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1、薪酬激励体系优化项目启动会,1,激励体系优化要解决的主要问题,战略导向：没有明确的与公司发展战略相匹配的薪酬策略，没有明确公司的价值倾向，什么是公司的核心价值？什么是公司核心价值职位？什么是核心价值员工？什么是核心价值行为？没有明确的定位，管理者对薪酬策略的认识出于个人的理解，造成管理者，甚至是中高层管理者不自觉地诱导了本位、诱导了员工的合理攀比、诱导不起员工仅关注个人收益，而没有把个人收益和公司绩效、个人能力及绩效结合起来。激励的有效性：薪酬结构设计不合理，参与提成的范围太大，导致员工工作有选择，不考虑公司资源配置，仅关注个人收益，且出现内部不合理的攀比内部公平性：虽然有职位价值评估，但薪酬
2、等级没有很好地与个人能力和绩效挂钩，薪酬等级没有很好的体现公司价值倾向，出现内部不公平。绩效导向：在目前的激励模式下，没有真正激励到核心价值的职位和员工，激励部分没有与公司的整体绩效挂钩，企业的支付压力大没有明确的价值倾向：核心价值和职位没有得到明确，员工对薪酬的理解出于个人的理解，支付水平没有与激励效果匹配。激励体系单一：一些非货币的激励方式和内容没有被员工正确理解，导致公司支付所产生的激励效果不显著,管理者必须明确的几层道理（1/4）,三大原则公平性激励性竞争性,管理者必须明确的几层道理（2/4）,4,整体薪酬策略的关键任务是联接经营战略与人才策略，吸引保留核心人才，平衡考虑外在薪酬与内在
3、薪酬，实现资源分配的最佳化,管理者必须明确的几层道理（3/4）,5,公司在薪酬资源的运用上，是否把钱花在刀刃上？,薪酬与策略的联结、薪酬对员工的价值,管理者必须明确的几层道理（4/4）,6,6,薪酬机制的优化，实现与市场的链接的同时，需要从人才管理的角度综合性地考虑提高人力资本的质量的措施，提升人员的能力和人均效率，从而提升人力成本的支出效率。,人才管理策略与薪酬,激励体系优化项目的总体目标,通过对薪酬现状评估分析，基于公司人力资源发展战略和激励发展要求，结合内外部公平性和竞争性，对现有薪酬体系进行结构优化和全面设计，实现薪酬激励和公司整体绩效、组织绩效、员工个人绩效、员工任职能力的有效接口，
4、实现员工有效激励，实现薪酬的可持续发展，支撑公司人才竞争的需要。,项目范围,9,薪酬策略及设计原则,研发类、项目管理等人才性紧缺,企业战略,经营业绩,行业特点,企业快速增长的战略，决定企业人才管理必须以激励为核心,企业经营业绩良好，有能力支付有竞争力的薪酬,薪酬理念及策略:标杆市场、优化结构、链接绩效、服务战略中固薪、高激励、低福利,薪酬设计原则：以职位价值为基础，以标竿市场为依据适当拉开薪酬差距，付酬向核心职位及核心人才倾斜鼓励绩效，关注能力；注重成本，奖励先进,薪酬体系现状,整体薪酬竞争力一般，内部公平性问题突出；缺乏与绩效的紧密联结、没有拉开差距，激励的有效性不足,薪酬福利体系模型,推荐
5、,工资结构,考虑因素,贯穿薪酬设计的总体思路,理清思路,到底需要什么？哪些问题需要解决？问题的优先权排列？,明确战略,薪酬支付理念是什么？内部公平性的决策？外部竞争性的决策？,解决问题,设计薪酬体系 设计薪酬制度 实施计划与效果跟踪,1,2,3,薪酬设计方法与步骤,职位评估,职等架构设计,薪酬等级、薪酬水平设计,薪酬及激励制度,薪酬入位,薪酬体系设计,职位评估注意事项及工具推荐,根据职位对组织的相对价值进行价值评估；评估的是职位，不是职位上的人；职位价值评估只是薪酬水平设计的要素之一。,职位评估注意事项,十因素法是评分法中较为先进的一种，也是国际上比较通用的职位评估方法之一；十因素包括：知识、
