重庆融汇集团全面诊断报告.ppt

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1、,重庆融汇集团全面诊断报告,BONZERCONSULTATIONGROUP,(讨论稿)北京博志成管理咨询有限公司 2008年8月,2,目 录,前言第1部分诊断过程回顾第2部分管理诊断结果综述第3部分管理诊断具体说明,3,感谢融汇集团公司领导和员工给与博志成调研工作的大力支持与配合，本次调研全面涉及融汇集团的战略、文化、管控、组织、流程、HR、商业等各方面。报告旨在分析融汇集团的管理体系现状，不针对任何部门和个人。本次报告主要表述经过初步调研，形成博志成咨询小组对融汇集团内部管理现状的评估意见。这些初步诊断结论是博志成咨询小组后续顾问服务工作的起点。在继续提供顾问服务的过程中，博志成咨询小组会不

2、断修正这些初步的思路，并逐渐形成切实可行的适合融汇集团的解决方案。备注：本报告中除特别注明福州外，所指融汇集团为“融汇（重庆）集团”,前 言,4,对公司高层、中层访谈；阅读沙区温泉项目、巴南半岛项目及福 州总部提供的文献资料；,第一阶段：内部管理调研,第二阶段：全面改善计划制订,第三阶段：改善行动,计划工作,6月2330日，共7天，在重庆一对一访谈，共访谈了42人，每人1.5小时；7月1-5日整理重庆访谈纪要，7月6-7日，在福州总部对总部以及芜湖公司的高管进行一对一访谈；7月8日开始，阅读融汇提供的相关数据并开始起草调研报告。,在融汇集团有关人员的配合和支持下，博志成咨询小组按计划顺利完成了

3、第一阶段的工作内容：,1.诊断过程回顾,第四阶段：固化,5,目 录,前言第1部分诊断过程回顾第2部分管理诊断结果综述第3部分管理诊断具体说明,6,博志成管理诊断模型介绍,战略分析及战略滚动制订,战略滚动执行,战略执行路径,企业文化,核心能力及关键能力,管控,3年滚动经营规划,流程、组织、权责,2年及年度投资规模、布局及节奏,2年及年度融资规模、结构及节奏,2年及年度开发规模、结构及节奏,年度重要业务和管理工作计划及预算（以项目管理为核心）（以业务和管理流程为基础）,绩效管理（BSC）及激励,内部资源平台：决策、HR、知识管理/外部资源平台：社会、政府、各种合作伙伴,住宅业务,非住宅业务,投资,

4、开发,经营,投资,开发,经营,7,个性鲜明的企业文化还未成型、清晰、成文；组织专业能力不足，管理以经验为主，无沉淀；没有独立的融资渠道；市场化获取土地的能力不足，这样导致土地获取的随意性增加，进而客户定位的随意性也增加；开发效率不高，计划不稳定；工作标准不清晰；重项目品牌，轻企业品牌；组织及运营体系不稳定，区别竞争对手的风格尚不明显；尚无人力资源规划，人力资源有较大需求；风险控制能力差。,创业期,快速成长期,整顿、提升,定位清晰，按照既定的战略路线选择开发区域、选择产品定位、选择客户群；开始实践多元化融资产品开始形成系列；由于品牌较有影响力，有能力选择合适的土地进行开发；呈现出多项目/异地项目

5、的态势；管理体系逐渐磨合，开始规范化；人力资源正逐步充实。,综合评价：融汇集团目前还处于创业期阶段,经验、机会,8,2.1 综述一融汇集团的战略与规划-1,重庆总部高层政策敏感度较高，能将企业战略与国家政策发展紧密结合；董事长的政府资源好；公司现有的土地储备为公司近几年的发展提供了基础；公司已经启动上市战略，为公司的可持续性发展奠定良好的基础；公司对现金流的重视度较高,有利于公司以后的快速发展；公司在银行的信誉较好,可为融资提供一定的保障；政府承诺的两千亩园林培植基地,有利于扩张相关产业链；集团下的贸易公司可为以后的相关产业链及战略采购提供一定条件；住宅精品理念适合当前形势的发展；员工对董事长

