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1、本科毕业设计（论文）外文参考文献译文及原文 学 院 经济管理学院 专 业 工商管理 年级班别 学 号 学生姓名 指导教师 年 月 日目 录1 文献译文.1 1.1 工作分析定义.1 1.2 工作分析所获得信息的应用招募与甄选.1 1.3 工作分析的步骤.2 1.4 访谈法.4 1.5 访谈法的优点和缺点.4 1.6 访谈准则.52 文献原文.6 2.1 Job Analysis Defined .6 2.2 Use Of Job Analysis Information.7 2.3 Step In Job Analysis.8 2.4 The Interview.10 2.5 Pros and
2、 Cons.10 2.6 Interview Guidelines.11雅吧中国.对新世纪我国企业人力资源开发的探讨. 2006-6-151 文献译文1.1工作分析定义一个组织的建立会导致一批工作的出现，而这些工作需要特定的人来承担。工作分析就是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及那些类型的人适合被用来做这些工作。因此，分析结果要产生关于工作要求的信息；这信息是编写工作说明书(工作的内容是什么)和工作规范(雇用什么样的工人来从事这一工作)。作为一位主管人或者人事管理专家,你通常需要通过工作分析收集如下若干类型的信息：工作活动。首先，你经常需要搜集的信息
3、之一是：承担工作的人必须进行的与工作有关的活动有哪些，诸如清扫，出售，教学，或者绘画。有时一张反应工作活动的清单实际上还显示出：承担工作的人应如何来执行工作中的每一项活动；为什么要执行这些活动以及何时执行这些活动。工作中人的行为。像感知、沟通、决策、撰写等人员行为方面的信息业一样是可以搜集到的。这里所包括的信息内容是：工作对承担工作的人有什么样的要求，如需要人消耗多少能量、要行走多元的路程等等。工作中使用机器，工具，设备以及其他辅助工具。这里所包括的信息有：在工作中生产什么样的产品；加工什么样的材料；接触或需要运用什么样的知识(诸如财政或者法律)，以及需要提供何种服务(诸如建议或者修理)。工作
4、中的效绩标准。 有关工作效绩标准方面的信息(例如，工作质量、数量或者工作的每一方面所消耗的时间等)也同样时要收集的。这类信息可以帮助我们弄清楚：应当用一种什么样的标准来对雇员进行评价。工作背景。 这里所涉及的信息既包括工作的物理环境、工作时间表这一类内容，也包括工作的组织形式和社会环境如通常同什么人打交道等此类内容，此外，还包括在工作中将获得何种经济激励，以及非经济激励方面的信息。工作对人的要求。 最后，经常需要搜集的信息还包括工作对人的要求是什么，即工作本身队承担工作的人的知识或技能(教育水平，培训经历，工作经验等)，和个人特性（才能、生理特征、人格品性、兴趣等）有何要求。1.2工作分析所获
5、得信息的应用招募与甄选工作分析为你提供的信息包括：工作的任务有哪些，以及具备什么样的条件的人才能完成这些任务。这与工作说明书和工作规范的信息实际上决定了你需要招募和雇佣什么样的人来从事此种工作。报酬为了估计每一种工作的价值以及对他们支付什么样的报酬比较合适，你也同样需要对每种工作所包括的任务有一个清楚地了解。这是因为，报酬（如工资和奖金）通常都是工作本身要求工作承担着所具备的技能、教育水平，以及工作中可能会出现的危害人身安全因素等联系在一起，而所有这些因素都必须工作分析才能得到确定。我们可以看到，许多雇主都要对组织中的工作进行分析（如三等文秘和四等文秘），而工作分析恰恰可以提供关于每一种工作价
6、值相对价值的信息，从而有利于工作分类任务完成。工作效绩评价工作效绩评价过程就是将雇员的实际工作效绩同要求其达到的工作效绩标准进行对比的过程。而在许多情况下，工业工程师和其他一些专家都是借助工作分析手段来确定雇员应当达到何种效绩标准，以及需要完成哪些特定活动的。培训你还需要运用工作分析所获得的信息来设计组织的培训计划和人力开发计划。这是因为，工作分析以及作为工作分析结果的工作说明书显示出了工作本身要求雇员具备哪些技能，从而也就很自然的能够了解要对雇员进行何种技能培训。确保所有人的工作职责都落实到人头工作分析对于确保所有必须完成的工作任务都确定无疑地被分配到各个特定职位上去，也有着十分重要的意义。
7、例如：在分析公司经理的现有工作时，你可能会发现，虽然该经理报告说，他自己所承担的职能包括特定每周生产计划、购买原材料、管理手下一线监督人员的日常工作等二十多项工作，但他却根本没提到原材料或库存产品的管理这一工作内容。经过进一步的调查以后，你可能会发现，生产部门中竟没有任何人对库存管理负责。这样，你所进行的工作分析（不是根据那些雇员自己报告说他们的工作职责有哪些，而是根据你自己对这些工作应该完成哪些任务的了解所做出的判断）就发现了一些必须被分配到人头上但却被所有人都忽略的工作职责常常可以通过工作分析被挖掘出来。这样，工作分析在挽救可能因此（如没有人对库存管理负责）而造成的严重后果就能起到积极的作
8、用。1.3工作分析的步骤在做工作分析时，应当按照以下六个步骤来进行。步骤1、确定工作分析信息的用途。首先，在一开始要明确工作分析所获得的信息将用于何种目的。其理由是：工作分析所获得的信息的用途直接决定了需要收集何种类型的信息，以及使用何种技术来收集这些信息。有些技术对于编写工作说明书和为空缺的工作岗位甄选雇员是极为有用的，例如，同在工作岗位上的雇员进行面谈，让他们自己说出自己所从事的工作的任务是什么，以及他们自己所负有的责任有哪些。而另一些工作分析技术（像下面将要描述的职位分析问卷法），则不能提供上面所需要的那种描述性信息，因而无法满足编写工作描述这一需要。但它所提供的信息却有助于对每种工作进
9、行量化排序，可是使得我们对各种工作进行对比，因此，在确定工作报酬时，这种工作分析技术就十分有用了。由于以上这些原因，你在工作分析开始的第一步，就必须首先确定工作分析所得出的信息将被用于何种目的，只有这样你才能确定采用何种相关技术去搜集这些信息。步骤2：搜集于工作有关的背景信息。接下来，你可以先看看那些可以得到的与工作有关的背景信息，如组织图、工作流程图和工作说明书等。组织图显示了当前工作与组织中的其它工作是一种什么样的关系，以他在整个组织中处于一种怎样的地位。组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互连接的直线明确表明了谁应当向谁汇报工作，以及工作的承担者将同谁进行信息交流等等。你在组织图中只
10、能简单的获知工作流动的方向，而工作流程图则提供了与工作有关的更为详细的信息。步骤3：选择有代表性的工作进行分析。当需要分析的工作有很多,但他们彼此有比较相似的时候，例如，对流水线上的工人所作的工作进行分析，如果我们对他们所作的工作一个一个进行分析，必然非常耗费时间。在这种情况下，选择典型工作进行分析显然是十分必要同时也是比较合适的。步骤4：搜集工作分析的信息。在这一步骤，就是要通过搜集有关工作、工作队雇员行为的要求、工作条件、工作队人员自身条件（如个人特点与执行工作的能力等）的要求等方面的信息，来进行实际的工作分析。为达此目的，你需要使用本章下面将要阐述的一种或多种工作分析技术。步骤5：同承担
11、工作的人共同审查所搜集到的工作信息工作分析提供了与工作的性质和功能有关的信息。而通过工作分析所得到的这些信息只有从事这些工作的人，以及他们的直接主管人员进行核对才有可能不出现偏差。这一和对工作有助于确定工作分析所获得的信息是否正确、完整，同时也有助于确定这些信息能否被所有与被分析工作相关的所理解。此外，由于工作描述是反映工作承担者的工作活动的，所以这一审查步骤实际还为这些工作的承担者提供一个审查和修改工作描述的机会，而这无疑会有助于赢得打击对你所收集到的工作分析资料的认可。步骤6：编写工作说明书和工作规范。大多数情况下，在完成工作分析之后都要编写工作说明书和工作规范。工作说明书（重复一下）就是
