事业部及其总经理薪酬管理方案报告.ppt

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1、事业部及其总经理薪酬管理方案,广州杰赛,第一部分：事业部总经理薪酬管理方案,目录,第一部分：事业部总经理薪酬管理方案第一节：薪酬方案设计原则第二节：薪酬设计总体思路第三节：薪酬水平方案方案一方案二方案三方案四方案五第四节：薪酬结构方案第五节：变动（业绩）工资确定方案方案一及操作举例方案二及操作举例第六节：附件清单及附件,方案设计原则,鉴于杰赛公司的实际情况与发展历史，海问公司在本次设计事业部总经理薪酬方案时确立了如下原则：渐变改良的原则：尊重过去两年内各部总经理实际所得的既成事实，调整的范围与水平幅度不宜过大；前瞻性原则：从保持薪酬制度的严肃性与持续性出发，保证既定制度在3-5年内不需要重大改

2、变；成本原则：在薪酬结构的设计上能充分激励，在薪酬水平的选择上尽量节约成本；可操作性原则：方案简单易懂，发挥薪酬体系对事业部总经理的指挥棒作用，而且便于财务上处理,目录,第一部分：事业部总经理薪酬管理方案第一节：薪酬方案设计原则第二节：薪酬设计总体思路第三节：薪酬水平方案方案一方案二方案三方案四方案五第四节：薪酬结构方案第五节：变动（业绩）工资确定方案方案一及操作举例方案二及操作举例第六节：附件清单及附件,确定薪酬水平的总体思路-1,事业部总经理薪酬水平基于业务规模和盈利水平的计算方法在过去的三年的创业阶段起到了良好的激励作用，而且在今后的5年内公司仍处于急速发展与扩张时期，因此扩大规模是一个

3、压倒一切的因素；鉴于公司发展的前提因素没有太大的变化，本次薪酬设计的基本框架与公司现行的方法没有本质上的改变，但是在细节的考虑上要更加合理；鉴于现行事业部总经理薪酬的水平与经营规模是单一线性关系，因此在事业部发展发展到某一临界规模后，总经理的薪酬水平会出现虚高现象，本次方案的设计中要重点解决这类问题；鉴于现行事业部总经理薪酬制度采取“一刀切”的方式，没有考虑到事业部之间在发展阶段、经营规模、行业平均的盈利水平等重要方面，已经开始出现了问题，因此本次薪酬设计要合理解决这些已经出现的问题。,确定薪酬水平的总体思路-2,确定了事业部总经理的薪酬水平与经营规模相关联的方式后，根据公司前三年的实际薪酬发

4、放数据以及当前高级经营人才的市场数据，采用用线性回归、指数回归、对数回归拟合出三条不同的轨迹，见下表：,如上图所示：M1代表总经理薪酬随着事业部规模呈指数上升，M2代表总经理薪酬随着事业部经营规模呈直线上升，M3代表总经理的薪酬呈对数上升；,确定薪酬水平的总体思路-3,通过上页的图表可以看出：三条线两两相交，有三个比较明显的交点：A、B、C，也就是说，事业部的收入在3100万左右、5100万左右、6500万左右是三个规模临界点，当事业部收入达到几个点时，总经理的薪酬的计算方法就应该考虑变化了，具体如下：在业务刚刚起步时（低于800万左右时）时，用三种方法的区别并不是很大；在规模不超过3100万

5、左右时，总经理薪酬用对数函数计算最高，用线性函数计算居中，用指数函数计算最低；规模在3100万到5200万之间时，总经理薪酬用线性函数计算最高，用对数函数计算其次，用指数函数计算最低；规模在5200万到6500万之间时，总经理薪酬用线性函数计算最高，用指数函数计算次之，用对数函数就算最低；规模一旦超过6500万时，总经理的薪酬用指数函数计算最高，线性函数计算次之，用对数函数计算最低。,目录,第一部分：事业部总经理薪酬管理方案第一节：薪酬方案设计原则第二节：薪酬设计总体思路第三节：薪酬水平方案方案一方案二方案三方案四方案五第四节：薪酬结构方案第五节：变动（业绩）工资确定方案方案一及操作举例方案二

