M内衣企业全面管理诊断分析报告.ppt

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1、内衣企业全面管理诊断分析报告,导读,全面管理诊断,职能诊断,组织诊断,战略分析,关键流程诊断,对M的现有战略诊断表明，M缺乏系统化的战略管理体系，核心层和经理层对战略的理解存在偏差,M现状,M战略的提出来源可以归结为核心高层基于自身的经验对行业的发展的把握等方面，缺乏科学的论证过程和评估标准 公司层面缺乏强有力的参谋团队的支持,高层流动过快，高层对公司的文化没有深刻的理解，老板文化代替公司文化，目前也缺乏建立战略规划团队的机制 战略的制订和执行过程缺乏广泛的沟通,M战略缺少科学性难以细化分解执行性差,导致,科学的分析与论证,外部环境,微观环境,中观环境,宏观环境,战略约束,企业资源与能力,相关

2、利益者,战略选择,公司战略,职能战略,能力,资源,股东,战略投资人,员工,发展战略,竞争战略,财务战略,人力资源战略,生产战略,营销战略,协作战略,研发战略,组织战略,定位,内外部调研,经营目标计划,目前M战略尚更多地停留在愿景层面，愿景和使命尚停留在核心层的思想中，缺乏整体规划和明晰的整体战略目标体系，业务战略没有经过科学合理的论证和细化分解、职能战略的制定成为无本之木,职能战略,业务竞争战略,发展战略,愿景使命,具体而言，愿景和使命是在回答两个极端重要的问题,愿景：我们渴望成为什么样的企业?使命：我们处在哪一行业、谁是我们的客户、我们 为客户提供什么价值？,举例,M现状,B愿景：成为最受尊

3、敬的大型管理咨询公司B使命：成为中国企业管理变革的推动者,M核心层历经6年的创业历程经过不断总结和提升逐渐形成了自己的愿景和使命M愿景和使命：三大支柱产业并驾齐驱，并广泛涉足服装、保健酒、房地产等领域的，具有强大竞争优势的的企业（尚不明晰，没有在高层中达成共识）成为中国最受尊敬的企业在使命环节的不明晰，将使企业未来的发展失去方向感。特别是M正处于从创业型定位向稳定发展定位的转型阶段，提出符合企业自身状况和使命是M统一思想、提高企业凝聚力的有力手段，更是制定中长期战略规划的当务之急。,观察M，我们发现“2008年的规模达到30亿元人民币”的战略目标(愿景）并不清晰,精确可衡量 涉及最重要的议题

4、有挑战性但是可以实现 有具体的时间限制,公司愿景目标,公司利润目标,公司净资产预计,各业务销售收入目标,各业务预计总成本开支,净资产收益率,销售利润率,内衣销售收入预测,其它业务销售收入预测,各地市场,上海,比较,调整,+,-,+,+,+,提供预测,设定目标,财务目标组成和设定示意,管理费用,研发费用,总部,业务单元,M,丽乃馨,+,+,+,+,财务费用,销售成本,+,+,清晰的战略目标必须符合以下四个标准,成长性目标 销售收入及其增长率 市场份额及其增长率 资产及其增长率效益性目标 投资收益率 销售利润率 净资产收益率目标细分 各业务达成 竞争策略组织人力财务,系统化的战略目标,样例,M有多

5、种增长策略可供选择以实现M的战略目标(愿景），而如何选择是关键,有机发展,战略联盟,自我创业,合并收购,增长模式,增长方法,增长现有业务,增加市场份额,随市场而增长,发展新业务,垂直一体化,多元化,M增长,地域性扩张,与自身能力相关的扩张,我们通过调研和访谈将M的战略进行了如下理解,价值,第一层面内衣、休闲服,第二层面酒等,第三层面房地产,时间安排,目前,近两年或更长时间,25年或更长时间,M三层面示意,就是争取12年内，集中精力将内衣业务做强、做大，以增加盈利能力和积累资金为目标，在这一领域中真正培育出自己的核心竞争力，整合外部资源，结合企业资源优势，品牌操作优势打造中国时尚内衣第一品牌,在