12、对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作队人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。工作规范则是反映工作队从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。有时候，工作说明书和工作规范书分成两份文件来写，有时候则合并在一份工作说明书中。工作分析与公平就业机会工作分析在帮助雇主遵守公平就业机会法规方面也发挥着至关重要的作用。美国的联邦准则和法庭裁决告诫雇主在运用筛选工具（如测验）对工作效绩进行预测和估计之前，必须进行充分完整的工作分析。其主要原因是雇主必须能够拿出证据说明，他的筛选工具和工作效绩评价方法同工作效绩本身确实有关系的。为了做到这一点，就要求雇主必须进行对
13、工作性质加以描述的工作分析。下面，我们就来讨论一些常用的搜集工作分析信息的方法。1.4访谈法在搜集工作分析信息的时候，可以使用以下三种访谈法：（1）对每个雇员进行个人访谈；（2）对做同种工作的雇员群体进行群体访谈；（3）对完全了解被分析工作的主管人员访谈。群体访谈通常用于大量雇员做相同或相近工作的情况因为他可以以一种迅速而且代价较小的方式了解到工作的内容和职责等方面的情况。在进行群体访谈时，应注意遵守一项基本原则这就是：这些工作承担者的上级主管人员要在场。如果他们当时不在场的话，你在事后也应该单独去跟这些主管人员谈一谈，听一听他们对分析中所包含的任务和职责持何种看法。无论采用何种访谈法，最为重
14、要的一点是，被访谈者本人必须十分清楚访谈的目的是什么，因为这一类的访谈者常常被误解为组织有目的“对雇员的效率进行评价”。如果被访谈者对访谈是这样理解的话，他们往往不愿意对他们自己或他们下属的工作进行较为准确的描述。1.5访谈法的优点和缺点访谈法可能是最广泛运用于以确定工作任务和职责为目的的工作分析方法，他的广泛应用程度正是其优点的最好表现之一。更为重要的是，通过与工作承担者进行面谈，还可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为。例如，一个熟练的访谈者可以发觉出在组织图上看不到，但是却有可能会偶然发生的一些重要工作活动或信息交流（比方说，发生在生产主管人员和销售管理人员之间的信息沟通）
15、。此外，面谈还为可以组织提供一个良好的机会来向大家解释工作分析的必要性及功能。访谈还能够使被访谈者有机会释放受到挫折而带来的不满，讲出一些通常情况下可能不太会被管理人员重视的看法。最后，访谈法还是一种相对来说比较简单但却十分迅速的信息搜集方法。访谈法的最主要问题之一是：搜集上来的信息有可能是被扭曲的。这种信息的扭曲可能是由于被访谈者在无意中造成的，也可能是因为被访谈者有意制造的。由于工作分析经常被作为改变工资率的依据，因此，（这里再重复一遍）雇员有时会将工作分析看成是工作效绩考评，而且认为这种“工作绩效评价”会影响到他们所获得的工资（事实上常常如此）。因此，他们就很自然地会夸大某些职责，同时也
16、人为地弱化某些职责。所以，如果想通过访谈法搜集到有效地工作分析信息，可能要经历一个相当辛苦的过程。1.6访谈准则在进行工作分析访谈时，必须牢记以下几件事：1、如果你是在做工作分析，那么你必须注意与主管人员密切合作，因为只有这样，你才能找到哪些对工作最为了解的雇员，以及那些最有可能对他们自己所承担的工作的任务和职责进行客观描述的工作承担者。2、你必须尽快的与被访谈者建立起融洽的关系。其要点包括：知道对方的名字；用通俗易懂的语言交流；简单的介绍访谈的目的；向他们解释你是怎样挑选到他们这些被访谈对象的。3、在访谈时，你应当依据一张具有指导性的问卷或提纲来提问，这种问题清单上不仅有问题，而且要留出回答
17、者可以填写的空白。这将确保你在面谈之前就能了解哪些是必须要问的关键问题，（在被访谈者不只一个的情况下）还可以确保你的每一个被访谈对象都有机会回答哪些应该回答到的问题。当然，一定允许要被访谈者在回答问题时有一定的发挥余地，也就是向他们提一些开放性问题，例如“我们所提的问题中有没有遗漏什么？”等等。4、当完成工作任务的方式不是很有规律的时候，例如工作承担者并不是在一天中一遍一遍地重复相同地工作时，你就应当要求工作承担者按照任务地重要性大小和发生频率高低将他们一一列举出来。这样就可以确保那些虽然只是偶尔发生但也比较重要地任务，比如护士需要偶尔在急救室中执行地任务不会被遗漏掉。5、在面谈完成之后，还要
18、对资料进行检查和核对。通常的做法是，与被访谈者本人或其直接上级主管人员一起对所收集到的工作信息进行最后核查。2 文献原文2.1Job Analysis DefinedOrganization like Universal consists of positions that have to be staffed. Job analysis is the procedure through which you determine the duties of these positions and the characteristics of the people who should be hi
19、red for them. The analysis produces information on job requirement; this information is then used for developing job description (a list of what the job entails) and job specifications (a list of a jobs human requirements, or what kind of people of people to hire for job). Like The Boston Consulting
20、 Group Consultant, a supervisor or HR specialist normally aims to collect one or more of the following types of information via the job analysis.Work activities. Information is usually collected about the actual work activities performed, such as cleaning, selling, teaching, or painting. Such a list
21、 may also indicate how,why, and when the worker performs each activity. Human behaviors. Information about human behaviors like sensing, communicating, deciding, and writing may also be collected. Included here would be information regarding job demand such as lifting weighing or walking long distan
22、ces. Machines, tool, equipment, and work aids used. Information is gathered regarding products made, materials processed, knowledge dealt with or applied (such as finance or law), and services rendered (such as counseling or repairing).Performance standards. Information is also collected about perfo
