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1、第5章 組織知識的辨識與獲取,本章大綱,5.1 組織知識管理的流程觀點5.2 組織知識的辨識5.3 組織內部知識辨識的主要方法：專家黃頁與知識地圖5.4 組織外部知識的辨識與獲取5.5 網路經濟體系新的知識獲取法則：維基經濟學,組織知識管理的流程觀點(1/2),組織知識管理的流程觀點知識管理流程的基本概念知識管理流程的不同分類架構知識管理流程有哪些步驟？從哪裡開始？哪個步驟應該先做？有無固定的順序？在此方面學者各有不同的看法與分類。,表5-1 知識管理流程的不同架構,組織知識管理的流程觀點(2/2),組織知識的策略、定義、獲取與創造的關係架構知識管理最重要的目標就是要彌補策略上的知識缺口，以達
2、成策略目標，組織必須清楚定義下列的問題：我們需要哪些知識？（知識管理策略）我們目前有哪些知識？（知識內部定義）是第1點減去第2點不足的部分，就是我們還缺乏的哪些知識？（知識缺口）目前在外部有哪些是我們需要的知識？（知識外部定義）我們如何有效獲取外部既存的知識？（知識獲取）內、外部不存在的知識要如何自行創造？（知識創造）,圖5-1 知識缺口與知識的定義、獲取與創造,組織知識的辨識(1/4),組織知識定義的基本概念組織的知識定義，是指組織為了獲得需要的重要知識，以及有效利用既有的知識，必須清楚瞭解其內、外部存在著哪些重要的知識。例如：其內部目前擁有哪些知識？哪些經驗？結構為何？在哪裡？哪些員工擁有
3、？哪些群組團隊擁有？如何找出外部有哪些是組織需要的重要知識或新湧現的知識？這些知識在哪裡？要透過哪些管道尋找？,圖5-2 知識定義的主要議題與關係架構,組織知識的辨識(2/4),組織知識定義的原因在內部知識的定義方面策略面不清楚本身目前存有哪些知識，則仍然無法知道未來需要獲取或創造哪些重要知識。操作面知識重新開發的浪費無法快速有效地解決問題 資源利用面無法充分發揮及利用既有價值的知識人才的錯誤評估與配置,組織知識的辨識(3/4),在外部知識的定義方面無法瞭解外部環境的重要變化無法分析本身知識的SWOT無法有效執行標竿學習組織知識定義的背景與目前的問題缺乏專人負責知識爆炸人員的流動速度快,組織知
4、識的辨識(4/4),因企業流程再造所造成的人員流失因組織施行企業流程再造，而解僱了許多掌握內隱且重要的知識協調者與仲介者。因組織施行企業流程再造，而解除了大部分的備援與重複人手：一旦線上員工離職，則無法經由其他備援人手將所儲存的重要知識保存，以致知識完全流失。各自為政由於扁平化組織、網路型組織、自主性團隊、授權員工、決策下放等分散式管理思潮風行，而使各團隊自主管理、各自為政，彼此間少有協調溝通。群組知識的動態性與內隱性,組織內部知識辨識的主要方法：專家黃頁與知識地圖(1/4),專家黃頁(Expert Yellow Page)黃頁(Yellow Page)一般指的就是電話簿（因為美國電話簿是黃色
5、的），而專家黃頁指的就是能讓員工透過電腦系統快速找到其所需要諮詢的專家資訊之系統謂之。知識地圖知識來源圖知識來源圖，主要在描述組織內有哪些專家，其專長為何？位置在哪？資歷多久？執行過哪些專案？如何聯絡專家？以及專家的個人資料等，並能以各種不同的準則來執行線上搜尋。,圖5-3 知識結構圖的概念架構,圖5-4 知識應用圖之概念結構,組織內部知識定義的主要方法：知識地圖(2/4),知識結構圖知識結構圖，此圖主要對於某一領域的知識，將其分解成不同的子構面，並描述不同子構面之間彼此的關係，此圖能幫助管理者充分瞭解在某一知識領域，其所包含各種所需的能力。知識應用圖知識應用圖，為目前KM最普遍的地圖，其主要
6、在描述要完成組織的某一個領域或某一流程時，其需要哪些步驟？且在每個不同的步驟中，需要利用到哪些知識？哪些專家？這些圖都會超連結到與知識相關的各種文件、手冊、工具、方法論及各工具相關的專家，甚至各個相關的網站。例如圖5-6為一個資訊系統開發流程的知識應用圖。,圖5-5 知識發展地圖之概念架構,圖5-6 組織外部知識定義的主要管道,組織內部知識定義的主要方法：知識地圖(4/4),知識發展地圖知識發展地圖，主要描述當組織要發展某個領域的知識（例如KM、EC、EB、CRM）時，由淺到深，組織必須如何從基礎開始，一步一步循序漸進地學習？要獲取哪些不同層級的知識，如何慢慢地建構成一個完整的領域。各種知識地
