《龙湖管理案例内训分享课件-71p(1).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《龙湖管理案例内训分享课件-71p(1).ppt（72页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、目录,第一部分,龙湖地产核心业务概况及组织架构,第二部分,龙湖集团运营体系与业务模式,1.投资决策与收益跟踪体系,2.项目阶段成果管理体系,3.运营决策体系,4.进度计划管理,5.成本管理体系,6.资金预算管理,7.知识支撑体系,第三部分,交流沟通,积木式的业务管理与运营模式,房地产企业发展生命周期,管理能力,发展阶段,本地（C）,异地（B）,全国（A）,底（3）,中（2）,高（1）,管理精细程度 计划管控精细程度 企业发展阶段 对应不同的组织管控模式,本地发展：工程经理制跨区拓展：项目经理制全国布局：三级运营管控,组织管控的发展模式,固本培元：“工程经理制”夯实本地发展基础,某标杆企业早期在
2、本地发展的组织架构,房地产公司,开发管理部,设计管理部,成本控制部,总经办,财务部,A项目工程部,B项目工程部,C项目工程部,土建组,安装组,园建组,后勤组,人力资源部,营销部,招投标管理部,工程经理,异地扩张，“项目经理制”占据一方分封藩王,某标杆企业早期在跨区域发展的组织架构,项目经理,设计经理,营销经理,成本经理,工程经理,后勤组,园林组,土建组,安装组,全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）,某标杆企业在全国发展的组织架构,集团、地区公司、项目的职能定位(项目营运),集团,地区,运营中心,PMO,制度制定 知识管理和资源共享集团关键节点管控 一级进度计划管控阶段性成果管控,项目
3、预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对,项目,项目团队,负责项目计划的执行和反馈 负责上下游及平级的工作评价。,项目运营三种组织管控模式的演变,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,开发,设计,工程,销售,职责分工,设计,成本,工程,营销,项目部,项目有各部门按照职能展开完成，工程部门负责现场施工,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特
4、定区域经营公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享 良好的内部沟通与文化清晰的考核激励机制,集团管控型,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理项目负责人的综合能力要求高,项目部,缺点,发挥专业化优势利于知识积累,对项目环境反应迅速，平衡效率与效果,提升开发效率清晰的责任,设计,成本,工程,营销,项目部,项目部,集团项目运营中心,公司,房地产企业的不同发展阶段，项目的授权程度不同，组织结构大约分成三类,目录,9,第一部分,龙湖地产核心业务概况及组织架构,第二部分,第三部分,龙湖集团运营体系与业务
5、模式,1.投资决策与收益跟踪体系,2.项目阶段成果管理体系,3.运营决策体系,4.进度计划管理,5.成本管理体系,6.资金预算管理,7.知识支撑体系,交流沟通,积木式的业务管理与运营模式,龙湖地产运营架构投资决策及收益跟踪体系,知识支撑体系,投资决策与收益跟踪,龙湖地产收益跟踪,龙湖地产投资评价指标,科学决策，降低投资风险，项目收益控制,业务运营报表管理应用界面,业务运营报表体系及表单样例,龙湖地产运营架构阶段性成果管理体系,知识支撑体系,龙湖地产阶段成果管理的意义,运营质量评价,阶段完成标志,运营知识积累,对项目各阶段性成果的完成质量，由地区公司PMO成员、项目团队、下游相关人员进行评价,明
6、确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号,项目运营知识的积累和共享,降低项目运营风险，提升项目运营质量,龙湖地产阶段成果管理流程,项目成果管理样例,例：启动阶段子成果项目定位报告：营销成本敏感分析、价值分醒和目标成查预设报告：造价售楼处、样板房选择、定位及开放计划：营销项目一二级计划：项目负责人投资分析模型（启动）方案设计任务书：研发景观方案设计任务书：研发精装房定位、限价及建实施方案（如有）：研发、造价及工程,项目成果管理项目阶段成果内容及相关属性,龙湖地产运营架构,知识支撑体系,运营决策运营会议体系,运营会议体系,运营决策非运营会议体系,非运营会议体系,会