6、的个人认可度较高；现有的大地块投资策略的生命力较强，并得到重庆总部高层领导的共同认可；公司刚成立，可塑造性强；公司的两个项目规模大，整合空间大，为公司的发展奠定坚实的经济基础；中高层对聘请外部咨询机构进行企业战略规划高度认可。,优 势,9,福州、重庆的高层对战略理解不一致,在重庆地区内,高层与中层对战略的了解也没有统 一，部分人员认为现有战略目标不现实；现有企业战略没有进行宣贯，战略未能起到引领企业发展的效果，中层及底层不清楚，无方向感；还没有形成制定规范的跨年度经营规划的机制；重经营规划，轻职能规划和能力规划；公司管控体系整体粗放，是战略实现的瓶颈；战略在人力资源规划方面没有落地,体现在人力

7、资源数量、质量、结构方面都达不到进行 城市运营模式的要求；在投资布局及投资结构方面没有规划；现阶段融资渠道过于单一，仅仅依靠银行；除上市之外对其他多元化融资研究不够，无整体的融资计划,为战略的实施带来障碍；城市运营模式尚不成熟,复制的能力尚不具备；未能充分研究商业物业对融资的价值贡献，对未来商业运营公司的战略定位不清晰；公司在部分供应商方面存在的负面影响对长期战略合作的构想具有严峻挑战。,不 足,2.1 综述一融汇集团的战略与规划-2,10,2.1 综述一融汇集团的战略与规划-3,公司方向不清，资源配置无长期效益；尤其是未来公司持有商业的运营规划，以及商业运营公司在上市公司中的定位不清晰，会造

8、成资源的极大浪费；导致长期战略、中期规划及年度计划之间存在一定程度的脱节，也导致公司总体战略、融资战略、投资战略、开发战略及职能战略之间也存在一定程度的脱节，由此，很容易导致公司业绩在年度之间产生大幅波动；年度计划及项目计划波动较大；公司凝聚力不强；组织能力很难提高。,在咨询公司的帮助下，在内外部分析的基础上，尽快将领导思维中的战略变成清晰的成文战略；通过宣贯等系列活动，让全体员工参与思考、认可战略，上下达成共识，成为引领企业发展的源动力。实现战略落地，比如融资规划、现金流管理、HR规划、项目拓展规划、形成核心业务模式等。,后 果,建 议,11,2.2 综述一融汇集团企业文化、品牌及知识管理-

9、1,公司的两个大项目对推动公司品牌有较大帮助；企业文化已经具有一定的基础；公司的网站建设较好,起到向外部进行传播的应有作用；董事长在业界的个人影响力较高，对企业品牌起到一定的带动作用。,优 势,不 足,公司员工对企业文化的理解不到位,也不成系统 集团的文化一致性不够，重庆与福州总部，重庆各子公司之间具有明显不同的文化氛围；企业文化不够强势，企业文化作为制度、流程、行为的统帅作用不明显；企业文化没有具体的落地措施，未能与企业用人标准结合起来；品牌建设仅仅停留在LOGO、VI、媒体关系维护、项目形象等浅层面上，而品牌的使命、品牌 远景等 内涵不明确不清晰；，无系统的企业品牌中、长期规划；危机管理体

10、系未建立。危机未分类分级，各类各级危机应对策略不清晰；知识管理体系未建立。中层骨干的经验没有得到很好的整合、提炼、沉淀，未有效转化为公司经验；市场、地产金融、土地等政策及趋势的基础研究不足；会议数量偏多且效果差，需要加强会前、中、后管理。,12,2.2 综述一融汇企业文化、品牌及知识管理-2,企业文化流于形式，公司失去个性，凝聚力下降；增加异地扩张的风险；重复错误，工作效率低，产品及服务质量不稳定。,将企业文化渗透于制度、流程、行为中去，并发挥管理者的榜样作用；将企业文化和企业战略、阶段性任务结合起来，企业的每个发展阶段应强调、突出重 点；尽快优化流程，将个人经验固化成组织的能力。,后 果,建

