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1、1,人力资源管理培训,薪酬体系设计,薪酬体系设计内容,如何设计工资制度,如何进行年度工资调整,如何设计福利制度,之一,之二,之三,薪酬体系设计技术（之一）,如何设计工资制度,相关知识,工资概念工资管理的目的工资管理的六大原则影响工资的因素工资管理的基本流程,工资概念,不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。,工资管理的目的,工资管理目的,最佳人力确保,劳资关系和谐,企业均衡发展,能吸引来能留得住,短期成本长期成本,纠纷根源利益冲突,工资管理的六大原则
2、,工资管理六原则 内外公平 能力开发 劳资互惠 有限激励 支付效率 层次需求,内外公平原则,（对外）,绝对公平,相对公平,（对内）,劳资互惠原则,企业与员工一个公平合理的工资制度应做到：,支付效率原则,没有效率提高的加薪必然导致成本上升,能力开发原则,能力,效率,加薪,业绩,有限激励原则,激励,有限,层次需求原则,马斯洛五层次需求理论 层次需求理论应用,影响工资的因素分析,内在因素 与员工个人相关联的因素外在因素 与外在环境相关联的因素,工资管理的基本流程,企业战略企业文化人力资源管理,工资体系工资结构工资支付,工资定位绝对水平相对水平,工资策略调整依据调整技术,企业效益团队士气人工成本,小
3、结,工资管理流程设计（1）,如何设计工资策略,薪酬设计中要解决的问题,1、薪酬如何有效地体现公司的经营战略、核心价值观以及人力资源管理的基本策略2、薪酬如何成为实现公司目标的强有力的工具3、薪酬如何强化员工责任、鼓励员工多做贡献4、薪酬如何成为吸引、留住优秀人才，淘汰绩效不佳者的手段5、薪酬如何让员工与企业共担风险、共享成功的机会,工资管理流程设计（2）,如何设计工资制度,如何设计工资制度,1、工资制度的核心内容,工资制度,如何设计工资制度,2、工资体系决定要素,工资体系,如何设计工资制度,3、工资体系类型,工资体系,如何设计工资制度,4.1 工资结构分析,工资结构,基薪,津贴,奖金,如何设计
4、工资制度,5.工资支付的基本内容,5.1 支付原则,如何设计工资制度,5.工资支付的基本内容,5.2 正常支付的项目,如何设计工资制度,5.工资支付的基本内容,5.2 非正常支付的项目,薪酬体系设计技术（之二）,如何确定工资水平,均衡工资水平的特点,企业期望,员工期望,工资水平 相对性 动态性,均衡工资水平的确定方法,1、对内：职位评估2、对外：薪酬调查,如何进行职位评估,职位说明书核心内容 职位职责 工作关系 工作内容 任职条件,职位评估内容,如何进行薪酬调查,如何进行薪酬调查,（一）薪酬调查的目的了解市场薪酬状况 确定人工成本标准保持企业竞争位置 确定职位起薪基点制定薪酬政策参考 劳资双方
5、沟通依据,如何进行薪酬调查,（二）薪酬调查的过程,选择调查对象,争取对象合作,确定代表职位,撰写调查报告,设计调查表格,统计分析资料,收集调查资料,审查调查资料,争取对象合作,确定代表职位,撰写调查报告,设计调查表格,统计分析资料,审查调查资料,收集调查资料,如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容 1、选择调查对象,如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容 2、争取调查对象合作联络合作的一般原则：,如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容 3、确定具有代表性的职位,如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容 4、设计调查内容（1）有关公司的基础资料,如何进行薪酬调查,（三）薪酬
6、调查的步骤和内容 4、设计调查内容（2）有关收入的资料,如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容 4、设计调查内容（3）有关福利的资料,如何进行薪酬调查,（三）薪酬调查的步骤和内容 5、设计调查内容 访谈式 填表式,薪酬调查的步骤和内容,6、审核调查资料 7、统计分析调查资料8、撰写薪酬调查报告,目前薪酬调查可选择方式,1、购买咨询公司资料2、参加咨询公司调查3、自己组织薪酬调查,如何进行年度工资调整,薪酬体系设计技术,为什么要进行年度工资调整,年度工资调整策略,领导策略,跟随策略,相同策略,年度工资调整依据,市场工资水平物价及生活费企业承受力法律及法规工资指导线意见,年度工资调整内容,基