23、rmance standards (in terms of quantity level for each job duty, for instance). These standards will be the basis on which the employee will be evaluated. Job context. Included here is information about such matters as physical working condition, work schedule, and the organizational and social conte
24、xt for instance, the number of people with whom the employee would normally interact. Information regarding incentives for doing the job might also be included here.Human requirement. Finally, information is usually compiled regarding human requirements of the job, such as job-related knowledge or s
25、kill (education, training, work experience) and required personal attributes (aptitudes, physical characteristics, personality, interests). 2.2Use Of Job Analysis InformationAs summarized in Figure 3-1,job analysis information is the basis for several interrelated HR management activities, as follow
26、.Recruitment and selection for example, job analysis provides information about what the job entail and what human characteristics are required to carry out these activities. This description and job specification information is then used to decide what sort of people to recruit and hire.Compensatio
27、n job analysis information is also essential for estimating the value of and appropriate compensation for each job. This is because compensation (such as salary and bonus) usually depends on such things as the jobs required skill and education level, safety hazards, and degree of responsibility-all
28、factor that are assessed though job analysis. Job analysis provides the information for determining the relative worth of each job so that each job can be accurately classified. Performance appraisal a performance appraisal compares each employees actual performance with his or her performance stand
29、ard. It is often through job analysis that experts determine the standards to be achieved and the specific activities to be performed. Training job analysis information in also used for designing training and development programs because the analysis and resulting job description show the skills-and
30、 therefore the training-that are required. Ensure complete assignment of duties Job analysis can also help discover unassigned duties. For example, in analyzing the job of your companys production manager, you may find she reports herself as being responsible foe two dozen or so duties including pla
31、nning weekly production schedules and purchasing raw materials. Missing, however, is any reference to managing raw material or finished goods inventories. On further investigation you find that none of the other manufacturing people is responsible for inventory management either. Your job analysis (
32、based not just on what employees report an their duties, but on what you know these duties should be) has identified a duty to be assigned. Missing duties like this are often uncovered through job analysis. Job analysis thus plays a role in remedying the sort of problems that would arise if, for exa
33、mple, no one were assigned to manage inventories.And you can see, job analysis plays a central role in HR management. This fact is acknowledged by the U.S federal agencies uniform guidelines on employee selection, which stipulate that job analysis is a crucial step in validating all major personnel
34、activities. Employers must be able to show that their screening tools and appraisals are actually related to performance on the job in question. Doing this, of course, requires knowing what the job entails-which in turn requires a competent job analysis. 2.3Step In Job AnalysisThere are six steps in