11、 议,13,2.3 综述-融汇集团组织能力建设,高层人员的宏观把控较好,为整体的组织能力建设提供良好平台；董事长受到中高层管理人员的高度认可,为今后的组织能力建设提供一定保障；部分中层人员业务经验丰富，为组织能力建设提供一定的保障。,优 势,没有基于发展战略的组织核心能力和关键能力的建设规划；管理和业务能力以经验的形式蕴含在每个员工个体身上，没有整合和转化成企业的组织能力；能力结构还有优化的空间，具体体现在2个方面：1、基、中、高层之间能力断档，体现在最高层基于经营、中高层仅基于业务、基层仅基于有限工作经验，三者能力不匹配；2、战略规划、多元化融资、投资分析、项目定位与策划、规划设计、成本管理

12、、计划管理、流程管理、人力资源开发能力偏弱；决策效率（能力断档所致）、执行力有待提升。,不 足,公司可持续性发展乏力；公司受制于个人，企业运营效率低，资源配置无效；异地扩张风险大。,强化培训工作的规划和执行，提升培训效果；加大人才储备力度，尤其是设计和成本管理类人才；加强流程建设，优化、标准化、精细化工作任务。,后 果,建 议,14,2.4 综述-融汇集团管控、组织与流程-1,中高层对进行管控、制度及流程的建立与优化一致认可，重视度非常高，为以后的相关体系 建设提供了良好的内部环境；公司初建，选择管控体系调整的时机较好,可以避免因管控体系不完善给后期工作带来的隐患；,优 势,福州集团总部与重庆

13、、重庆与项目公司之间的管控体系没有建立,权责没有清楚分割 重庆总部刚建立,管控较为混乱 两个项目公司的管控模式差异性大，高层与中层对现有项目的管理方式理解不一致 单个项目公司中小项目组的管控也总是在变 集团与项目之间、项目与项目之间没有良好的沟通机制，信息沟通不畅更没有良好的进行信息共享 组织不够扁平,职务体系混乱,汇报层级多 商业运营与招商没有进行整合 每个部门都在建自己的三级流程（还不全），但缺乏横向打通的一级、二级流程的贯通，并且部门的 三级流程缺乏要点和标准的支撑，仅仅是办事的过程描述；本应简单的部分流程却过于复杂，大大降低人工效能 公司人员对现有流程的研究不够深入，随意性差表现为制度

14、执行不到位 中高层对流程的理解不一致,表现在对工作标准看法不一,不 足,15,2.4 综述-融汇集团管控、组织、流程-2,公司可持续性发展乏力；公司受制于个人，企业运营效率低，资源配置无效；异地扩张风险大。条块分割，计划多变，协调成本攀高；单点有效，整体无效；责任不清，逐级上移，中基层不能发挥价值。,成立新部门或加强原有部门的力量，将战略规划、企业文化、公司计划、项目计划、流程优化、绩效管理、资源配置等工作落到实处，发挥价值；建立或优化横向贯通的一、二级流程，将各部门的三级流程有机地串联；尽快成立商业运营公司，将公司所有商业项目进行整合，统一招商与进行运营管理,后 果,建 议,16,2.5 综

15、述一融汇集团HR管理与开发-1,高层管理人员的全局观较好，高中层人员经验丰富，团队年龄构成较好 公司的大项目对吸引人才有一定帮助 公司部分员工的忠诚度较高,有利于企业的稳定,优 势,人力资源之不足,重庆总部人力资源数量与质量都严重不足；很多相同专业或岗位缺乏人力资源整合；现有人员人力资源数量与质量不足以支撑城市运营模式,与企业精品战略也不匹配；人力资源结构存在问题，高、中、基层人力资源能力严重断档；关键岗位缺失人才比较严重。,17,2.5、综述一融汇集团HR管理与开发-2,无基于战略需要的人力资源战略，对人力资源的数量、质量没有规划；绩效管理空白；薪酬架构需完善；职级体系混乱并且随意性强；中高