6、及操作举例第六节：附件清单及附件,薪酬水平方案一,本方案为最低成本方案：在所有发展阶段均采用成本最低的计算方法，即在营业规模达到B点对应的5100万之前采用指数计算方法，营业规模在B点之后用对数计算方法，如下图蓝色虚线所示：,方案一,本方案适用于那些规模不太适合扩大，总部希望保持现有水平的事业部。,注：所有方案详细数据请参照附件一：事业部总经理薪酬水平方案,薪酬水平方案二,本方案为成本适中方案：规模小于3100万时采用线性函数计算，超过3100万时采用对数函数计算，如下图蓝色虚线所示：,方案二,采用本方案使事业部总经理之间的收入差距不会太大，从而避免因此而产生的内部矛盾。,薪酬水平方案三,本方

7、案侧重于持续激励与成本控制：在所有不同的发展阶段中均取成本居中的计算方法，即在规模低于3100万时，采用线性函数计算，规模在3100-5100万之间，采用对数函数计算，规模在5100-6500万之间采用指数函数计算，在规模超过6500万时采用线性函数计算，如下图蓝色虚线所示：,本方案适用于市场前景不错，经济附加值适中，规模扩大需要持续投入但是能给公司带来稳定的现金来源的的事业部。,薪酬水平方案四,最简便的方案：所有阶段都采用对数函数计算，虽然在创业之初（规模小于3100万时）公司支付事业部总经理比较高的薪酬，但是事业部总经理的薪酬随着业务的壮大而增幅逐渐降低且理论上有一个上限，因此各事业部总经

8、理之间的薪酬差距不会超出心理界限，有利于公司内部的平衡。如下图蓝色虚线所示：,薪酬水平方案五,本方案为激励性最强的方案：在经营规模没有超过3100万时采用对数函数计算，超过3100万以后采用一次函数计算。在创业之初，为了吸引人才，公司支付相对比较高的薪酬，在达到一定规模之后，为了刺激总经理扩大规模，也采用比较高的薪酬计算方式。本方案是需要公司付出成本较高的方案，对于那些公司战略上选择要着重发展而且人才的市场供需相对紧张的事业部比较适合，如下图蓝色虚线所示：,方案五,目录,第一部分：事业部总经理薪酬管理方案第一节：薪酬方案设计原则第二节：薪酬设计总体思路第三节：薪酬水平方案方案一方案二方案三方案

9、四方案五第四节：薪酬结构方案第五节：变动（业绩）工资确定方案方案一及操作举例方案二及操作举例第六节：附件清单及附件,总经理薪酬结构方案,事业部总经理总体薪酬的结构为：基本（固定）工资+变动工资+超标奖励,基本（固定）工资=上年度营业收入对应的薪酬总额*一定的比例（按总额数量的绝对数有所不同，小于等于十万元时占总体薪酬的50%，大于等于五十万元时占总体薪酬的20%），详细情况见下表（详细请见附件二：薪酬总额与固定工资比例对照表）：,总经理薪酬结构方案（续1）,事业部总经理总体薪酬的结构为：基本工资+变动工资+超标奖励,变动工资的下限为上年度营业收入所对应的薪酬总额-基本工资后数额的一定的比例，比

10、例可以根据实际情况灵活处理；变动工资的上限为本年度目标营业收入所对应的薪酬总额-基本工资；变动工资下限所对应的业绩下限为上年度营业收入或略低，总部可以根据市场实际情况灵活处理；变动工资上限所对应的业绩上限为本年度的目标营业收入,定义,计算方法,将变动工资的上下限与对应业绩的上下限两组数据进行回归；回归可以采取线性回归，也可以采取指数回归；对照选定的回归数据，制定事业部总经理年度业绩与变动收入总额对照表，作为年终决算时的参考,变动工资上下限示意图,总经理薪酬结构方案（续2）,事业部总经理总体薪酬的结构为：基本工资+变动工资+超标奖励,超标奖励=如果本年度事业部利润超过预算目标，则无论营业收入是否