6、现阶段的工作主要是积累资金、储备（人才、技术）、评估机会，以待时机成熟时时进入这些领域,目标和指南,B认为，除了诸如行业吸引力和竞争状况等通常因素外，M在制定发展战略时必须考虑现实资源、核心能力、现存市场以及风险这四个方面的因素,现实资源,发展战略的制定要受到公司现实资源状况的约束，企业的资源包括人、财、物三个主要方面。目前，M在企业资源方面仍然存在诸多瓶颈，如：人才结构单一、发展资金不足等。如果脱离M的现实资源制定发展战略则无疑是纸上谈兵,核心能力,客观的讲，M目前即使在自己的核心业务内衣领域也还没有形成系统的核心竞争力，但公司通过多年的积累，在某些价值链环节上已经初步具备了竞争优势，如何最

7、大限度的发挥这些优势，将是M制定发展战略时必须考虑的因素,市场关联度,发展战略的制定可以围绕着现存的市场和客户群来建立，满足同一群客户不同的产品需求往往是企业做业务延伸或多元化的首选，经营风险的降低和营销成本的减少将直接增加企业的赢利能力无关多元化的风险的增加要充分的予以考虑,风险,休闲服市场目前竞争非常激烈，已有众多知名品牌尚深处其中，行业整合将进一步加剧房地产业的周期性对企业来讲面临巨大的风险，在制定发展战略时必须考虑这种风险的存在保健酒行业是对M来说是完全陌生的行业其未知风险尚待讨论,导读,全面管理诊断,职能诊断,组织诊断,战略分析,关键流程诊断,自身快速成长以及环境的不断变化对M的组织

8、管理模式提出了新的挑战,企业规模,大,小,创造力,提供清晰的方向,内部系统复杂化,发展团队,危机：需要加强领导,危机：需要委派代表管理控制,危机：需要系统设计管理控制体系,危机：需要更新,充分分权管理，提高效率,创业阶段,集体化管理阶段,规范化管理阶段,精细管理阶段,直接领导,M的组织管理模式是直线职能制，同时兼具有事业部的某些特点,根据对组织管理模式的理解和判断标准，我们认为M的组织管理模式是直线职能制兼有部分事业部制特点。我们认为，从产品和企业规模等因素考虑，M目前不具有完全事业部制管理的条件。应以完善职能管理为主，寻求科学合理的集、分权管理方式。,判断标准,判断标准,环境,较低不确定性稳

9、定,高度不确定,规模,中小规模,大规模,技术,例行，部门间相互依存较低,非例行高度依存,市场确定性状态,比较确定,不稳定,战略目标,内部效率技术质量,外部效益，强调产品与技术创新,SBU的财务报告,清楚、明确,大量且不明确、相互,关联交织,计划预算,基于成本,核心职能和产品线点,核心层的风格偏好,管理者大量分权,权力分配,职能经理,职能经理与,产品经理的联合,关,联,背,景,市,场,财,务,风,格,组织管理模式判断,矩阵制,影响因素,直线职能制,事业部制,混合制,M当前位置,组织结构作为企业分工合作的结构体系，是实现企业战略目标的重要载体，对价值链的运营有重要的影响,组织结构是一个静态与动态相

10、结合的概念，服务于企业战略的需要，不同的战略目标要求相应的组织结构提供平台的保障,职能结构,完成战略目标所需的各项工作及其比例和关系,层次结构,各管理层次的构成（纵向结构）,部门结构,各管理部门的构成（横向结构）,职权结构,各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,目标原则,层级原则,有效幅度原则,分工协调原则,执行与监督分离原则,统一指挥原则,集权与分权原则,责权利相结合原则,组 织 设 计 原 则,运营成本,工作效率,员工行为方式,满足客户需求的方式,组织结构是企业为实现战略目标分解工作的方式，这种方式通过在企业内部分工合作，在职务范围、权力、责任等方面形成了一套结构体系,战略目标,

