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1、欢迎参加高级质量工程师考前培训班的学员！,山东省质量学校2008.10,自我介绍,姓名：张守真1、中国认可协会（CCAA）注册审核员面试考官2、山东大学管理学院硕士研究生合作导师 3、全国质量经理推进委员会专家委员会委员4、全国6SIGMA推进委员会专家委员会委员（6SIGMA黑带）5、中国质量协会学术和培训委员会委员6、国家注册质量工程师培训教师7、国家注册工业产品生产许可证审查员培训教师8、国家注册工业产品生产许可证高级审查员9、质量管理体系国家注册高级（验证）审核员10、环境管理体系国家注册审核员11、国家注册职业安全卫生管理体系审核员12、中国质量检验协会专家委员会委员Z 130650
2、46697,山东省高级质量工程师资格评价培训教材,第二章 第十二节,质量策划与质量改进,第十二节,质量策划与质量改进,一、概述1、朱兰三步曲,美国质量管理专家朱兰提出朱兰三步曲：即：质量策划、质量控制、质量改进,2、质量管理的概念,ISO9000定义：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。注：在质量方面指挥和控制组织的活动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。,3、质量策划、质量控制和质量改进,质量策划致力于制定质量目标，并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。质量控制致力于满足规定要求。质量改进致力于提高满足规定要求的能力。,二、质量策划,质量策划
3、的输出（ISO/TS16949标准）：1、设计目标；2、可靠性和质量目标；3、初始材料清单；4、初始过程流程图；5、特殊产品和过程特性的初始清单；6、产品保证计划；7、管理者支持。,2、质量机能展开（QFD）,质量机能展开（QFD）形式上以大量的系统展开表和矩阵图为特征，集合价值工程或价值分析（VE或VA）、FMEA的思路，在生产中可能出现的问题尽量提前予以揭示，以期达到多元设计、多元改善和多元保证的目的。,2、质量机能展开（QFD）,从全面质量管理的视角出发，质量要素中包括理化特性和外观要素、机械要素、人的要素、时间要素、经济要素、生产要素和市场及环境要素。将这些要素组合成一个有机的系统，并
4、明确产品从设计开发到最终报废全过程的质量职能，并使质量职能得以切实完成，是质量机能展开的目的。,2、质量机能展开（QFD）,质量机能展开(QFD)包括综合的质量展开和狭义的质量机能展开(也可称为质量职能展开)。而综合的质量展开又包括质量展开(质量表的绘制)、技术展开、可靠性展开和成本展开。,质量机能展开的基本构成,三、质量展开简介基本步骤,当进行产品质量策划时，应用质量机能展开中的质量展开，主要是应用质量表。质量表的结构以及绘制步骤见附图。本节简单介绍质量展开的实施过程。,质量表的结构和绘制步骤示意图,2、质量机能展开（QFD）,综合的质量展开(QD)的定义如下：“将用户的要求变换成代用特性，
5、确定产品的设计质量，然后经过各功能部件的质量，从而至各部分的质量和工序要素，对其中的关系进行系统地展开。”通过质量机能展开的应用，可以相应地产生产品质量计划、质量控制计划、采购质量计划、检验计划和质量改进计划等一系列具体的质量计划。,3、质量展开的步骤,市场调查；抽出质量要求；变换；绘制要求质量展开表；抽出质量要素；绘制质量特性(或要素)展开表；绘制矩阵；制作质量策划表，并开展质量策划；将重要度变化至质量特性；确定设计质量重要度。,质量展开的步骤,下面分用户质量要求的收集整理、质量策划和确定设计质量三大部分，对绘制质量标的相关工作进行简单的介绍。,用户质量要求的收集整理,质量策划,确定设计质量