7、圖的比較與整合,圖5-7 知識外部知識獲取的光譜圖,表5-2 各種不同知識地圖功能與比較,組織外部知識的定義與獲取,策略的知識缺口組織外部知識的主要來源組織外部知識的獲取組織外部知識獲取的三大方向公開市場採購非正式合作互惠交流正式策略聯盟組織外部知識獲取的主要方法,圖5-8 策略聯盟的不同聯結方式,圖5-9 一個整合性的知識獲取架構,組織外部知識獲取的主要方法(1/9),在公開市場上的採購招募專家優點：組織在知識獲取的速度上更加快速。缺點：新進與現有員工間可能會互不相容與衝突、不願合作。注意的重點：要能招募擁有差異性專長的員工。購併購併的過程中會出現下列問題：人員流失的問題,組織外部知識獲取的
8、主要方法(2/9),生態改變的問題購併時要注意企業文化與生態的改變會使得知識無法存活，因為知識、員工、環境三者為一有機的關聯體，互相融為一體。政治衝突的問題舊員工排斥新員工被購併者排斥購併者綜言之，購併的關鍵成功因素(CSF)包括下列幾點：(a)正確地搜尋與評估所需的知識；(b)保護原有的環境與文化；(c)留重要的專才；(d)平穩調和新、舊的文化與知識。,組織外部知識獲取的主要方法(3/9),知識委外知識委外，是指透過合約的簽定，由承包單位負責研發所需要的知識，主要可包括下列兩種：產學合作顧問諮詢租賃方式取得：由於此種知識時常在專案結束後隨著顧問公司之撤回，而使這方面的知識消失；此外，許多公司
9、本身也完全忽略了知識的轉移，只求當時能先解決問題。員工抗拒的問題,組織外部知識獲取的主要方法(4/9),採購相關的知識產品購買相關的知識產品，主要包括下列幾種方式：購買智慧財產購買設計藍圖反向工程與合作夥伴的非正式合作互惠交流與顧客的知識交流以顧客為例，組織要獲取顧客的知識可有下列的作法：焦點團體網路虛擬社群實際瞭解,組織外部知識獲取的主要方法(5/9),CRM系統的運用向早期使用者學習與供應商的知識交流供應商最佳實務的分享線上協同商務正式的策略聯盟關係由於利用策略聯盟的合作關係，雙方共同提供及分享各自專長的知識，創造一個共贏的關係，這是21世紀專業分工、網路型組織最主要及最普遍的現象。,組織
10、外部知識獲取的主要方法(6/9),策略聯盟的基本概念所謂策略聯盟，是指雙方（或多方）為了造成雙贏的策略目標，透過正式的協議，而彼此貢獻及分享雙方的資源。影響策略聯盟知識交流成效的重要因素聯盟型的知識交流，失敗的案例遠超過成功案例的主要影響因素，有下列幾項：交流知識的特性知識的重疊性：有重疊部分，就容易加速雙方在分享知識時產生交集。,組織外部知識獲取的主要方法(7/9),知識的互補性：雙方的知識如有互補性與差異性，則較容易從不同的角度來交叉參考，雙方應注意在基礎層次的重疊性與應用層次的差異性，兩者要保持適當的平衡。雙方背景的相似性知識的內隱性共享的背景與認知結構：愈是內隱的知識，雙方的背景愈相似
11、，則愈是容易吸收。雙方交流互動的特性互信與承諾的程度投機的行為洩密的行為,組織外部知識獲取的主要方法(8/9),雙方私利與共同利益的平衡性單方的私利：指的是某一方由另一方得到知識後，所產生的單方面利益。共同的利益：指的是因為策略聯盟合作後，雙方經由知識的分享所共同創造出來的利益。在策略聯盟的合作中，如透過知識的分享所形成的私利與共同利益比例（亦即私利共同利益的比率）如果過高，表示某一方會為了獲取大量的私利而採取投機行為。雙方策略聯盟的密切度,組織外部知識獲取的主要方法(9/9),合作對象與知識標的之適切性自己需要什麼對方有什麼雙方是否能相處合作時間的長短一個整合性的知識獲取架構,組織外部知識獲取的主要優缺點(1/2),組織外部知識獲取的優點速度快品質好成本低能力強避免在象牙塔裡閉門造車,組織外部知識獲取的主要優缺點(2/2),組織外部知識獲取的缺點組織失去創新的能力打擊內部員工的士氣，產生衝突適用性與整合問題核心能力與差異化的問題組織吸收能力的問題交易成本的問題,網路經濟體系新的知識獲取法則：維基經濟學,維基經濟學的基本概念維基經濟學的五大外部知識獲取的模式同儕協作模式創意仲介模式消費者生產模式科學知識分享模式平台開放的模式,