11、企业的战略重点是与价值链过程密切相关的,企业战略,直接价值创造活动是企业价值创造的核心，是向用户提供产品和服务所必须完成的的活动，其着眼点是效益（利润）。辅助活动是完成直接价值创造活动必须的职能管理活动，使其正常或有效。其着眼点是效率。企业在不同阶段的战略重点与价值链是密切相关的，一般过程是关注市场关注研发与生产关注职能管理。,目前M价值链中存在部分管理职能缺失或薄弱的现象存在，难以支撑企业战略发展的需要,年度经营战略,产品设计,市场营销,生产,服务,财务管理：,行政管理：,人力资源管理：,接待、安全保卫、车辆、公章,招聘、培训、考核、激励,会计核算、税务、资金管理,其他管理：,.,市场调研产

12、品设计产品选样市场测试产品定价,收集市场业务信息组织市场营销活动经销商关系产品、品牌 订单处理 品牌运营,生产计划采购生产储运,铺货终端促销分销商管理终端管理,利润,效率,直接价值的创造活动,辅助活动,战略研究,公司战略制定,职能战略制定,缺失/薄弱的职能,现 状,战略规划主要是几位高层领导来做，缺乏决策参谋支持，系统性不足,财务管理,承担会计核算职责，缺乏财务分析、投融资分析、税收筹划等财务管理职能,战略规划,新产品开发的自主研发能力不足，依靠外部资源,产品设计,导 致,不能充分把握环境变化，不利于控制经营风险，战略也不能有效传递,不能为高层决策提供深度的财务支持，防范财务风险,缺乏对品牌定

13、位的支撑，影响发展后劲,人力资源管理,陷于传统的人事管理工作，系统性不足，人力资源战略性工作涉及不多,不能为公司发展提供足够人才支持，价值创造、评价、分配体系不合理,招商,渠道布局与政策分销商开发招商组织招商宣传终端开发分销商促销,战略规划职能在集团层面的缺失直接导致M决策层的愿景无法通过可执行的战略“落地”,中心/业务部制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,最高领导层,战略规划部门,商品经营中心,战略议题分析及解决,公司总部制定/确认公司战略,审核前期业绩及战略指标完成情况发现公司战略新问题为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析总结前期中心级业绩完成情况深入调查

14、业务相关的新的战略机遇/挑战资料输入,形成当期公司总部初步的战略方向及目标为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标制定中心战略目标确保战略规划过程按照计划进行,指导业务部对战略进行深入分析提供战略模板向业务部提供指导和帮助积极参与管理业务部战略的制定对初步的业务部战略提出修改要求制定经营中心战略根据公司总体战略目标和经营中心的战略目标，分解制定本业务部战略,审核各业务中心和业务部的战略规划决定各级最终战略目标及公司总体战略规划向最高领导层提供对业务中心和业务部战略的分析意见形成公司战略计划保证各经营中心和业务部战略计划的质量陈述经营中心战略向最高领导层陈述业务部战略,业务部门,从职能设置上

15、看，目前M的人力资源管理职能没有得到有效发挥,基本缺乏,投入力度不够、分散在其他部门、实施效果不好,现在的主要工作,人力资源战略规划,招聘,绩效考核,培训,传统人力资源管理,战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为公司长期发展提供支持,事务性工作，占据大量的时间和精力,传统人事管理特点：地位低、活动窄、偏保守、忽视人、以“事”为中心内容：档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作管理方式：人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责；注重级别理念：人力资源是一种成本，人事管理的任务是控制这种成本；以权力为中心，规范、制约和压抑个性,职业生涯设计

16、,激励,集团层面的财务管理缺失，现有设置仅体现出其会计核算内控职能，大量财务管理职能尚待开展和加强,财务会计,成本会计,管理会计,财务管理,汇总报表,记帐职能,对帐职能,财务档案保管,税务管理,税务筹划,资金调度,资产管理,稽核审计,成本管理,费用管理,成本核算,资金供需预测,利润计划,总体预算,项目收支预算,其他投资预算,利润预算,其他业务收支预算,预算执行监督及考核,决算,内部价格制定,金融市场预测,调查投资环境,审阅投资报告,分析投资效益,投资事项处理,参与投资意见,注：表示财务部门现有职责 表示财务部门有待加强的职责,表示财务部门现在缺失的职责 表示财务部应该配合其他部门完成的职责,成