35、 doing a job analysis, as follows. Step 1,Identify the use to which the information will be put, since this will determine the data you collect and how you collect then. Some data collection techniques-like interviewing the employee and asking what the job entails-good for writing job descriptions a
36、nd selecting employees for the job. Other job analysis techniques (like the position analysis questionnaire described later) do not provide qualitative information for job descriptions. Instead, they provide numerical ratings for each job; these can be used to compare jobs to one another for compens
37、ation purpose.Step 2,Review relevant background information such as organization charts, process charts, and job description. Organization charts show the organization wide division of work; how the job in question relates to other jobs; and where the job fits in the overall organization. The chart
38、should identify the title of each position and, by means of its interconnecting lines, who reports to whom and with whom the job incumbent is expected to communicate.A process chart provides a more detailed picture of the workflow than is obtainable form the organization chart alone. In its simplest
39、 form, a pr, ocess chart (like the one in figure 3-2) shows the flow of inputs to and outputs from the job being analyzed, (in figure 3-2 the inventory control clerk is expected to receive inventory from suppliers; take requests for inventory from the two plant managers; provide requested inventory
40、to these managers; and give information to these managers on the status of in-stock inventories.) finally, the existing job description, if there is one, usually provides a starting point for building the revised job description. Step 3,Select representative positions to be analyzed. This is done wh
41、en many similar jobs are to be analyzed, and it is too time consuming, for instance, to analyze the jobs of all assembly workers. Step 4,Next actually analyze the job, by collecting data on job activities, required employee behaviors, working conditions, and human traits and abilities needed to perf
42、orm the job, for this step, use one or more of the job analysis methods explained later in this chapter. Step 5,Review the information with job incumbents. The job analysis information should be verified with the worker performing the job and with his or her immediate supervisor. This will help to c
43、onfirm that the information is factually correct and complete. This review step can also help gain the employees acceptance of the job analysis data and conclusions, by giving that person a chance to review and modify your description of this or her job activities. Step 6,Develop a job description a
44、nd job specification. A job description and a job specification are usually two concrete products of the analysis. The job description (to repeat) is a written statement that describes the activities and responsibilities of the job, as well as important features of the job, such as working conditions and safety hazards. The job specification summarizes the personal qualities, traits, skills, and background required for getting the job done; it may be either in a separate document nor on the same document as the job description. There are various ways to collect information on the duties,