6、,用户质量要求的收集整理,1市场调查2抽出质量要求3变换4绘制要求质量展开表5抽出质量要素6绘制质量特性(或要素)展开表7绘制矩阵表。,1市场调查,这里提到的市场调查除了问卷调查、访谈研究以外，还包括企业内部获取信息的灵活应用。,2抽出质量要求,带到企业来的信息是各种各样的，有意见、希望，有关于质量的，也有涉及功能的，还有价格的，所以必须对从用户那里收集到的信息进行分类、整理。对于功能、价格的分析，质量机能展开在其他的展开中予以探讨。,3变换,原始信息是用户本来的声音，要对用户发出的信息进行翻译，将其变换成规范的质量要求。通常对原始信息直接变换比较困难，要引入要求项目的范畴，使得要求质量的变换
7、容易进行。变换分两步进行，首先转化成要求项目，然后再转换成要求质量。由于要对质量要求等语言资料进行分类、分层处理，所以对质量要求的表述形式应有具体的要求，因此，变换工作需要根据要求逐一进行，最终将抽出的质量要求变换成要求质量的形式。,4绘制要求质量展开表,利用亲和图和树图，根据不同要求质量的层次和亲和度，整理成树状展开的要求质量展开表。,5抽出质量要素,把以用户的语言写出的要求质量变换成用技术语言表达的质量特性，可以将用户的要求转化成产品特性。而将用户的世界变换成技术的世界，就必须将要求质量变换成质量特性。所谓质量特性，是成为质量评价对象的性质和性能，是代表用户质量要求的代用特性。对于有形产品
8、，如果拥有相应的技术，就可准确地抽出很多质量特性，但现实中有很多感性的特性，尤其是服务业，要抽出能够计量的质量特性常常很困难，所以先抽出质量要素，其中能计量的质量要素再变换成为质量特性。,6绘制质量特性(或要素)展开表,在此利用亲和图和树图，将质量要素或质量特性，绘制成质量特性展开表。,7绘制矩阵表,根据要求质量展开表和质量特性展开表，可以绘制出矩阵表。通过该表可以找出彼此之间的关联性，并确定关联性的强弱。,例子（打火机）,要求质量和质量要素矩阵,强相关；弱相关；不相关,质量策划,该阶段的工作是绘制质量策划表并开展质量策划。其中，绝对重要度是考虑了策划质量水平、水平提高率和卖点后算出来的，要求
9、质量重要度只是将其100分化，也就是使其合计的总和正好等于100。,质量策划的结构表,确定设计质量,首先要完成的工作就是将重要度变换成质量特性重要度，具体可以采用一些配点方法，将要求质量重要度变换成质量特性重要度。变化过程中会结合质量特性与要求质量之间的关联性来确定分值。但确定了质量特性重要度后，再根据竞争对手相应质量特性的水平和该特性的重要度，确定自己企业产品或服务特性的设计水平。至此，质量展开告一段落。,四、质量计划与方针管理,1、质量计划的概念和内容；2、编制质量计划的要求；3、方针管理的概念；4、方针管理的应用步骤。,、质量计划的概念和内容,质量计划是针对某项产品、项目或合同，规定专门
10、的质量措施、资源和活动顺序的文件。当质量管理体系文件的通用部分不能满足某项产品或产品结构的要求，或不能满足顾客要求时，应由有关职能部门编制能满足要求的产品质量计划、质量控制计划、采购质量计划、检验计划和质量改进计划等具体质量计划。,、质量计划的概念和内容,质量计划是描述特定情况下质量管理体系要素和资源的文件，是对特定的项目、产品、过程或合同，规定由谁、何时、使用哪些程序和相关资源的文件。当特定项目、产品、过程或合同所涉及的质量管理过程和产品实现过程与现有文件所规定的内容相同时，质量计划可直接引用质量手册的部分内容或程序文件；与现有的文件所规定的内容不相同时才需具体编制。要注意质量计划与质量策划