17、本分析,宏观经济预测,导读,全面管理诊断,职能诊断,组织诊断,战略分析,关键流程诊断,集团公司组织现状,董事长兼总裁,副总裁,审计中心,副总裁,财务管理中心,产品设计中心,投资管理中心,人力资源及行政管理中心,古纳斯,总裁办,丽乃馨,品牌中心,武汉M服饰有限公司,制衣公司,柔卡,属于财务部的稽稽核审计职能由于财务部没有执行到位而人为割裂出来一个部门,投资管理中心的部门使命和职责为阶段性工作，其工作量不足以支撑一个部门,物流、采购等职能的下放导致集团年层面职能的缺失,品牌定位冲突，资源被割裂不能共享,品牌中心的定位模糊，导致集团层面市场营销职能的缺失,部门使命缺失设置总裁办，人力资源行政中心成为

18、指令的传达中心和后勤办事机构,部门人员的配置无法履行其部门职责,管理幅度过大，最高决策层和执行层合为组织机构的最高点，决策负担和决策风险过大,制衣公司职责及岗位设置现状,总 经 理,常务副总经理,副总经理,品 控 部,生产技术中心,人 事 部,综 合 办,财 务 部,储运管理中心,外贸商务部,缝制一车间,缝制二车间,包装一车间,仓储部,技术部,包装一车间,丽乃馨仓库,生产部,生产控制中心,采购部,集团采购中心,M仓库,柔卡仓库,古纳斯仓库,车队,搬运队,市场用品库,裁剪车间,设备维修,计划部,制衣公司的机构设置与实际情况不符，制衣公司的常务副总在实际工作中只负责制衣公司的生产管理集团的采购中心

19、处于制衣公司的部门层，而实际上制衣公司对其并没有管理权限财务部为集团财务中心的派出机构，制衣公司对其并没有业务的管理权限管理层级过多,品牌中心职责及岗位设置现状,品牌总监1人,媒介经理1人,策划经理1人,品牌战略部：集团所属的各品牌的品牌定位管理（包括和品牌定位相匹配的品牌口号、产品结构等品牌体系规范）、品牌提升战略范畴的品牌重新定位管理，以及集团多品牌规划管理范畴的品牌联合、品牌延伸，新领域品牌拓展管理；品牌资产部：品牌资料库管理、品牌注册管理（包括多品牌的品牌知识产权的注册、维护与咨询），阶段性的品牌价值评估；品牌传播部：品牌视觉（CIS系统）管理，媒介资源共享与购买管理（包括大型公关活动

20、资源共享与购买管理），广告公司管理（协助与指导集团各品牌公司与广告公司的合作洽谈、签署合作合同、制定对广告公司的规范化要求等），品牌代言人管理，品牌传播规范管理，品牌传播的策略与执行的指导与支持（不属于直接管理范畴）；反映的产品质量问题（面料、款式、尺码等）进行后续产品生产计划的调节。,集团尚没有对品牌中心进行准确的定位描述；品牌中心目前的架构设计无法支撑品牌中心的职责描述；,M公司职责及岗位设置现状,总 经 理(由分管副总裁待管),销售中心,M客服部,区域,运作部,北京分公司,武汉分公司,上海分公司,市场中心,终端管理部,媒 介 部,设 计 部,策 划 部,(17人),(42人),(6人),

21、(3人),(2人),(4人),(14人),(4人),(5人),(6人),(2人),(28人),总经理特别助理,(1人),直属分公司,(23人),美腿裤销管部,前台文员,(1人),M财务,制衣财务,(5人),(4人),财务部,(9人),(3人),总经理管理幅度过大，同时总经理还是集团财务的主管领都,与其它品牌公司相比，市场职能由集团领导兼任人事行政职能与集团共享,丽乃馨公司职责及岗位设置现状,总经理（1人）（齐伟勋）,客户服务部（4人）,销售部（4人）,武汉经营部（3人）,人事行政部（3人）,财务部（4人）,产品部（3人）,市场部（10人）,部 长1人：李晶销售主管2人：涂玲、张薇,部 长1人：