11、超出预算目标，事业部总经理有享受超标奖励的权利。超标奖励为总经理与其他事业部高管团队成员共享，总经理全权分配，但总经理个人不得超过奖励总额的30%。超标奖励总额的确定与超出预算目标的程度有关，具体请参照下表（详细情况请参照附件三：超额利润奖励比例对照表）：,目录,第一部分：事业部总经理薪酬管理方案第一节：薪酬方案设计原则第二节：薪酬设计总体思路第三节：薪酬水平方案方案一方案二方案三方案四方案五第四节：薪酬结构方案第五节：变动（业绩）工资确定方案方案一及操作举例方案二及操作举例第六节：附件清单及附件,变动薪酬确定方案一：指标过滤法,整体思路：实际营业收入决定总经理该年度的名义变动工资总额，其他指

12、标的完成情况决定实际发放的变动工资总额：首先，参照选定的薪酬水平方案和年初制定的各事业部总经理的业绩与变动工资的对照表，按照实际完成营业收入确定该事业部总经理的名义变动工资（业绩工资）然后，运用诸如利润率、回款率、违规合同数量、关键人才流失率等指标的完成情况按照事先设定的规则逐一对名义总额进行调整，如下图所示：,变动工资确定方案一：操作步骤,第一步：根据事业部上年度的经营收入和本年度的目标经营收入确定总经理变动工资的上下限，总经理变动工资的下限不高于目标变动工资总额的30%；第二步：根据市场情况与事业部竞争力水平确定事业部年度目标营业收入的上下限；第三步：将年度目标业绩上下限与总经理业绩工资浮

13、动的上下限等两组数据限额）两组数据进行指数线性或指数回归，便得出实际销售总额与效益工资总额的函数关系，根据此函数关系，就可以计算出实现某一营业收入额时总经理的名义变动（业绩）工资；第四步：根据利润率实现情况来调整业绩工资，实际利润率与预算利润率每相差一个百分点，业绩工资就减少10%，经过利润率指标调整后的数额称为“第一次调整后的业绩工资”，用W1表示；第五步：根据实际的回款率来对W1进行调整，调整后的数额称为“第二次调整后的业绩工资”，用W2表示，具体体公式为：用W2=W1*实际回款率；第六步：根据其他的预设的指标逐一对前一次调整后的总额进行调整，具体的指标与尺度应根据公司年度的管理重点确定，

14、最后一次调整后的数额即为实际发放的业绩工资；第七步：如果利润总额超过了预算利润总额，根据公司的事业部工资总额的管理规定，总经理最高可以得到超标奖励总额的30%。,变动工资确定方案一：操作举例,基本假设：薪酬水平选用方案一（成本最低方案）；上年度营业收入为5500万；本年度目标营业收入为6500万；变动工资下限为变动工资上限的30%，目标业绩在5000万到6500万之间浮动；目标利润率为20%；业绩实现情况假设一：实现营业收入6000万元；利润率为19%；回款率为85%；业绩实现情况假设二实现营业收入为6300万元；利润率为22%回款率为80%,第一步：参照方案一，营业利润5500万对照总经理的

15、薪酬总额为66万，6500万对应总经理的薪酬总额为69.5万，总额超过50万时，固定工资占总额的比例为20%，变动工资的上限为69.5*（1-20%）=55.6万，变动工资的下限为55.6*30%=16.68万；第二步：将两组数据回归，回归结果如下（采用指数回归）：,第三步：计算：对照上表，业绩实现情况为假设一时，总经理的名义变动工资总额为37.22万元，利润率低于目标一个百分点，因此调整为33.5万元，回款率为85%，因此，实际发放的变动薪酬为33.5*85%=28.5万元，暂扣5万元，如果在固定的期限内回款率达到要求，则补发，这样假设一的业绩情况下总经理的年收入总额为：16.68+28.5

16、=45.18万元，如果及时回款，则收入为 16.68+33.5=50.17万元；对照上表，业绩为假设二时，总经理的名义变动工资总额为47.35万元，利润率超标，因此实际发放为：47.35*回款率=37.9万元，薪酬总额为 16.68+37.9=54.6，如果回款及时达标则为64万元，另外利润水平超过目标利润86万元，总经理可以获得的超标奖励为：86*18%*30%=4.64万元，因此总经理所有收入合计为：68.64万元。,假设条件,计算过程,变动工资确定方案二：关键业绩（KPI）综合评估法,整体思路：根据目标业绩确定目标年薪总额和目标变动（业绩）工资；制定事业部关键业绩指标综合考评表，业绩指标