11、的区别，质量计划是质量策划结果的一部分。,质量计划,1质量计划的必要性；2质量计划的制定（过程和要求）；3新产品设计中的质量计划。,、编制质量计划的要求,、符合企业的质量方针，与现行的质量管理体系文件协调一致。、满足质量要求。、具有可操作性。,、方针管理的概念,（三）方针管理是从目标管理演化而来的。目标管理(Management by Objectives)也称为目标管理法，简称为MBO，是一种强调自主管理为核心的管理方法。它不仅明确了一个组织的目的，使一切有关人员都知道，而且它的推行是以强调职工参与管理和自主管理原则为基础。这样，目标管理给予职工以高度的独立性，它是把个人需要和组织需求集合在
12、一起的一种方法。,方针管理的作用,方针管理的作用表现在以下两个方面：一是作为计划管理的工具，将企业经营目标经过层层分解、展开、落实到基层，即企业内信息自上而下的传递；二是作为一项激励措施，在每项计划指标确定过程中，充分与下级讨论，尊重下级的主体性，满足职工的高层次需要，同时实现企业内信息自下而上的流动。,方针管理中的要素构成,方针管理中的方针由课题、目标和措施三个要素构成。1、课题是指为了实现经营方针或上级方针，作为措施提出来的各项内容中本部门必须进行的活动，以及本部门和其他部门进行工作改进中需要本部门做的项目。2、目标是指课题所确定的活动在一定期限内要达到的水平或应取得的成果，通常要用量化的
13、指标表示。3、措施是为了达到目标的手段。,（四）方针管理的应用步骤,1制定方针(P)；2实施(D)；3实施情况的检查(C)；4纠正措施和方针评审(A)。,1制定方针制定方针的依据,公司方针的制定要立足于企业的生存和发展，其依据主要是三个方面：企业的经营理念、经营规划和中长期计划；上一年度方针实施中存在的问题；外部竞争环境(市场、用户、竞争对手)的变化。,制定方针的程序,(1)确定课题；(2)设立具体的目标；(3)制定措施和实施计划；(4)目标展开。,、确定课题,首先，要确定本部门为了实现经营计划要求的业绩目标和改进目标而必须进行的课题，为此，要考虑以下各项目：1)根据上一级部门方针展开的项目。
14、2)下级部门的提案和其他部门的要求建议。3)上一年度需要继续实施的项目。4)由于市场的变化和新产品、新技术、新系统的导入，新产生的问题项目。5)有关质量、成本、效率、交货期等问题中，长期以来一直存在的项目可至今没有进行过改进的项目。6)其他，如其他部门提出的项目。,、设立具体的目标,目标是一定时间内必须达到的结果，目标通常要量化。设立目标时，必须确定目标完成程度的评价尺度，评价尺度要量化。在确定目标时，必须有完成期限，而且这个目标要分为必保目标(目标下限)和努力目标(目标上限)。,、制定措施和实施计划,要研究为实现目标必须进行哪些活动，阐明完成活动计划应做哪些工作，制定措施，并将这些措施分配给
15、下一级组织的各个部门，各个部门也要设立部门目标，确定目标完成程度的评价尺度。上级组织的领导和下级各部门的负责人之间要充分研究，最终由上级领导决定。,、目标展开,下一级各部门的负责人根据上一级分配给自己部门的课题、目标，并结合自己部门提出的课题，研究完成这些课题的实施方案，按组织层次逐级进行方针展开，最后落实到具体实施的责任人，制定出每项工作责任人的实施计划。,2实施,方针展开结束之后，就进入实施阶段。实施方针计划时，要向实施人员传达计划的内容，使其对其工作的必要性有充分的认识，要提供必需的资源，并对员工进行必要的培训。实施过程中要保存实施情况的记录，进程必须要评定认可，每个财政年度要进行评审，