22、孔丽梅会 计1人：徐 刚会计主管1人：韩 飞出 纳1人：胡慧萍,行政主管一人：胡 骏信息主管1人：邱承英行政专员1人：江汉祥,部 长1人：柳 山产品经理1人：张卫红设 计 师一人：魏 玮）,客服部长：郝定全客服主管3人：魏敏、杨艳、夏学利,计划编制：人现有人数：33人,市场总监1人：仇咏红设计主管1人：王俊峰设 计 师1人：文君新策划主管2人：蒋 燕高迎锋市场主管1人：赵宝艳采购主管一人：张小丽市场督导3人：闫洁、刘芬、祝文娟,区域销售经理4人：廖文嘉、王昕、刘建军、王涛,董事长（1人）（张顺英）,柔卡公司职责及岗位设置现状,总经理,财务经理,产品经理,人力资源及行政经理,市场部经理,重点客户

23、支持部经理,销售一区经理,销售二区经理,销售会计,成本费用会计,产品设计师,产品助理,行政助理,视觉管理专员,市场推广专员,高级终端形象督导,客服专员,各区域经理,培训专员,信息管理专员,各区域经理,客服专员,全国统计分析专员,商务助理,古纳斯公司职责及岗位设置现状,总经理,行政总监,副总经理,品牌总监,品牌管理部门,中国南区,中国北区,中国东北区,市场推广部,产品部,财务部,行政部,销售行政中心,管理层级混乱,产品设计中心职责及岗位设置现状,产品设计中心总监1人,产品经理1人,设计师1人,产品专员1人,根据公司品牌发展战略制定全年度产品研发方向。根据市场部、销售部提供的市场信息整理与分析研究

24、，进行市场细分和预测，并据以制定产品组合方案与规划。针对市场调研结果进行产品的设计开发，包括款式设计、色彩搭配、面辅料的选择、制作工艺的制定等。同生产部进行生产成本分析，开发进度（样衣打样计划，原料采购计划等）的制定及控制。协同市场部完成产品的平面策划工作，提供相应的产品说明（产品品种，针对市场消费群体、产品特点与功能等）与营销策划建议。根据公司全年销售计划，制定合理的产品生产计划，组织产品生产。有效指导和协助生产部门，建立和完善产品生产制造的质量管理控制体系，负责生产的全过程质量控制及调节，确保产品品质与质量。及时搜集产品投放市场后的信息反馈，并根据市场反映的产品质量问题（面料、款式、尺码等

25、）进行后续产品生产计划的调节。提供专业支持，配合采购部进行面料的组织工作。,目前M产品部的职能过于广泛；产品部应定位于产品的设计和创新上，生产计划等职责应适当转移到其它部门，目前部门的人员配置情况和M的发展阶段，这种跨部门的职责设置不应集中在产品部。管理幅度存在过窄问题人员配备无法支撑部门的职责,财务管理中心职责及岗位设置现状,财务总监1人,高级财务经理1人,出纳1人,根据公司发展战略，制定公司财务战略，设计公司资本结构，控制财务风险；制定公司财务制度、会计流程及其他有关财务规定，全面组织会计核算；制定公司业务流程和内部控制，检查执行情况，严格控制经营风险；制定公司全年经营计划和费用预算，监督

26、各部门严格执行；合理筹措和安排流动资金，保证公司经营的正常运行；按月分析公司经营情况，包括销售回款情况、利润情况、费用情况，及时向公司总裁和董事会汇报，为决策层的战略制定提供有关的财务信息和建议；加强公司财产物质的管理，定期组织盘点和核对；对企业投资决策进行分析，提供融资方案；协调公司与税务局、银行等相关机构的关系，为公司经营创造良好的经营环境；制定下属企业的财务监管办法，督促所属企业严格执行上级公司的有关规定。,财务中心的管理职责过窄,审计中心职责及岗位设置现状,审计经理1人,公司内部审计是对公司各部门及下属子公司经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内控制度的科学性及有效性进行审查、核实和