17、包括财务指标、营运指标以及人力资源管理等方面，各业绩指标权重不同，财务指标占决大部分权重；年终根据对总经理的综合业绩考评得分决定变动工资发放比例：,关键业绩考评表,关键业绩计算表,关键业绩计得分与变动工资发放比例对照表,示例,变动工资确定方案二：操作步骤,第一步：确定目标年薪与目标业绩工资：年初根据总部的战略部署和事业部本年度的工作重点和业绩目标确定事业部总经理的目标年薪（与目标营业收入对应的年薪）和目标变动（业绩）工资（即目标年薪减去与该目标年薪相对应的固定年薪）；第二步：选择制定事业部总经理关键业绩评分表：年初根据总部战略布局确定各事业部总经理的关键业绩指标（KPI）、各类指标之间的权重、

18、目标值以及考核的频度和方法。KPI指标应该包括财务方面的指标（例如销售额、利润率、回款率、投资回报率等）、运营指标（人均利润贡献、人均现金流等）以及人力资源管理情况（人力资本投入、员工流动率等），财务指标要占到至少70%。事业部总经理KPI选择应根据事业部所处的发展阶段以及在公司整体上的战略不同而有所区别，但是也应该反映公司年度的管理重点和战略方向。海问公司将公司八各事业部分为四类：起步阶段重点发展类型（一部、二部）；成熟阶段重点发展（三部）、成熟阶段保持现状（七、八、九、十部）以及特殊部门（六部），对八个部门总经理下年度KPI确定的建议请参照附件四：KPI指标库及事业部总经理KPI样表；第三

19、步：计算KPI得分：按照实际考核结果，逐一对单项KPI指标进行计算，计算方法参照附件五：KPI得分计算样表；第四步：年终决算：按照总经理KPI综合得分确定实际发放的数额。公式为：实际发放的业绩工资=KPI得分所对应的百分比*目标变动（业绩）工资（KPI完成情况与应发业绩工资的比例对照有多种选择，详细情况请参照附件六：KPI综合得分与应发变动工资对照表）；第五步：如果利润总额超过了预算利润总额，根据公司的事业部工资总额的管理规定，总经理最高可以得到超标奖励总额的30%。,变动工资确定方案一：操作举例,目标业绩基本假设：薪酬水平选用方案一（成本最低方案）；本年度总经理的KPI指标及权重为：投资收益

20、率30%，利润率20%，销售回款率20%，人均利润10%，人均现金流10%、关键人才遗憾流失率10%；本年度目标投资收益率为15%；本年度销售额为6500万元，目标利润率为1300万%；本年度目标回款率为85%；本年度目标人均利润为55000元；本年度目标人均现金流为45000元；本年度目标关键人才流失率为不超过8%。实际业绩假设：本年度目标投资收益率为10%；本年度目标利润率为1430万%；本年度目标回款率为75%；本年度目标人均利润为40000元；本年度目标人均现金流为35000元；本年度目标关键人才流失率为不超过10%。,变动工资确定方案一：操作举例（续1）,第一步：根据目标营业收入65

21、00万，参照薪酬水平方案一，可以得出目标变动（业绩工资）为55.6万元；第二步：根据目标假设可以制定本年度事业部总经理关键业绩指标综合考评表，如下图所示：,变动工资确定方案二：操作举例（续2）,第三步：根据实际业绩计算KPI得分，如下表：,注意：计算时请参照附件七：差异相对数与KPI得分对照表,变动工资确定方案二：操作举例（续3）,第四步：根据选定得KPI得分与变动工资发放比例方案，确定变动工资发放比例：,变动工资确定方案二：操作举例（续4）,第五步：计算变动工资实际发放总额：55.6*66%=36.7万元第六步：对照超额利润奖励比例表计算超标利润：（1430-1300）*22%*30%=8.