16、评审结果为下一年制定目标计划提供依据。,3实施情况的检查,为掌握方针的进展情况，要进行检查。检查最好分两种：一种是定期检查，另一种是年末检查。在方针的实施过程中，实施定期检查。当过程出现意外情况时，抓住机会，调整方针计划，指导或建议责任人如何实施计划更有效。,3实施情况的检查,年末检查一般是对过去一年的活动进行总结评审，其目的是：评审结果证实活动取得效果。发现计划实施结果不理想的情况、没有解决的问题以及出现的新问题。对计划实施结果不好的情况和一些问题，在下年度的方针和计划中体现出来，予以落实。,3实施情况的检查,检查任何活动，首先要检查过程。检查投入的人力和时间是否按计划投入了，消耗是否与预算
17、一致，等等。任何好的计划，如果不按计划实施，是不能实现目标的。如果不能按计划进行实施，就要调查原因，采取对策。,4纠正措施和方针评审,方针管理的最终目的是要保证目标的实现，方针评审不能只限于目标能否实现，对于实施过程也要进行评审。,4纠正措施和方针评审,如果目标没有达到，必须进行分析，以确认是计划定得不合理，还是没有按计划实施。当问题出在实施上，要分析是否缺少必要的资源，以及对相关责任人是否进行过必要的培训。若是计划不周，要对计划进行认真审查，查找问题所在(如掌握的现状有差错，分析预测阶段的信息不准确，对实施效果的估计有差错，对于实施能力的分析有差错，等等)，以便进行修订，同时在决定实施目标的
18、方法时要考虑相关因素。有时，根据实际情况的变化，也可修改目标。,五、质量改进,企业要提高顾客的满意程度，就必须不断地开展质量改进。通过改进过程中各环节的工作，一方面出现了问题就应立即采取纠正措施；另一方面通过寻找改进的机会，也可预防问题的出现。同时，持续的质量改进是质量管理的基本内容，也是IS09000：2000版中描述的质量管理八项基本原则之一。,（一）质量改进的概念及意义,1质量改进的概念质量改进与质量控制不同，质量控制是使产品保持已有的质量水平，而质量改进是对现有的质量水平在控制的基础上加以提高，使质量达到一个新的水平。从前述的朱兰三部曲图示中可直观地看出二者的差异。IS09000：20
19、00标准将质量改进定义为：质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。,2质量改进的意义,(1)质量改进具有最高的投资收益率。(2)可以促进新产品开发，改进产品性能，延长产品的寿命周期。(3)通过对产品设计和生产工艺的改进，更加合理、有效地使用资金和技术力量，充分挖掘企业的潜力。(4)可以提高产品的制造质量，减少不合格晶的产生，实现增产增效的目的。(5)通过提高产品的适用性，从而提高企业产品的市场竞争力。(6)有利于发挥企业各部门的质量职能，提高工作质量，为产品质量提供强 有力的保证。,、质量改进的基本过程,质量改进活动是一个过程，必须按照一定的规则进行，否则会徒劳无功。质量改进
20、的基本过程PDCA循环任何一个质量活动都要遵循PDCA循环规则，即策划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处理(Act)。PDCA的四个阶段如图2-9所示。,、PDCA的内容为,第一阶段是策划（P）：包括制定方针、目标、计划书、管理项目等。第二阶段是实施（D）：即实地去干，去落实具体对策。第三阶段是检查（C）：对策实施后，把握对策的效果。第四阶段是处理（A）：总结成功的经验，形成标准化，以后就按标准进行。对于没有解决的问题，转入下一轮PDCA循环解决，为制定下轮改进计划提供资料。,、PDCA的特点,1)四个阶段一个也不能少。2)大环套小环；3)每循环一次，产品质量、工序质量和工作质