27、评价的一种监控活动。公司审计部门除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计基本内部审计职能外，还要对计划、关键业务流程及主要管理制度等关系公司目标的重要工作进行审计，将内部审计与业务管理的进步结合起来。,审计中心的职责实际为财务管理中心内部稽核职责内容；其职责和人员配置不足以支撑一个部门的设置；流程设计及主要管理制度审计职责无法落地；该部门和人员的设立更多的任务是领导临时交办事宜,集团采购中心职责及岗位设置现状,负责集团采购中心经济目标、质量目标、管理目标的拟订及执行考核的工作；全面完成集团各项采购计划实施，保证采购交期；全面监督各类物资采购环节；对集团大型项目合同进行商务洽谈与综合评审；

28、全面掌控市场供求信息，务求降低集团综合采购成本；全面统一并提升集团采购品质保障体系，确保产品质量；进行各类采购合同的审签；,对于采购这种价值链的辅助环节管理幅度过窄将导致成本的增加层级过多将直接导致监控环节的增加，反馈信息失真；,人力资源及行政管理中心职责及岗位设置现状,人力资源总监1人,人力资源经理1人,人事专员1人,行政总监1人,行政副总监1人,行政经理1人,前台1人,司机1人,根据公司发展战略规划、制订人力资源体系 为公司招聘、筛选合适的人才 负责员工的培训与发展 制订有激励性的薪酬福利体系 建立有效地绩效管理机制和激励体系 公司员工办公行为的规范化管理 企业文化的建设 组织公司各类员工

29、文化娱乐活动 负责印章和钥匙的管理 负责公司各部门办公用品的供应，负责对办公设备等固定资产进行管理 负责公司内、外部环境的建设与维护，组织各类专项工作 与劳动部门及其他政府部门维持良好的对外关系,管理幅度过窄,总裁办公室职责及岗位设置现状,总裁办公室主任1人,秘书2人,职责没有规定？,目前该部门实际运行的职能为总裁办事机构其行政管理职能与行政管理中心尚待确定由于该部门职责没有明确的规定将直接导致该部门在实际工作中与其它部门的职能发生交叉和重叠,投资管理中心职责及岗位设置现状,投资经理1人,职责没有规定？,该部门的设立和人员的配备目的是为了完成公司的上市渠道融资，为公司的阶段性目标，目前该部门的

30、工作内容以不足以支撑一个集团层面部门的运作,导读,全面管理诊断,职能诊断,组织诊断,战略分析,关键流程诊断,调查问卷分析反映，企业主要工作流程中存在诸多需要改进的地方,1、排在被调查员工认为流程过长，效率过低的流程前五位的是：k财务费用报销审核流程a重大事件决策流程j财务资金使用审批流程w人才招聘管理流程f采购管理流程,3、排在被调查员工认为流程工作标准不明确，不科学的流程前五位的是：y薪资调整管理流程x人员考核管理流程c年度经营计划制定流程q促销政策制定流程o产品定价流程,2、排在被调查员工认为流程短，过于简单，不科学的流程前五位的是：2q促销政策制定流程n产品开发管理流程p渠道政策制定流程

31、m市场研究工作流程z重大人事任免管理流程,4、排在被调查员工认为工作中没有此流程的前五位是：v消费者投诉管理流程m市场研究工作流程y薪资调整管理流程aa公司重大制度制定流程s经销商运营管理流程,信息来源：M集团员工问卷调查结果统计分析,B项目组分析发现，公司主要管理、业务流程存在以下主要问题,流程规范化、系统化,修改流程执行的内容,加强流程执行的监控,现状存在的问题,改进的建议,没有完整的流程体系，缺乏标准的流程规范：基本上一个部门一个做法，对实际工作指导意义不大流程缺乏系统性，导致由于缺乏其它流程的支撑而流于形式，即对操作缺乏指导性和规范,有些部门缺少必要的核心流程流程中重要信息输入缺失；流