7、议管理会议准备,会议管理 会议准备,龙湖地产运营架构,知识支撑体系,进度计划管理常见问题,走到哪儿黑，走到哪儿歇;三边工程一大把；谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道给自己留足空间团队之间信息不对称;我尽力了，反正没闲着;说得脱，走得脱;计划分析和总结是计财部、计划专员的事情;工程部最着急眉毛胡子一把抓。,精细化 项目计划越细越好计划？,计划过细的弊端：难以进行合理分权违背抓重点的（聚焦）的原则关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口）无法实现重要时间节点推延对资金流的影响,分级计划管理体系,分级计划管理体系(项目主项计划),项目主项计划,定义区域公司层面对各项目的管控计划一般由集团统一定
8、义指导性模板 要点项目全生命周期的计划（从立项到交房）项目经理负责制（区域总经理）基于关键路径，控制项目总工期强调专业线的横向协同,分业态模板,项目计划管理 项目全周期计划,说明及图例：、房地产开发业务划分为七个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、采购管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。,：代表关键里程碑,：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。,：配合专业的任务。,采购管理,项目计划管理并行与高效的协同,某标杆企业合理前置（案例）,分级计划管理体系(关键节点计划),集团关键节点计划,定义集团层面（
9、管理层）对各个项目的管控计划，通常指的是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑事件。目的实现集团与区域公司对计划的分层级管理明确进度计划管理和控制的重点在集团内统一计划达成情况的评判标准,集团关键节点示例,14个关键节点：取得国土使用权证 交地、完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板区开放取得预售许可证开盘景观施工进场竣工备案交房交房完成率95,管控规则：不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注;剩余9个关键点的变化由集团
10、运营中心审批集团只考核项目关键节点的按时达成率。,某标杆企业案例（营销导向）,关键节点定义示例：1）取得国土使用权证；2）交地；3）完成方案设计；4）完成初步设计；5）完成施工图设计；6）取得施工许可证；7）项目开工；8）售楼处、样板区开放；,9）取得预售许可证；10）开盘；11）完成40%的销售金额；12）完成70%的销售金额；13）完成95%的销售金额；14）景观施工进场；15）竣工备案；16）交房；17）交房完成率95%,某标杆企业案例（进度导向）,获取建设用地规划许可证获取国有土地使用证获取建设工程规划许可证取得立项核准获取建筑工程施工许可证发布开工令主体结构达到预售条件办理预售许可证
11、开盘获取竣工验收备案表业主收楼,某标杆企业案例（综合型）,如何保证计划的合理性,项目开发关键节点(责任矩阵),分级计划管理体系（专项计划）,项目专项计划,定义各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线的工作计划，形成项目的专项计划；一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案。要点对项目专项计划细化安排，例如：报建计划、设计计划、工程计划、营销计划；职能经理负责,营销计划（全生命周期）,工程专项计划（分区/标段计划、不到楼栋）,设计专项计划,分级计划管理体系（楼栋计划）,楼栋施工计划,定义现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每栋单体楼的工程施工计划责任现场工程师负责、工程部经理统筹
12、关注重点别墅、洋房、高层等单体楼的形象进度,分级计划管理体系（月度计划）,分级计划体系 小结,项目计划管理,集团领导关注 集团统一定义 监控项目主项计划的里程碑事件,项目职能负责人关注 主项计划的按专业口的进一步细化 工程、配套、报建、设计、营销等专项,现场工程师负责 工程类专项计划细化到单体楼栋 形象进度展示：“涂灰法”,项目经理负责 项目全生命周期、覆盖各专业口的工作计划 各职能部门间的 协同工作,项目计划主要责任人(责任角色)及职责,编制人：负责组织计划的编制；执行责任人：执行计划并对计划负责；回顾人：定期回顾计划的执行情况；复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；调整申请
13、人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请；审核人：对计划的编制及调整进行审核；批准人：批准计划的执行和调整。,计划管理的PDCA,计划执行情况对比分析达成率分析,计划的编制、MS project导入、WBS模板导入甘特图展示方式,进度计划调整计划审批、拍照多版本对比分析专项改进计划,Plan,Do,Check,Action,计划执行与汇报多维度评价体系会议与报告,计划编制,项目主计划编制,责任矩阵：负责人 参与人 监督人,订阅与推送：加入关注 设定关注人让事情找人！,落实责任部门及责任人,计划执行,评价,汇报,汇报,工作延误亮红灯机制！,项目计划与执行差异警报！,执