21、量就提高一步，PDCA是螺旋式不断上升的循环。,处置A,计划P,检查C,实施D,PDCA循环,质量改进上升的示意图,质量改进的基本过程PDCA循环,P,D,C,A,PDCA循环,2质量改进的一般（7个）步骤,(1)明确问题(2)把握现状(3)分析问题原因(4)拟订对策并实施(5)效果的确认(6)防止再发生和标准化(7)总结,、明确问题,1)明确所要解决的问题的重要性。2)明确问题的背景。3)将确定的问题用具体的语言表现述出来，并说明希望改进到什么程度。4)选定质量改进的题目和目标值。5)正式选定任务负责人(若是组成小组就确定组长和组员)。6)对改进活动的费用做出预算。7)拟定改进活动的时间表。
22、,、把握现状,调查所要解决的问题的现状，要注意了解其发生的时间、地点、种类和特征；对于质量特性的不合格或波动，要从各种不同角度进行调查，到现场去收集数据，同时还要不放过数据之外的其他信息。1)从时间上调查2)从导致产品不合格的部位出发3)对种类的不同进行调查4)从特征方面进行调查,、分析问题原因,其活动分为设立假说和验证假说两大部分。设立假说(选择有可能的原因)：1)为了搜集关于有可能性的原因的全部情报，应画出因果图(包括所有认为可能有关的因素)。2)运用“把握现状”阶段掌握的情报，消去所有已明确认为无关联的因素，用剩下的因素重新绘制因果图。3)在绘出的图中，标出被认为可能性较大的主要原因。,
23、、分析问题原因,验证假说(从已设定因素中找出主要原因)：1)搜集新的数据或证据，制定计划来确认可能性较大的原因对问题有多大影响。2)综合全部调查到的情报，决定主要影响原因。3)如允许的话，可以有意识地将问题再现一次。,、分析问题原因,需要注意的是，验证假说必须根据重新进行实验和调查所获得的数据有计划地进行。验证假说就是核实原因与结果之间是否存在关系、是否密切。通过大家讨论由多数意见决定是一种民主的方法，但不见得科学，最后调查表明全员一致同意了的意见结果往往是错误的。未进行数据解析就拟定对策的情况并不少见。估计有效的方案都试一下，如果结果不错就认为问题解决了。用结果推断原因是否正确，必然导致大量
24、的试行错误。即便问题碰巧解决了，由于问题原因与纠正措施无法一一对应，大多数情况下无法发现主要原因。,、拟定对策并实施,1)必须将现象的除去(应急措施)与原因的除去(根本的解决措施)严格区分开。2)采取对策后，尽量不要引起其他质量问题(副作用)，如果产生了副作用应考虑换一种对策或消除副作用。3)先准备好若干对策方案，调查各自利弊，选择参加者都能接受的方案。,、效果的确认,1)使用同一种图表将对策实施前后的不合格品率进行比较。2)将效果换算成金额，并与目标值比较。3)如果有其他效果，不管大小都可列举出来。,确认效果的注意事项,当采取对策后没有出现预期结果时，应确认是否严格按照计划实施的对策，如果是
25、，就意味着对策失败，重新回到“现状把握”阶段。没有达到预期效果时，应该考虑以下两种情况：是否按计划实施了；是否计划有问题。,、防止再发生和标准化,1)为改进工作，应再次确认5W1H的内容，即What(什么)、Why(为什么)、Who(谁)、Where(哪里)、When(何时)、How(如何)，并将其标准化。2)进行有关标准的准备及传达。3)实施教育培训。4)建立保证严格遵守标准的质量责任制。,、总结,1)找出遗留问题。2)考虑解决这些问题下一步该怎么做。3)总结本次降低不合格品率的过程中，哪些问题得到顺利解决，哪些尚未解决。,（三）质量改进的组织与推进1质量改进的组织,质量改进的组织分为两个层