32、程中实操主体缺失；流程中缺少反馈与校验，导致输出结果容易出现错误，从而引发对接流程输入信息出错；,流程本身完善，但没有得到很好的执行，保障流程执行的机制不尽完备,通过整合、建立规范的流程体系,将各管理、业务流程重新疏理，结合M集团现状以及未来发展需求，将流程科学合理化，加强部门协作，提高效率,在企管部增加内部管理审计的职能；将对审计结果反馈的执行情况与部门领导的业绩考核相联系,公司没有完整的流程体系：流程缺乏统一标准，基本上一个部门一个做法,重大事件决策流程,人员招聘管理流程,经销商运营管理流程,各部门绘制的流程缺乏统一的标准，表明各部门在以上流程实际运营中，并没有将工作真正的流流程化；以后的

33、标准流程的指导思想应该是：一切工作程序化、一切程序文件化、一切文件标准化、所有的工作必须留有痕迹、没有痕迹的工作视同没有做,业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。,业务流程图例,标准流程体系需要从流程格式、图例统一规范，内容涵盖输入、输出、实操主体负责人、设计出发点等,流程重要内容：人力资源规划流程示例,示例,流程管理缺乏系统性，导致部分流程由于缺乏其它流程的支撑而流于形式，即对操作缺乏指导性和规范,企业进行流程化管理的目的是为了规范员工的行为，统一行动的标准和时间以降低管理成本，因此流程的

34、配套性就由为重要例：采购部需要制定的流程，需要包括供应商评估流程供应商选择流程采购计划流程采购实施流程采购招标管理流程 目前M所有的部门都缺少这种配套的系统业务流程支撑体系,示例,有些部门缺少科学的规范的流程,月份,招商组织、宣传,公司主要作业流程中诸多重要信息输入缺失虚框表示缺失职能,年度战略规划及分解,市场调研（行业流行趋势研究）、竞争对手款式研究,市场样衣采购,新品样品选择,款式整合,面料选择,产品设计,年度招商,渠道布局政策,经销商开发、终端开发,经销商促销,生产、采购,生产,补货,接受销售部下达订单、铺货,市场营销,年度市场营销计划,市场营销活动,市场营销活动评估与计划修正,沟通过程

35、促销组合,广告策略,营业推广,人员推销,公共关系,效率、利润,财务管理：,行政管理：,人力资源管理：,接待、安全保卫、车辆、公章,招聘、培训、考核、激励,会计核算、税务、资金管理,其他管理：,.,终端促销,铺货,经销商管理、培训,终端管理、导购员培训,运营管理,打样,生产计划制定,采购,仓储,市场试验,市场部门、销售部门信息反馈,有些流程过短，过于简单，对于实际工作没有指导意义,样例,M集团战略规划制定流程,以战略规划制定流程为例,从提交流程上看，现有的流程责任主体单一，直线操作，反映出各部门独立行事、部门之间的协作严重缺乏,完全是单向操作：市场推广策划方案的制定应该是市场部与销售部之间配合的

36、工作，而从目前的流程反映的只是市场部向销售部传达任务,销售部、客服部、财务部提供相关信息,输入缺失,以市场推广方案计划与执行流程为例,没有反馈,单一责任主体,重大经营决策实际由领导层决定，流程实操主体缺失，决策缺乏依据、结果没有反馈与校验，最终有可能影响决策的准确性，削弱决策对实际工作的指导性,M集团重大事件决策流程,有些流程本身完善，但没有得到很好的执行，保障流程执行的机制不尽完备,以人才招聘流程为例,流程的制定目的就是为了使企业运作规范化、有序化，因此流程制定的意义就在于能够切实指导各项管理、业务工作。因此，为了确保流程的执行，应该在企管部增加内部管理审计的职能；将对审计结果反馈的执行情况与部门领导的业绩考核相联系,公司未来发展需要重点完善和改进的流程,