14、行调整,评价体系（三维评价）,评价方法范例：某标杆企业评价工作的原则基于工作完成对公司、本部门及其他部门的价值进行,63,项目门户,龙湖地产运营架构,知识支撑体系,设计阶段对于项目成本控制的意义,龙湖地产运营架构,知识支撑体系,2.6 资金计划管理,预算及资金计划管理,龙湖地产运营架构,知识支撑体系,知识支撑整合化知识体系有序化模块重组创新化IT支撑模块化业务管理模块化产品研发模块化,积木式研发管理到模块重组,积木理论,由积木而灵活应对,由积木而融合一体,重庆,成都,北京,西安,上海,5 总结,当龙湖从重庆走向全国后，将在“老家”得心应手应用的“积木理论”向全国推广，迅速开发适应不同区域的产品
15、并赢得市场显得更为关键。从1999年开始，龙湖启用的OA系统和近两年开发的知识管理平台对此形成了有力支撑。龙湖的每位员工一上班，首先要做的就是打开电脑中的OA页面，在这个淡蓝色的页面内，整合了OA、知识管理、成本管理、计划管理、HR系统、CRM系统等，员工工作涉及的方方面面都在其中，对企业的动态一目了然。同时，为了满足龙湖在全国多项目规模化发展的需求，他们开发了全国统一的运营管理平台，整合各种标准化的进度计划管理、阶段性成果管理、成本管理、采购及分供分方管理等多个业务模块，不同地区的项目团队可以随时借助这些标准化的工具和流程，快速决策与运作。在各个的业务操作界面上，还关联着以往项目经验和合作资
16、源等，使任意业务点上的最佳实践都可以在集团内迅速传播。这种运营方式带来的突出效果就是“快”，因为这个模块体系可以迅速帮助管理者做出判断。仅进度管理一项，在龙湖的信息系统中就分成了3级、设置了1000多个节点。与此同时，集团总部还可以轻易实现对不同地区、不同项目的进展、质量及收益的实时跟踪，令业务高效、有序。为了支持“积木”能力的建立，龙湖内部构建了一个非常有趣、实用的知识管理平台。员工在这个平台上可以将工作中积累的知识经验形成可操作执行的制度、流程、指引、模版及小贴士等与大家分享，如这些知识被采纳，公司就给予相应的积分和奖金奖励。据说在这个平台上知识奖励可高达万元，龙湖很多直接用于改进项目管理
17、的建议都由此而来，包括如何通过改进窗户和墙壁的比例来平衡保暖与获得更好窗景等。在龙湖的知识管理平台积累了若干个这样实用的知识点。2007年底，仅有5家地区公司的龙湖销售规模过百亿元，“积木理论”的价值开始凸现。,谢谢聆听！,MajpjMVcyzj21HLfrvy96dv02lPPfYgxUS7IYmZkyEmZ0kGeYZS3bpLCkYH1lt4EK7CxmUX3ijoYSOer7ZuaVWYgz4EpZrUirVpMzzvNtf1XZw5oswSXOtFaejnOcmfE1lZgnN1RSXg8wLCG8CVQ3XPJMvodPFWcpiYJgZazNSEPNIaklYSu7qSd1Upa
18、xmZDlpN9zW7kljfsLCLi26Yv109ffbnDH8LbUN1G6ACURQ39eG12KHL9tXsZ1jzgoCK8g1kuNOh5eFvcmVT5ZYVQt9zk3rp3qLnf02FovEXxVRxjCcFRNppiJljNiOuk6fONnyX7fyGg7sXZ49BmCN5oy9VesHpKzdjTKwjrkCEQCFDehVmGax3lrOEbw63VscA3YSijtUKoCyiLzAlVRp7l4QgPNHxvJFFDyjUVN3oHlMah0XBd4uTbkfPIhHtw0evPmYOrdhEDoPwvYhzlGplU1AU9mpyiCXH8gpPCBRYj
19、q77VcnbXumNE1yGfyTsbSj89J63kRTKDkKUg3mdS5sJ4X5cQ8dK7oW9IkScssECQdz2O9UTlpRjAFPChjhLdzopQzwxQf8ozdzOhogwAooXpUF83BX4C3jRgjDJiiXEUDMaNz4vQ4n164vspddHvOIVuBBdMA4xp1YhiHk0vOJ8TL1BxogzVlMpmod6ianYGmksQq6NWCEd56hZF4wfaNyZcrGfNxnPiG6ZAxSkfmhJAKtNmCqbRmppeXp8inz4eq3HkWCMSORyMMX522xpHG6basNr6KQfbZsFbHjzyNlJrruLolKFcC84dqfijBO5Dy2NaBcNEBPgQrT12PgpcKx2or2YChN5DPjs80zzdtdAdTKuW4uVv9bbZu3K2SZ2aEhTlIC1UqrIWibkzwHh6p8gLv26zr01mJybfOzFc4T7kQH1IpPwOzMDnAKPLsLrznXGjFNIA9bSWWms6ibKZwQIKrMzalwbFrQJvOP1rPH8rx2KkyYqrtQk5VRwM1HSX,