6、经验、业务活动、决策影响、失误影响、内部沟通、外部沟通、督导责任、督导人数、研究分析等十大因素。,十因素法介绍,推荐,职位价值评估（样例）,样例,薪酬等级及薪酬水平设计,根据职位评估结果、薪酬调查数据、企业支付能力等设计薪酬结构，包括薪酬等级设计和薪酬水平设计：职级基于职位实际担负的职责，反映职位对企业战略目标实现的价值职级晋升基于职位任职资格等级的晋升，激励员工专业能力上的成长，承担更加重要的职责持续展现优秀绩效的员工可以获得更高的薪酬，激励员工表现优秀业绩,薪酬等级及薪酬水平设计,样例,薪酬体系设计,薪酬体系设计配合绩效考核需达到以下目的：激励现有员工绩效保持或改进 吸引并筛选外部优秀人才
7、 挤出沉淀庸才 薪酬体系弹性模型,薪酬体系设计常用弹性模型,19,薪酬入位的基本原则,经验和学历不应该是判断是否胜任的标准，经验和学历是对职位职责要求的反映：经验和学历，是任职标准的一部分；新员工定薪时，依据经验和学历的差异确定在薪酬带宽的不同区间；对于能够胜任该职位，而学历经验不足的员工，其职级仍应定为该职位的职级。工龄不应该是判断是否胜任的直接标准，未来工龄的差异可以通过年度调薪来体现（年资越长，调薪机会越多）将以“绩效”与“能力”作为员工薪酬入位的主要依据,短期激励 通常指一个会计年度或经营周期内的与绩效相关的奖励金额，通常包括：绩效工资、绩效奖金、任务奖、达标奖、月奖、季度奖、半年奖以
8、、年终奖、利润分析计划、销售提成等长期激励 是鼓励员工关注企业长期发展的一种手段，通常包括：股票期权、股票增值权、限制性股票、股份购买计划（员工参股计划）等,激励的基本理念,短期激励的目的是通过对员工优秀表现的及时激励，激发员工更高的工作热情，短期激励分为年度奖励与阶段性奖励年度奖励 年度奖励每年评选一次，通常包括：利润分享计划、年终奖、优秀员工奖、优秀新员工奖、总裁特别奖、优秀部门奖励阶段性奖励 阶段性奖励以完成任务为目标，通常包括：销售提成、研发项目奖、研发产品奖、合理化建议奖、内部推荐奖,短期激励特点,销售职位薪酬体系的特点,销售职位薪酬体系设计的目的 用机制激发销售人员的个人能动性，促
9、进各项销售目标的实现。销售职位薪酬体系设计的特点 企业产品销售难度越高，销售人员的薪酬体系弹性越大；企业对销售人员的素质要求越高，薪酬水平越高。,销售提成方案设计基本要点,研发类职位奖金设计,对于基础研究项目、新产品开发类项目，根据产品研发的工作量、技术指标先进性、潜在经济效益、市场竞争力等要素设计产品奖金。,样例,其它类职位按绩效奖金的模式设计,工资总额控制的目的 工资总额控制的目的在于加强公司对人工成本的控制力度，使总工资成本的预算与公司的经营状况相适应，增强公司的应变能力工资总额控制原则 员工与企业同享成功、共担风险企业经营效益好，员工收入高，反之则越少员工收入在与企业经营挂钩的基础上，
10、保持一定的稳定,工资总额控制的目的与原则,项目实施总体计划（1/3）,项目实施总体计划（2/3）,项目实施总体计划（3/3）,对管理者的期望和要求（需要的支持）,统一认识：对公司薪酬策略、支付原则、核心价值倾向、基于绩效合理拉开差距、与员工绩效和公司绩效挂钩等重大理念问题，管理者要站在公司发展高度统一认识，要全面正确理解公司的薪酬理念，允许公司有价值倾向。一个薪酬体系的建设与优化，离开了管理者的统一认识，不可能使薪酬体系获得应有的激励效果。正确传递：对公司明确的薪酬理念、价值倾向、薪酬等级建设、薪酬调整等，管理者要正确传递，不至于引发员工不合理的攀比（绝对的公平不存在，20/80原则）。正确执行：薪酬体系关系到公司持续发展、员工职业发展及有效激励的大问题，只要是公司明确的内容，必须坚决执行。快速高效：目前工作任务重，员工期盼切。设计过程中，要在顾问团队指导下，正确思考，积极参与，不宜搞大面积的讨论，甚至是跑题或坐而论道。提升能力：再好的薪酬设计，最终都要与公司绩效、部门绩效、个人能力、个人绩效挂钩，而这些内容的实现取决于管理者的管理能力（业务管理能力和团队管理能力），薪酬体系解决的是价值选择、价值评价和价值分配的问题，价值创造的问题，还得留给全体管理者去思考！价值创造由何而来？！,