26、次：一是从整体的角度为改进项目调动资源，这是管理层，即质量委员会；二是为了具体地开展工作项目，这是实施层，即质量改进团队，或称质量改进小组。,、质量委员会,质量委员会的基本职责是推动、协调质量改进工作并使其制度化。通常由高级管理层的部分成员组成，上层管理者亲自担任高层质量委员会的领导和成员时，委员会的工作最有效。质量委员会的主要职责为：1)制定质量改进方针。2)参与质量改进，使工资及奖励制度与改进成绩相结合等。3)为质量改进团队提供资源。4)对主要的质量改进成绩进行评估并给予公开认可。,、质量改进团队,质量改进团队不在公司的组织结构图中，是一个临时性组织，团队没有固定的领导。尽管质量改进团队在
27、世界各国有各种名称，例如QC小组、质量改进小组、提案活动小组等等，但基本组织结构和方式大致相同，通常包括队长和成员。,2质量改进的障碍,、对质量水平的错误认识；、“高质量意味着高成本”；、对权力下放的错误理解。,3持续的质量改进,使质量改进制度化；上层管理者不宜下放的职责；检查；成绩评定；表彰；报酬；培训。,、使质量改进制度化,1)增加公司年度计划的内容，使其包括质量改进目标，使质量改进成为职工岗位职责的一部分。2)实施上层管理者审核制度，即IS09000质量管理体系中要求的管理评审，使质量改进进度成为审核内容之一。3)修改技术评定和工资、奖励制度，使其包括质量改进的成绩。4)对质量改进成果进
28、行表彰。,、上层管理者不宜下放的职责,上层管理者必须全面参与质量改进活动，只参与意识教育、制定目标而把其余的工作都留给下属是不够的。下面描述的管理者的职责是“不宜下放的”。1)参与质量委员会的工作；2)批准质量目标和方针；3)提供资源；4)予以表彰；5)修改工资及奖励制度。,、检查,上层管理者按计划、定期对质量改进的成果进行检查是持续进行年度质量改进的一个必要条件。不这样做，质量改进活动同那些受到检查的活动相比，就无法获得同样的重视。1)检查结果。根据不同的结果，应该安排不同的检查方式，有些项目非常重要，就要查得仔细些，其余的项目就查得粗略一些。,检查,2)检查的内容。进度检查的大部分数据来自
29、质量改进团队的报告，通常要求报告明确下列内容：改进前的废品损失总量；如果项目成功，预计可减少的成本；实际所减少的成本；资本投入；利润。,、成绩评定,检查的目的之一是对成绩进行评定，这种评定除了针对项目外，还包括个人，而在组织的较高层次，评定范围扩大到主管和经理，此时评定必须将多个项目的成果考虑进来。,、表彰,通过表彰，使表彰的对象了解自己的努力得到了承认和赞赏，使他们以此为荣，也获得了别人的尊重。,、报酬,通常情况下，报酬主要取决于一些传统指标，如成本、生产率、计划和质量等。为了体现质量改进是岗位职责的一部分，评定中必须加进一项新指标，即质量改进指标。质量改进不是一种短期行为，是组织的一项职能
30、，并且对公司保持其竞争力至关重要，因此，必须反映到岗位责任和工资及奖励制度中去。否则，质量改进活动将由于得不到足够的重视而受到负面影响。,、培训,培训的需求非常广泛，因为质量改进是公司的一项新职能，为所有的人提出了新的任务，要承担这些新的任务需要大量的培训。,六、质量改进的常用工具,质量改进中的各种常用方法非常多，本教材主要介绍排列图、因果图、直方图、检查表、树图和亲和图等常用方法。,、排列图,1排列图的概念排列图也称为巴雷特图(Pareto Diagram)，由于质量问题常可用质量损失的形式表现出来，大多数损失往往是由少数质量问题引起的，而这些质量问题又由少数原因引起。因此，明确了“关键的少
31、数”，就可集中资源解决这些少数关键问题，避免由此所引起的损失。用排列图法，我们可以有效地层现出这些关键的少数问题。,2作排列图的步骤,步骤1：确定所要调查的问题和收集数据。步骤2：设计一张数据记录表，将数据填人表中，并计算合计栏。步骤3：作排列图用数据表，表中列有各项不合格的数据、累计不合格数、各项不合格所占百分比以及累计百分比。步骤4：按数量从大到小的顺序，将数据填人数据表中。“其他”项的数据由许多数据很小的项目合并在一起，将其列在最后，而不必考虑其他项的数据是多大。,2作排列图的步骤,步骤5：画两根纵轴和一根横轴。左边纵轴，标上件数(频数)的刻度，最大刻度为总件数(总频数)；右边纵轴，标上