22、58万元第七步：计算总经理年度总收入：固定工资+变动工资+超标奖励=13.9+36.7+8.58=59.18万元,目录,第一部分：事业部总经理薪酬管理方案第一节：薪酬方案设计原则第二节：薪酬设计总体思路第三节：薪酬水平方案方案一方案二方案三方案四方案五第四节：薪酬结构方案第五节：变动（业绩）工资确定方案方案一及操作举例方案二及操作举例第六节：附件清单及附件,附件清单,为了便于公司理解和操作本方案，报告正文中所涉及的数据计算方法都附有电子表格（EXCEL 文件），清单如下：附件1：事业部总经理薪酬水平方案（含计算总表和五套方案）；附件2：薪酬总额与固定工资比例对照表；附件3：超额利润奖励比例对照

23、表；附件4：KPI指标库及事业部总经理KPI样表；附件5：KPI指标得分计算样表；附件6：KPI综合得分及变动工资发放比例对照样表（含三套方案）；附件7：差异相对数与单项KPI得分对照表。,第二部分事业部薪酬管理方案,目录,第二部分：事业部薪酬管理方案第一节：事业部工资总额管理方案总体思路方案特点操作步骤举例注意事项第三节：事业部内部工资体系管理方案事业部薪酬制定的原则和方法岗位评估与分级岗位工资的确定效益工资的制定举例：十事业部薪酬方案,总体思路,不削减事业部现在的工资水平，而是通过在现有工资水平上提高业绩指标来达到使工资总额控制在一个合理水平的目的；对现行的“销售额*15%+利润*10%”

24、的总额计算公式进行修改，使与工资总额有关的绩效指标不仅包括销售和利润，还包括回款率等关键指标，以保证公司的总体利益；事业部工资总额与多项业绩挂钩，工资总额在起始点（下限）和目标点（上限）之间浮动，总部对事业部工资内部分配使用进行指导；根据事业部总体人力成本偏高的实际情况，今后事业部工资总额的管理要严格按照市场的平均水平控制，新的工资总额确定方法分为三步走：第一步：按照销售额的某一个比例确定初始名义总额，比例为事业部所处的行业的平均人力成本率，即总人力成本/销售额；第二步：按照利润率来调整初始名义总额，即如果利润率没有达到规定的要求，与预算利润之间的差额要从初始总额中扣除，扣除后的数额成为调整名

25、义总额；第三步：按照回款率来最后确定实际划拨总额，如果没有达到预算规定的回款率，则实际划拨总额 应为调整名义总额按照比例（实际回款率/目标回款率）折算后的总额，差额暂扣，当回款目标完成后才能补发暂扣的款项；如果事业部实际利润总额超过预算目标，无论销售额是否超出预算目标，则按超出预算目标的不同程度选择比例提成奖励给事业部管理团队，由总经理统一分配，但总经理个人不得超过奖励总额一定的比例，具体比例请参照附表,方案的特点,增加总部的调控能力，使总部对各事业部工资总额的上下限控制比较方便，保证公司的人力成本控制在一个合理的水平；减少现行制度本身的漏洞，杜绝有的事业部虚增销售额，增加不必要的开支等曾出现

26、过的问题；对于工资水平明显不合理偏高的事业部，不直接调低其总体工资水平，而是在现有水平上增加业绩压力，避免大范围降薪所带来的大幅度的人事震荡；对于工资水平基本合理的事业部，如果要提高业绩要求，则相应地要等比提高工资总额；鼓励扩大销售，但是同时考核成本控制与回款水平，使有关公司业绩的指标有机地结合在一起，对事业部的经营行为进行有效的约束，能够保证公司整体业绩底线,操作步骤,第一步：确定一定数量（5家左右）的行业标杆公司，计算行业平均人力成本支出率Ce（总人力成本/销售总额）和行业平均利润率Pe，再根据行业平均水平确定事业部目标成本支出率Co和目标利润率Po；第二步：以行业平均成本为标准推算出目前

27、工资总额下的目标销售业绩；计算公式为A=CT/Co，其中A为目标销售业绩，CT为总人力成本；C为目标人力成本支出率；第三步：以行业平均人力成本支出率为标准推算出在目前销售额下的理想工资总额，计算公式为B=S*C，其中B为理想工资总额，S为实现销售额，C为行业平均人力成本支出率；第四步：将（实现销售额S，目标销售额A）和（理想工资总额B，实际工资总额CT）两组数据进行指数线性拟合，便得出销售额与初始工资总额函数关系，即可以算出与销售额相对应的初始工资总额；第五步：按实际利润率来调整初始工资总额，看是否需要扣除；第六步：按照实际回款情况是否需要暂扣，最后得出确认实际划拨工资总额；第七步：如果利润超