7、薪 津贴 调整 奖金 工资总额 工资等级增加津贴/奖金项目,工资调整中的难点与对策,横向差别纵向差别,固定比例浮动比例,有业务指标的非业务指标的,业界水平企业水平,如何进行工资评估,企业效益团队士气人工成本,薪酬体系设计技术（之三）,如何设计福利制度,福利的概念,福利是员工在取得工资收入外，还享有的利益。包括：现金性福利和实物性福利。,福利与工资的共性,职工取得个人消费品的分配形式也是劳动力再生产费用，是职工劳动所得,福利与工资的区别,工资 福利,福利体系的基本构成,法定福利 福利体系 统一福利 专项福利,法定福利的项目,法定福利,统一福利的项目,统一福利,专项福利的项目,专项福利,福利的发展
8、趋势,个人帐户 福利项目,薪酬设计方案,薪酬体系设计整体思路,固定薪金,变动薪金,职位分析/能力分析,岗位评估/匹配,业绩结果,等级架构/职位基准,设计薪酬结构,奖金结构,经营战略,人力资源策略,薪酬理念,薪酬组成/市场比较,薪酬系统,长期运营结果,长期激励方案,股票期权/递延现金,经营战略,组织设计,人力资源体系,薪酬战略,公司远景,固定薪金,变动奖金,福利计划,股票期权,薪酬战略与公司总体战略的联系,个人,部门,薪酬体系设计目标,符合公司整体经营战略需要保证公司的薪酬水平对外具有竞争性保证公司的薪酬体系对内具有公平性提供薪酬决策的管理工具,薪酬方案的设计,薪酬方案一般来说是可变化的，是可以
9、根据企业的发展战略、产品和市场状况而变化的。但可大致分为三种基本方案：1.纯佣金制：销售人员的收入由销售结果决定，通常是以销售额、回款额或销售利润来衡量。这种方案通常用在直销公司、工业产品公司、汽车公司、房地产公司等销售队伍中。在这种方案下无效率的销售人员最终会主动提出辞职因为他们的全部工资来自于销售佣金。佣金比率：可以是固定式、递增式、递减式几种。2.固定薪酬制度 无论销售人员的销货额多少，均可在固定的工作时间之内，获得固定的薪酬，即一般所谓的计时制。固定薪酬的调整，主要依照评价销售人员的表现及成果的结果。其他如配合竞争的需要、年资等因素，一般都较为次要。,薪酬方案的设计,3.混合薪酬制度是
10、前两种制度的集合。由于固定的薪酬制度缺乏弹性，对销售人员的激励作用较为不够，而且纯粹佣金制令销售人员的收入波动较大，对销售人员缺乏安全感。所以现在越来越多的企业采取了混合薪酬制度的方法，它即保证了销售人员的基本生活稳定又达到了激励销售人员的作用。在混合薪酬制度中，当达到既定销售目标70-75的水平时，发放奖金能产生适当的推动力。对销售量很低的员发放奖金，违背了激励机制。然而，等到100完成目标时才发奖金，又会销售人员丧失信心。虽然在100上下奖金额是相同的，但超额完成定额应能获得更多的额外奖励。为了使推动力最大化，最好的方法就是按季度或半年度发放奖金。但是，应该到年终再付清所有的奖金，每个季度
11、可以留下一小部分至年终，这样就能即能避免发放的金额超过全年的奖金总额，又可以起到控制销售人员由于目标的压力而人为调整目标的完成。,=,+,薪酬构成基本公式,固定薪金,基本工资,年终奖金,固定现金补贴,变动薪金,非固定补贴,税前薪金总额,业绩奖金,可能挣得的-与业绩相关,有保障的-与职等相关,示例,等级薪酬体系的建构，本着公平、公正、客观和易于操作的原则，根据员工业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起，体现了三个方面的功能：（1）薪酬的标准符合多劳多得的分配原则（2）建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境（3）使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益,一、公司薪酬体
12、系概述,示例,营销公司内的全体人员享受等级薪酬体系，并按工作的性质分为三个等系列：行政文员系列：分为初级文员、中级文员、高级文员三个层级；市场运营系列：分为初级市场运营员、中级市场运营员、高级市场运营员三个层级；主管系列：分为初级主管、中级主管、高级主管三个层级。,二、等级薪酬体系,示例,职位价值以组织对其职位的评价为基准，与个人没 有永久的资格关系。等级薪酬体系的薪酬构成包括：1、基本工资：根据工作评价确定每个工作或职位的相 对价值，并将其归入相应的职位等级中，以保证职位 等级薪资体系在公司内部的公平性。同时，在薪资调 查的基础上确保薪资水平不低于社会同行业的平均水 平，按月支付。,示例,基