32、比率(频率)的刻度，最大刻度为100；在横轴上按频数大小从大到小依次列出各项。步骤6：在横轴上按频数大小画出直方柱。步骤7：在每个直方柱右侧上方，标上累计值(累计频数和累计频率百分数)，描点并用直线连接，画累计频数折线(巴雷特曲线)。根据表29的数据作出排列图，参见图211。,排列图数据计算表,排列图,3应用排列图注意事项,(1)分类方法不同，得到的排列图也不同。(2)为了抓住“关键的少数”，在排列图上通常把累计比率在080间的因素为A类因素；在8090间的因素为B类因素；在90100间的因素为C类因素。(3)如果其他项所占的百分比很大，则分类不够理想。,3应用排列图注意事项,(4)如果数据可
33、以用金额来表示，画排列图时金额最好在纵轴上表示。(5)排列图可用来确定采取措施的顺序。(6)对照采取措施前后的排列图，研究组成各个项目的变化，对措施的效果进行鉴定。,（二）、因果图,1因果图的概念所谓因果图(Cause and Effect Diagram)，是一种分析质量特性(结果)与影响质量特性的因素(原因)之间关系的图。其形状如鱼刺，故又称鱼刺图(Fishbone，Diagram)，通过对影响质量特性的因素进行全面系统地观察和分析，可以找出质量因素与质量特性的因果关系，最终找出解决问题的办法。,因果图的结构,3因果图的绘制,(1)选题，分析对象，确定质量特性(结果)，因果图中的“结果”可
34、根据具体需要选择。(2)组织讨论，尽可能找出可能会影响结果的所有因素。由于因果图实质上是一种枚举法，为了能够把所有重要因素都能列举上，故在构造因果图时，强调通过开诸葛亮会，畅所欲言，集思广益。,3因果图的绘制,(3)找出各因素之间的因果关系，在图上以因果关系的箭头表示出来。将质量特性(结果)写在纸的右侧，从左向右画箭头(主骨)，将结果用方框框上。接下来，列出影响结果的主要原因作为大骨，也用方框框上。列出影响大骨(主要原因)的原因，也就是第二层次原因作为中骨；再用小骨列出影响中骨的第三层次的原因。如此类推，一直展开到可以制定具体对策为止。,3因果图的绘制,(4)根据对结果影响的程度，将对结果有显
35、著影响的重要原因用明显的符号标示出来。(5)在因果图上标出有关信息，如标题、绘制人、绘制时间等。最后在因果图上标明有关资料，如产品、工序或小组的名称、参加人员、日期等。,4应用因果图的注意事项,(1)确定原因时应通过大家集思广益，充分发扬民主。(2)确定原因，应尽可能具体。(3)质量问题有多少个，就要绘制多少张因果图。,实例,某厂在提高135W电机的一次装机合格率时，运用因果图对“噪音超标”进行原因分析的初步结果。,“噪声超标”因果图,（三）直方图,1直方图的概念直方图(Histogram)法是从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理，从而根据这些数据找出数据变化的规律，以便预测工序
36、质量好坏，估算工序不合格品率。直方图是一种常用的工具。,2直方图的作用,(1)展示用表格难以说明的大量数据。(2)显示各种数值出现的相对频率。(3)揭示数据的中心、散布及形状。(4)快速阐明数据的潜在分布。(5)为预测过程提供有用信息。(6)可以发现“过程是否能够满足顾客的要求”。,3直方图的作图步骤,直方图的作图步骤如下：步骤1：求极差R；步骤2：确定分组的组数和组距；步骤3：确定各组界限；步骤4：作频数分布表；步骤5：画直方图；步骤6：在直方图的空白区域，记上有关数据的资料，如收集数据的时间、数据个数、平均值、标准差S等等。,频数（频率）直方图,例 1-1 某食用植物油生产厂对灌状溢出的植