28、出预算水平，超出预算部分按照比例提成奖励给事业部管理团队，由事业部总经理全权分配，但总经理本人不得超过经理总额的30%，详情请参照附表。,举例说明（以三部为例）-1,第一步：确定一定数量（5家左右）的行业标杆公司，计算行业平均人力成本支出率Ce（总人力成本/销售总额）和行业平均利润率Pe，结合公司和事业部的实际情况，确定每个事业部下预算年度的人力成本支出目标Co和利润率目标Po：假设三部行业平均人力成本占销售额的15%，平均税前利润率为20%，由于三部目前实际人力成本为27%，超过市场数据较大，为了使工资改革不引起过大的震荡，暂将下一年度人力成本目标定位20%；利润率目标取市场平均值20%；,

29、举例说明（以三部为例）-2,第二步：以目标成本支出率为标准推算出目前工资总额不变情况下的目标销售业绩；计算公式为A=CT/Co，其中A为目标销售业绩，CT为总人力成本；C为目标人力成本支出率；若目标人力成本率取Co=20%，现人力总成本CT=1727万，则目标销售业绩A=CT/Co=1727/20%=8636万元，也就是说，在下个预算年度内，三事业部要保持现有的工资水平，销售业绩方面要达到8636万元；第三步：以目标成本支出率为标准推算出在目前销售额下的理想工资总额，计算公式为B=S*C，其中B为理想工资总额，S为现销售额，C为行业平均人力成本支出率：若目标人力成本率取Co=20%，现销售额S

30、=6295万，则目标销售业绩B=S*C=6295*20%=1259万元，也就是说，在下个预算年度内，三事业部如果保持现有的销售水平，合理的工资总额应该为1259万元；,举例说明（以三部为例）-3,第四步：将（现销售额S，目标销售额A）和（理想工资总额B，实际工资总额CT）两组数据进行拟合或线性回归，便得出销售额与初始工资总额函数关系，即可以算出与销售额相对应的初始工资总额：两组数据的关系既可以用一次函数来表示，也可以用指数函数来表示，用一次函数来计算对事业部的业绩压力相对平缓，即工资总额随销售业绩同比上升，而用指数函数来计算业绩压力相对较高，即工资总额随销售业绩加速上升，下表将两种方法的计算出

31、的工资总额进行比较：,举例说明（以三部为例）-3,第五步：确定名义工资总额，然后按照按实际利润率和回款率完成情况来调整初始工资总额，看是否需要扣除或暂扣延缓发放或超标奖励：假设一：预算销售额为8636万，预算利润率为20%，预算回款率为80%，实际年销售额8000万，实际利润率19%，实际回款率70%，则计算如下：假设三部2002年实现总销售收入为8000万，则根据工资总额确定方法，在没有考虑利润率与回款率实现的情况下，三部名义上的工资总额为：1597万元；假设虽然三部完成了8000万的销售额，但是利润率只有19%，那么目标利润值与实际利润值就相差8000万*（20%-19%）=80万，80万

32、应该从名义工资总额中扣除，得出调整名义总额为1597-80=1517万元；假设在事业部年度考核指标要求回款率为80%，而在本考核期间实现的回款率为70%，则实际划拨给事业部的工资总额为：实际划拨总额=调整名义总额*（实际回款率/要求回款率）=1517*（70%/80%）=1327万，差额=1517-1327=190万暂扣，当本期间回款项目达到预计目标时补发；,举例说明（以三部为例）-3,第五步：确定名义工资总额，然后按照按实际利润率和回款率完成情况来调整初始工资总额，看是否需要扣除或暂扣延缓发放或超标奖励：假设一：预算销售额为8636万，预算利润率为20%，预算回款率为80%，实际年销售额80

33、00万，实际利润率25%，实际回款率70%，则计算如下：2002年实现总销售收入为8000万，则根据工资总额确定方法，在没有考虑利润率与回款率实现的情况下，三部名义上的工资总额为：1597万元；利润率超过预算标准，名义总额不需要调整；假设在事业部年度考核指标要求回款率为80%，而在本考核期间实现的回款率为70%，则实际划拨给事业部的工资总额为：实际划拨总额=调整名义总额*（实际回款率/要求回款率）=1597*（70%/80%）=1397万，差额=1597-1397=200万暂扣，当本期间回款率达到预计目标时补发；实现利润总额为2000万，预算利润总额为1727万，超出预算的由于利润超过预算利润