16、层的短、中、长激励机制没有；用人标准及素质模型没有建立，没有公司自己的用人标准；招聘管理相对混乱，无相关管理制度；没有培训计划，特别是新员工的入职培训；.团队建设能力急需加强，新引进大批的中高层，来自不同区域、不同企业，如何尽快融合到一起需要尽快加强。公司无相应引进人才的标准，除业务层面外，沿需注意创业初期对人员沟通与统筹能力 公司对中层及中层以上人员的招聘无相应完善的流程，仅有考查报告，对公司的经营带来一定风险 职级体系不完善；,人力资源管理之不足,18,2.5、综述一融汇集团HR管理与开发-3,当前工作效率和工作质量低，并成为未来持续快速发展的瓶颈；无法确保企业经营目标和战略的实现；员工抱

17、怨上升，满意度和忠诚度下降；引进更高层次的人才难度加大。,在战略规划确认后，加强HR规划、储备、引进；建立融汇人力素质模型，形成融汇自己的用人标准；待业务及管理体系优化后，进行绩效管理及激励体系优化，逐步建立经营责任传递机 制和奖优汰劣机制。,后 果,建议,19,2.6、综述一融汇集团融资及资金管理,公司在银行的信誉较好,为以后的贷款提供良好环境，但目前的融资渠道单一，还是以银行为主 当前正在进行上市的准备，不过对当前项目的帮助不大，需研究更多元化的融资渠道 未形成政策基础研究的框架和机制，对房地产金融政策、模式及趋势的基础研究还需强化；对战略合作等投融资模式研究不足；两项目的融资过于独立,未

18、能进行充分整合 公司总部的财务人员配置较弱,而两项目中的财务人员数量相对较多 付款程序没有进行优化，造成部分资金拔付速度慢、质量差，引起部分供应商不满，对企业以后的战略采购会有不利影响 付款计划中成本部没有充分参与 滚动的跨年的、年度、季度、月度资金计划不完善，对资金周转速度的关注不够,现状及问题,随着企业规模的扩大，资金管理的低效将使风险急剧扩大；今后，当行业平均利润率下降后，企业利润主要来自于资金的快速周转。,加强对房地产金融政策、模式及趋势的基础研究，尝试多种融资渠道，储备相关人才；建立资金计划管理体系，将资金周转率、净现金流控制分解，将责任落实到部门和岗位，并以此建立系统的、完整的经营

19、控制体系。,后 果,建 议,20,2.7、综述一融汇集团投资管理-1,公司高层领导在战略与经营层面的理念结合较好,一定程度上降低了投资风险 公司高层在投资上对城市运营的模式认可是一致的 城市运营型的投资理念符合市场规律 公司在银行方面的信誉较好,为贷款而进一步拿地提供较好的软环境 公司与政府关系较好,为投资缓和很大资金压力 公司与政府关系较好,为投资相关产业及非相关产业带来较多机会,优 势,公司无相应的投资计划,更无相应的资金计划相支持；有异地扩张的意愿和思路，但由于管理及业务体系的不完善，还无法确定对外扩张的时间和扩张城市的优先顺序；大地块这种城市运营模式与政府的关联性较大，周期较长且不稳定

20、的因素也较多，尚需单独建立城市、项目的选择和评价模型，为将来的异地扩张打下基础；未形成“滚动的三年经营规划-滚动的三年投资计划及资金需求计划-滚动的三年融资计划-滚动的三年度开发计划”的良性循环；跨城市发展的资源积累不足；城市运营分析人才的后备力量需加强；高级投资分析人才缺乏。,不 足,21,2.7、综述一融汇集团投资管理-3,后 果,建 议,对外扩张风险加大；项目经营风险加大。,建立城市价值评价和选择模型；建立项目价值评价和选择模型；储备城市运营以及高级投资分析人才,22,2.8 综述-融汇集团计划管理-1,计划系统性差，没有基于战略的公司整体计划 巴南半岛与沙区温泉项目都有年度计划,但公司

21、总部未能进行有效整合.两项目的年度计划都只是重时间节点的工作堆积,个别部门没有分解为相应的三级计划或月度计划如采购计划 有基于年度计划形成的资金计划.但无相应的投融资计划、品牌推广计划、人力资源计划等 对于商业计划与住宅计划没有进行有效的独立与统一，体现在无商业独立的筹建与运营计划 各部门的计划没有进行有效的对接与统一.如工程计划没有得到施工单位的讨论 项目公司无计划的量化考核标准，更无打分 公司总部未将项目经营计划做有效整合,仅仅是机械的汇总 两项目之间没有较为统一的计划格式 两项目的计划编制过于依赖个人的经验,没有得到其它部门的讨论.两项目的计划中,资金计划没有得到有效实施 计划未能与考核

