的取胜之道,0,波士顿咨询公司,规模效益：探求企业在中国的取胜之道,波士顿咨询公司,如需获得有关BCG的详细资料，欢迎访问我们的网站：或登陆我们的大中华区网站：02/08,阿布扎比阿姆斯特丹雅典亚特兰大奥克兰曼谷巴塞罗那北京柏林波士顿布鲁塞尔布达佩斯布宜诺斯艾利斯芝加哥,科隆哥本哈根达拉斯底特律迪拜杜塞尔多夫法兰克福汉堡赫尔辛基香港休斯顿雅加达基辅吉隆坡,里斯本伦敦洛杉矶马德里墨尔本墨西哥城迈阿密米兰明尼阿波利斯蒙特利尔莫斯科孟买慕尼黑名古屋,新德里新泽西纽约奥斯陆巴黎费城布拉格罗马旧金山圣地亚哥圣保罗汉城上海新加坡,斯德哥尔摩斯图加特悉尼台北东京多伦多维也纳华莎华盛顿苏黎士,