34、总额的15。8%，则对照超额奖励提成比例表可以得出，事业部获得：273*29%=79万额外工资总额；实际划拨总额=1397+79=1476，还有因回款率没有达标暂扣的200万，如果及时使回款率达标，则实际划拨的总额为1676万元，整体上讲，事业部决算的人力资本成本为20。95%，与预算相符，利润超出了预算，达到了应有的效果。,目录,第二部分：事业部薪酬管理第一节：事业部工资总额管理方案总体思路方案特点操作步骤举例注意事项第三节：事业部内部工资体系管理方案事业部薪酬制定的原则和方法岗位评估与分级岗位工资的确定效益工资的制定举例：十事业部薪酬方案,事业部内部工资管理的原则,对于业务进入成熟期的事业

35、部，总部只对工资总额进行管理，事业部对内部的具体分配方法拥有充分的自主权，必要时总部可以提供薪资管理方面的技术支持和提出指导性的意见；对于业务处于开拓阶段的事业部，在稳定盈利前总部采取核准薪资的方法对薪资管理进行深度介入，保证人力资源投入合理；为了便于统一管理，各事业部岗位的分类方法、岗位级别的制定方法在原则上应该尽量一致；各事业部由于所处行业不同，相同的岗位在不同的事业部工资应该有所区别；,岗位评估与岗位分级：目前事业部职务名称设定现状,目前各个事业部的职务名称设定标准不一致，没有标准的规范；职务名称设定的原则模糊，不同性质的职务名称类型没有明确的界定；不同事业部的职务名称设定相对混乱，相同

36、职务名称名称不同工作内容，不同职务名称名称类似工作性质；职务名称的设定没有按照因岗定人的原则来设定，部分职务名称是因人设岗；职务名称设置的层级过多，部分职务名称出现管理缺陷,岗位评估与岗位分级：目前职务名称设置状况,岗位评估与岗位分级：目前职务名称设定带来的问题,职务名称设置不统一不利于公司的长期发展，影响公司未来战略上的统一布置；公司内部的职务名称设置不统一，使得公司在对外开展业务当中缺乏统一的声音和形象，为相关但不相同业务的开展带来一定的困难；总部对事业部管理的架构无法形成明确、清晰的概念和框架；内部职务名称设置的不统一，增加了总部管理的难度，影响信息传递、处理的速度和效率；职务名称设置的

37、不统一导致总部对事业部的考核和激励方式难以有效实现；职务名称设置的层级过多极易产生多重管理和管理真空；没有明确的职务名称设置标准就不可能杜绝因人设岗现象的存在和再发生；职务名称设置不清晰会使得公司内部人员之间产生一定的困惑，思想产生混乱，引发内部矛盾，增加管理成本；职务名称设置不明确不利于人才在公司内部的有效流动，使得人才这种重要资源的效率降低,岗位评估与岗位分级：规范岗位名称的原则和方法,原则建立面向未来、相对统一的职务名称设置标准；应用战略管理的方法设定职务名称级别；尽量减少管理的层次，简化管理流程；明确不同职务名称的职责和作用，量化考核的标准；明确职务名称设置，统一员工的思想方法：分析现

38、有职务名称的数量、功能、职责和作用；设定统一的职务名称名称；设定职务名称的类型和级别；将相同类型的职务名称进行归纳和汇总；统一职务名称级别和职务名称标准；将统一后的职务名称级别和标准应用到不同的事业部当中；对职务名称级别和职务名称标准进行适当的调整和改进，使之更加符合公司的实际,岗位评估与岗位分级：现有岗位名称汇总与归类（1）,将不同事业部的职务名称名称和职责进行分析和归类，找出标准的职务名称,示例,岗位评估与岗位分级：现有岗位名称汇总与归类（2）,根据公司内部不同事业部标准职务名称的确定情况，设定职务名称的类型，共分为四大类：管理类、技术类、普通类、工人类,管理类,技术类,普通类,工人类,岗