22、进行有效的结合 部分计划的制定过于简单，如人力资源计划仅仅是各部门的需求整合,现状及问题,23,2.8 综述-融汇集团计划管理-2,后 果,建 议,计划可控性差，资源使用效率低；组织能力建设乏力；员工忙而乱，造成协调会偏多。,由具体部门负责整合计划，并对接战略和跨年度规划；建立分级计划管理体系；制订计划时，同时订出行动方案及阶段成果标准，并让各级员工深度参与。,24,2.9 综述-融汇集团商业管理-1,25,2.9 综述-融汇集团商业管理-2,26,目 录,前言第1部分诊断过程回顾第2部分管理诊断结果综述第3部分管理诊断具体说明,27,房地产业务流程价值原则：利润贡献和风险从前端向后端逐级递减

23、，利润的实现与各环节的整合效率成正比，与完成各环节时间之和成反比。,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响,价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小,博志成房地产开发价值链分析模型,28,3.1.1 标杆企业在项目论证的成功经验,确定日常行业政策、城市经济和竞争对手研究的职能和责任部门，建立城市进入的评价标准，为异地开发和项目可研提供较全面的宏观数据。明确可行性研究的主导部门和各阶段参与部门，以项目发展小组的形式开展可行性研究工作，提高各专业协调效率。在论证

24、决策时以项目听证会形式举行，由项目发展小组汇报可研结论，决策层进行质询，充分发挥各专业在论证中的意见，减少决策风险。在流程的关键点如组织可行性研究以操作指引来规范。,29,3.1.2 融汇集团项目论证管理流程诊断,论证,30,一个健全的项目策划应当关注五方面问题,项目策划,对整个房地产项目的目标客户，建筑设计思路，销售价格，经济效益分析以及未来的营销思路及竞争方案进行全方位的策划研究。,主要内容,解决的问题,作用和意义,估算精度,费用比率,初步可行性研究阶段投资估算精度可达20%；详细可行论证投资估算的精度在10%,解决的是“怎样做”的问题,约占投资的1.0%3.0%,对整个项目起决定性作用，

25、对利润贡献最大,3.2.1 项目策划方法论介绍,31,3.2.2 融汇集团项目策划现状诊断,论证,策划,设计,采购,工程,营销,客服,32,按设计在论证、定位策划、设计实施和施工阶段不同的设计内容、对象和参与部门与深度要求划分为概念设计、方案设计、施工图设计、景观设计、装修设计和设计变更来进行管理。为加快项目设计进度，缩短项目开发周期，将部品研究、材料选型、景观设计和装修设计工作进行前置，使设计周期缩短30%以上。,3.3.1 设计管理方法论介绍-1,33,3.3.1 设计管理方法论介绍-2,设计管理中设计任务书、设计评审和变更控制是管理的关键环节。设计管理中的问题将为后续施工管理和成本管理带

26、来巨大的隐患。,设计任务书,方案设计评审,施工图设计评审,设计变更,要求明确的设计任务书是保证设计成果质量的基础,方案设计阶段已经决定了大部分成本，本阶段成果的质量为后续的产品质量、成本奠定了基础，因此设计评审是关键的质量和成本控制步骤,施工图设计是设计思想向产品实现过渡的关键步骤，是目标成本定稿的最后步骤，其质量会决定变更的多少；,设计变更评审是项目变更成本的关键控制步骤，它必须对技术可行性以及成本变化在变更前作出正确严谨的判断；,设计管理中的问题将为后续施工管理和成本管理带来巨大的隐患,设计阶段决定了项目75%的建安成本！,34,3.3.2 融汇集团设计管理现状诊断-1,论证,策划,设计,