37、物油进行统计，数据如下表。试制作直方图，并分析工艺分布是否属于正态分布。,植物油灌状溢出量直方图数据表,频数直方图,标准型直方图左右对称，这是正常情况下的形状,锯齿型直方图数据分组过多，或测量读数错误,偏峰型直方图产品尺寸由于单向公差，对操作者心理产生影响,陡壁形直方图工艺能力不足，进行了全数检验后的形状,双峰型直方图均值相差较大的两种分布混在一起,孤岛型直方图数据中混有另一分布的少量数据,、直方图与公差限的比较,加工零件时，有公差规定，将公差限用两条线在直方图上表示出来，并与直方图的分布进行比较。下图所示的是五种典型情况。评价总体时可予以参考。,1、现在的状况不需要调整因为直方图充分满足公差
38、要求,2、直方图能满足公差要求但不充分。这种情况下，最好少许减少波动。,3、必须采取措施使平均值接近公差中心,4、要求采取措施以减少变差（波动）,5、要同时采取3和4的措施，既要使平均值接近公差中心，又要减少波动,（四）检查表,在质量管理中，强调“用数据说话”，因此，需要收集数据。最根本的一点就是要求数据能够清楚地反映现状。实际收集数据时，方法要简单，数据处理要比较方便。可用检查表来收集数据。一般常用的检查表有以下几种：,1不合格项检查表,下表是某产品最终检验的检查表。每发现一个不合格，检验员就画一个标记。通过不合格项检查表，可获得有关质量改进的重要线索。,成品抽样检验及外观不合格品项目检查表
39、,插头焊接缺陷检查表,2不合格位置检查表,不合格位置检查表对解决这类问题很有效。一般地，常在检查表所附产品草图上标记不合格位置，见下图。,色斑流漆尘粒,汽车车身喷漆质量缺陷位置检查表,（五）树图,1树图的概念树图所使用的图，能将事物或现象分解成树枝状，如下图所示。树图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地层开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。,树图概念图,第一层次,第二层次,第三层次,第四层次,2树图的主要用途,(1)制定质量保证计划，对质量保证活动进行展开，(2)目标、方针、实施事项的展开。(3)明确部门职能、管理职能。(4)对解决企业有关质量、成本、交货期等问题
40、的创意进行展开。,3绘制树图的一般步骤,(1)确定具体的目的和目标；(2)提出手段和措施；(3)进行评价；(4)绘制树图；(5)确认目标是否能够充分地实现；(6)制定实施计划。,（六）亲和图,1亲和图的概念亲和图是就某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，按彼此的亲和性归纳整理，做到明确问题，求得统一认识、帮助创意和协调工作的一种方法。亲和图适合解决那些需要时间慢慢解决、不容易解决而又非解决不可的问题，不适用于简单、需迅速解决的问题。,2KJ法的主要用途,(1)归纳思想，认识新事物；(2)打破现状，提出新的创意；(3)协调和统一认识；(4)贯彻方针。,3亲和图的绘制步骤,(1)确定课题；(2)按照客观事实，找出原始资料和思想火花，收集语言资料；(3)将语言资料制成卡片；(4)整理综合卡片；(5)制图；(6)亲和图的应用。,语言文字资料的收集方法,1)直接观察法；2)文献调查法和面谈阅读法；3)头脑风暴法；4)回忆法和内省法。,谢谢大家！,张守真13065046697Z,