39、位评估与岗位分级：现有岗位名称汇总与归类（3）,管理岗位,技术岗位,普通岗位,工人岗位,岗位评估与岗位分级：岗位规范分级建议,按照总体的分类情况将不同岗位进行统一，如果有必要，事业部可以按照本方案的框架进行更细致的级别划分工作；,岗位工资的确定方法,使用岗位评估获得的数据量化事业部内部的不同岗位的重要性；通过分析和归纳，简化事业部内部的岗位级别设置，设定事业部总体的岗位级别和类型，并确定岗位级别内所包含的相关岗位；事业部之间相同岗位之间应该有区别，区别由市场上行业之间收入水平与事业部在公司中的战略重要性不同而决定；按照统一的原则应用不同的方法将不同的岗位级别内部划分成为不同的等级（较高的岗位级

40、别内部应当减少层次，拉大差距。较低的岗位级别内部应当设置相对多层次，以满足由于人员数量较多而形成的个体差异较大的情况。并且较多的层次可以满足员工迅速成长，薪酬水平不断提高的需求）；充分沟通：针对不同事业部的实际情况，对设定的岗位级别和岗内等级进行相应的调整，确定岗位级别和岗内等级；确定不同岗位级别和岗内等级的岗位薪酬数量；,确定事业部岗位工资参考数据：不同行业年薪状况,国内不同行业的收入水平差异较大新兴行业的收入水平处于前列传统产业和制造业的收入水平处于中下等水平互联网等波动较大的行业收入水平波动也较大金融、投资等行业的收入水平在上升,元,确定事业部岗位工资参考数据：不同行业收入的相对状况,平

41、均年薪的收入比例差异为1.5：150%分位点的收入比例差异达到1.7：1，显示随着相对位置的变化收入差距在拉大,确定事业部岗位工资参考数据：高级管理人员的薪酬状况,高级管理人员的薪酬差异较大咨询、专业服务、商业行业、汽车制造、石油化工、旅游酒店的高级管理人员与一般人员的薪酬水平相差大电信行业一支独绣，薪酬位于最高水平,确定事业部岗位工资：建议,由此可见，电信行业的年薪收入水平是生产与制造行业年收入的1.5倍左右。并且随着岗位级别的提高，年薪收入的差距在拉大采用的数据这只考虑了不同行业的整体收入水平，没有考虑企业自身业务规模的状况企业内部不同业务规模和盈利水平的高低是衡量各自部门总体收入的重要指

42、标行业分析对公司内部不同业务类型内部的人员年收入具有一定的指导作用,效益工资的制定方法,效益工资的制定要充分体现公司的整体效益和员工利益相结合的原则效益工资同时是个人表现和业绩考核在个人薪酬当中的综合体现效益工资的制定通常采用的方法：设定不同岗位效益工资系数，通过调节效益工资基数来实现效益工资的制定和发放设定效益工资基数，通过调节不同岗位效益工资的系数来实现效益工资的制定和发放,效益工资的制定过程（示意图）,谈判确定年度事业部工作目标,分解年度目标确定月度工作目标,效益工资发放基数,按照计算结果发放效益工资,十部薪酬方案：岗位评估,运用海氏评分方法，第十事业部的岗位评估结果如下：,十部薪酬方案

43、：确定岗位层级与岗位基本工资,根据职位评估分数，划定十部的岗位层级和岗位基本工资，如下表：,十部薪酬方案：计算效益工资总额,请参照本报告中有关事业部工资总额的确定 办法，工资总额减去岗位基本工资总额的剩余为效益工资总额；效益总额减去总经理应的效益工资，剩余的效益总额按照下面的方法进行分配,十部薪酬方案：效益总额的分配方法,每个岗位都对应于一定的效益工资系数，将所有岗位所对应的效益工资系数相加便可的出效益工资系数总额，将效益工资总额除以效益工资系数总额，便可以得出本考核期间单位效益工资系数所相对应的效益工资基数，因此员工的名义效益工资=所在岗位对应的效益工资系数*本期效益工资基数，然后再根据员工的个人业绩完成情况确定实际发放效益工资。,举例：如果2003年十部可以发放的效益工资为100万元，则：因为效益工资系数总额（取均值）为385，效益基数=效益工资总额/效益工资系数总额=100万元/385=2597元，则再本年度：总经理的效益工资=岗位对应的效益工资系数*效益工资基数=30*2597=77922元；总经理的年度总收入=岗位基本工资+效益工资=72000+77922=149922元；,谢谢！,