27、采购,工程,营销,客服,35,3.3.2 融汇集团设计管理现状诊断-2,论证,策划,设计,采购,工程,营销,客服,36,3.3.2 融汇集团设计管理现状诊断-3,论证,策划,设计,采购,工程,营销,客服,37,作为资源整合型的房地产业，工程与采购占成本的大部分，所以采购招标是房地产项目开发的重要环节。按采购对象的重要性、金额、项目通用性等，可分为战略采购、招标采购、邀标采购、议标采购和直接采购。采购的建议、评审、成本监督、决策、验收、使用等职责分离，形成互相制约和监督关系，避免采购职能集中单一部门的风险。建立供方与材料设备信息库，定期对供方进行评价并更新。,3.4.1采购招标管理方法论介绍,3

28、8,论证,策划,设计,采购,工程,营销,客服,3.4.2 融汇集团采购管理现状诊断-1,39,论证,策划,设计,采购,工程,营销,客服,3.4.2 融汇集团采购管理现状诊断-2,40,论证,策划,设计,采购,工程,营销,客服,3.4.2 融汇集团采购管理现状诊断-3,41,3.5.1 标杆企业在工程管理的成功经验,成功的工程管理运作要涵盖成本、质量、进度、安全和技术五方面的管理工作。,42,3.5.2 融汇集团工程管理现状诊断-1,论证,策划,设计,采购,工程,营销,客服,43,3.5.2 融汇集团工程管理现状诊断-2,论证,策划,设计,采购,工程,营销,客服,44,3.6.1 标杆企业在营销

29、管理的成功经验,确立策划在营销全过程的主导作用，用从产品定位到销售后评估的全程策划来保证销售目标的达成，以策划来指导销售工作，销售是策划的实施和反馈。在全程策划的基础上，将营销流程按阶段分解为销售前期、销售过程和销售后续三个流程，将影响营销绩效的关键点及需跨多个部门协作完成的复杂活动如价格管理、营销方案编写、开盘前准备、销售手册编写等设立子流程进行管理，以加强关键点的控制，而将销售事务工作如按揭、办产证、签署合同等相对独立于营销工作，以加强营销的专业性。,45,3.6.2 融汇集团营销管理现状诊断1,论证,策划,设计,采购,工程,营销,客服,46,3.6.2 融汇集团营销管理流程诊断2,论证,

30、47,3.7.1 标杆企业在客服管理的成功经验,客服的定位从处理投诉和工程维修的解决问题角色提升为对前端设计、工程和营销工作反馈建议和监督改进的角色，从被动的服务到主动了解客户需求、实行客户关怀，提升公司品牌形象。将客户意见分类细分为投诉、建议、诉讼、危机几大类，并分别采用不同处理方式，提高处理效率同时及时规避风险。,48,3.7.2 融汇集团客服管理流程诊断,论证,49,3.8.1 标杆企业在成本管理的成功经验,1.建立项目成本管理体系，包括目标成本、责任成本与动态成本的控制。2.从可研阶段至施工图阶段，目标成本是不断细化和深化的过程；在设计、工程各阶段进行动态成本的分析与平衡；目标成本分解

31、并落实到具体责任部门和岗位。3.成本控制以实现项目价值最大化为原则，以目标成本变动率制定为手段。,项目可研阶段,设计前期估算,方案设计,扩初设计,招标、订合同,合同实施,施工图设计,竣工验收,竣工决算价,设计概算,设计概算修正,施工图预算,合同价,结算价,成本管理部负责制定项目目标成本，对各部门目标成本进行监控，同时负责目标成本的预警,各阶段确定目标成本,成本管理部控制,动态成本目标成本（目标成本）变动率,成本管理部提出集团审批,财务部负责对项目整体成本控制效果进行监控，代表集团履行经营成果的监控。,50,3.8.2 融汇集团成本管理流程诊断1,51,3.8.2 融汇集团成本管理流程诊断2,52,融汇集团管理变革框架,企业战略、企业文化,跨年度战略规划体系,组织保障（管控清晰、职责明确）,业务流程（工作标准、节点准确）,绩效考核与激励机制,人才规划、人才整合、人才培养,内部风险控制体系,公司经营计划和项目开发计划整合,53,再次感谢融汇集团的领导和员工在访谈调研中给予博志成咨询小组的大力支持！,报告结束,