13、本工资的调整分四种方式：（1）晋职：根据所晋升职位的职等职级支付基本工资（2）晋等：根据考核结果，在职称系列内晋升职等，并按所晋升至的职等职级支付基本工资（3）晋级：根据考核结果，在本职等内晋升职级，并按所晋升至的职级支付基本工资（4）调整工资率：根据社会零售物价指数、公司经济效益和地区差异进行调整，由薪资管理制度具体规定,示例,2、月度奖金：考核重点以完成本职工作任务和执行工作规范为主。业绩的评价周期应该相对较短，进行月度考核与奖励能够有效调动员工的积极性。月度奖根据考核结果以月度为基准进行发放，一般为月基本薪资的25%40%左右。具体比例经公司进行业绩修正后确定。3、年度奖金：根据年度工作
14、绩效考核结果对员工进行奖励。考虑奖金应与公司年度整体效益挂钩的问题。当公司完成年度计划时，可按一定比例支付年度奖金。年度奖金采取以部门为单位的形式，即根据各部门在本年度业绩贡献度为标准进行支付，部门内部年度奖金如何在个人间分配，由部门经理确定。,示例,4、法定的福利与保险：与等级薪资结构相配套的福利与保险，其项目和水平以国家、地区及公司有关规定为准。根据企业的经济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。5、总经理特别奖：对有特殊贡献的员工特别发放。,示例,享受等级薪酬体系的员工，按工作的性质分为三职等，19职级，各系列在等级体系中的分配如下：1)经理系列a.初级经理：四职
15、等7职级至三职等13职级（7个级别）b.中级经理：二职等13职级至二职等16职级（4个级别）c.高级经理：一职等16职级至一职等19职级（4个级别）2)市场营运系列a.初级市场营运员：五职等04职级至四职等10职级（7个级别）b.中级市场营运员：三职等10职级至三职等13职级（4个级别）c.高级市场营运员：二职等13级至二职等16级（4个级别）3)行政文员系列a.初级行政文员：六职等01职级至五职等07职级（7个级别）b.中级行政文员：四职等07职级至四职等10职级（4个级别）c.高级行政文员：三职等10职级至三职等13职级（4个级别）,三、等级薪酬体系设计表,示例,等级薪酬体系职等职级表（表
16、一）,等级薪酬体系系列分布表（表二）,确定薪酬水准的依据,工作评价(1)工作评价也称为职务评价或岗位评价，是采用一定的方法，来确定一个组织内各种工作岗位的重要性，以及其相对价值或比较价值，以作为对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配的依据；(2)工作评价旨在研究各种工作的组成部分，而不是涉及各项工作的成效怎样；(3)工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础，而由工作分析所得到的工作说明又是工作评价的基础。,2.同行业水准(1)如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低，则难以吸引或保留可用的优良销售人员；(2)如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准高，则必将增加销售成本。因而提高售价，从而可能减
17、少销货量。值得一提的是：参考同行业水准是有一定困难的，这主要是因为同行业间各种销售工作仍有较大的差异，而且又不易获得可靠的资料。(3)企业内其他工作薪酬：确定薪酬水准也要注意配合企业内其他工作的薪酬水准。特别要注意的是销售部门内各种工作薪酬的一致性。如果欠公平，则最容易影响员工的积极性。高级销售人员应当是组织中的最高收者之一，有时甚至可能比销售经理或销售总经理所获得的薪酬还高。在实践中是，在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公司总体的战略目标相结合。也就是说，实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格，而是要综合考虑：能够吸引和保持所需要的员工；本组织有支付的能力；能实现组织的战略目标。,根据企业的实际情况，在进行等级薪酬实施之前要结合工作评价对典型岗位进行评价，,工作评价,责任要素,知识、经验与技能要素,
