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1、存货等供应链管理案例分析,沃尔玛 第七组,1,目录,相关知识点介绍及回顾沃尔玛的介绍沃尔玛存货管理以及与同行业对比沃尔玛供应链管理分析与概况 中国同行业大型超市供应链管理现状 沃尔玛供应链管理的启示及小组讨论对策,知识点回顾,存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等。存货区别于固定资产等非流动资产的最基本的特征是，企业持有存货的最终的目的是为了出售，不论是可供直接销售，如企业的产成品、商品等；还是需经过进一步加工后才能出售，如原材料等。,存货比率,存货周转率=主营业务成本/平均存货余额存货周转期=360/存货周转率
2、存货周转率指标的好坏反映公司存货管理水平的高低，它影响到公司的短期偿债能力，是整个公司管理的一项重要内容。,企业置留存货:1.保证生产或销售的经营需要2.出自价格的考虑,零购物资的价格往往较高,而整批购买在价格上有优惠。在企业的流动资产中，存货被认为是最大的敌人 因为它不创造价值。,存货的增加可以 1.增强企业组织生产 2.销售活动的机动性但过多的存货占用较大的资金使企业承担利息支如采购成本、仓储成本，管理成本等，这样会导致成本上升、利润受损。因此，存货管理显得尤其重要。,存货管理,保证生产的顺利进行的前提条件就是保证企业生产所需的原、燃料的充足、及时供应，也就是说企业的存货资源不能匮乏，但是
3、企业又不能大量囤积货物(占用大量的生产资金)，保证生产顺利进行与存货占用的多少成为企业管理的突出矛盾，而解决这一矛盾的关键，就是要解决好企业物流的管理中对存货的管理。存货管理的目标就是在充分发挥存货作用的同时降低存货成本，是存货效益和存货成本达到最佳结合，是存货量在达到生产经营需要的同时，追求最低存量,存货管理的方法,(一)存货ABC分类管理。就是按照一定的标准，将公司的存货划分为A、B、C三类，分别实行分品种重点管理、分类别一般控制和按总额灵活掌握的存货管理方法.A类存货的特点是金额很大，但品种数量较少；B类存货金额一般，品种数量相对较多；C类存货品种数量繁多，但价值金额却很小。一般而言，三
4、类存货的金额比重大致为A：B：C=0.7：0.2：0.1，而品种数量比重大致为A：B：C=0.1：0.2：0.7,(二)经济订货量模型(EOQ)。所谓EOQ，即经济订货批量(Economic Order Quantity)，它利用数学的方法求得在一定时期内储存成本和订货成本之和最低时的订货批量。典型的存货订货规模就是估算出适度的订货规模，使得成本实现最小化。从EOQ模型的推导中我们可以得出一个结论：只有保持恰当的订货规模，才能使总成本降低。因此，EOQ不提倡小批量订货。,(三)保持适当的存货周转率。一个公司若要保持较高的盈利能力，应当十分重视存货的管理。在流动资产中存货所占比重较大，存货的流动
5、性对公司的流动比率有重要影响，因此，对存货的流动性的分析很重要。一般来讲，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。因此，提高存货周转率可以提高公司的变现能力。,(四)准时生产制(JIT)。准时生产方式是日本在20世纪50、60年代研究和开始实施的生产管理方式，是一种有效利用各种资源、降低成本的准则。其中心思想是寻求、消除在生产过程中形成浪费的一切根源和任何不产生附加价值的活动，实现这一思想的控制方法和原则是：将必要的材料，以正确的数量和完美的质量，在必要的时间，送往必要的地点。生产系统如果真正运行在准时制生产方式的状态下，它的库存就被减至最小的程度
6、，因此，JIT又被简而言之成“零库存”管理。,关于沃尔玛：零售业霸主,山姆沃尔顿：1918年出生于美国阿肯色州本顿维尔镇的一个普通农家。1940年6月山姆从密苏里大学毕业，取得工商学士学位。同年，山姆就到彭尼公司在艾奥瓦州达摩因的分店上班，月薪75美元。1962年，山姆开了一家连锁性质的零售后，取名沃尔玛。1990沃尔玛成为美国第一大零售商。1992年3月，山姆沃尔顿先生获得由美国总统乔治布会颁发的自由勋章。,12,沃尔玛发展历程,1950年，山姆沃尔顿开设了第一家特价商店。1962年，沃尔顿以“WalMart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。1974年沃尔玛公司在纽约上市股
7、票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻了4900倍。1979年，沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。1985年，美国著名财经杂志福布斯把沃尔顿列为全美首富。,13,1988年3月，在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(SuperCenter)。1992年3月，沃尔顿荣获“总统自由勋章”。1993年，在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的276。1994年，正式成立国际业务部，专门负责境外事务。1997年，沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元。1999年，员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主。,公司概况,总部位于美国的沃
8、尔玛（Wal-Mart）公司是全球最大的零售商，连续几年位居世界500强之首。山姆.沃尔顿 1950年开设 5-10美分廉价商店沃尔玛在全球16个国家共开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次，2011年净销售额为1156亿美元，同比增长2.5%。1996年进入中国深圳，目前在我国有30个城市有284家商场。,15,发展背景,早在20世纪70年代末，沃尔玛就建立起了计算机配售体系，该系统与4000多家供货商实现计算机联网。沃尔玛公司还专门投入4亿美元的巨资委托美国休斯公司发射了一颗商用卫星，用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。在美国国内，沃尔
9、玛共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不间断作业，每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程高达6.5亿公里。,16,17,沃尔玛业绩主营业务收入单位：亿美元,沃尔玛年报,乐购年报,沃尔玛存货比率分析以及同行业对比分析,供应链的含义,供应链（Supply Chain，SC）的概念在20世纪80年代末提出，90年代末随着全球制造的出现，供应链在企业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规则和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。,我们制造出价值一美金的芭比娃娃，但是最后在美国沃尔玛的零售价格是九块
10、九毛九美金将近十美金。我请在座的同学回答我一句话，从一块美金升值到十块美金的的过程当中，十减一，九块美金的价值是从哪里来的？我们过去的讨论只是针对一块美金做文章，包括产业设计等等，这都是忽视了产业链竞争的重大特点。同学们想一想，九块钱是从哪里来的，九美金的价值是谁创造的。我统称为六大软性环节。我把这六大环节念一遍给各位同学，第一产品设计，二原料采购，三长途运输，四订单处理，五批发经营，最后一个，第六零售。这六大环节创造出了九块美金的价值，而他们这六大环节就是整条产业链里面最有价值能够创造出最多盈余的一环，而不是我们中国企业所控制的。那么在我们最熟悉的一个名词之下叫做国际分工 在一次经济学讲座时
11、郎咸平如是说,对供应链的解释,22,配销中心,供应商,供应商支付,WAL-MAT总部,卫星通讯,零售商店,WAL-MART供应链,23,沃尔玛供应链管理分析与概况,利用先进的信息技术先进的供应链管理理念供应商合作伙伴管理 物流配送系统管理以及配送中心,利用先进的信息技术,沃尔玛之所以能够了解这么细，就是因为沃尔玛有UPC统一的货品代码。商场当中所有的产品都要有一个统一的产品代码叫UPC代码。沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码，这是非常重要的，在中国叫EAN数码。沃尔玛之所以认为所有这种代码都是非常必要的，是因为可以对它进行扫描，可以对它进行阅读。在沃尔玛的所有商场当中，都不需要用纸张来处理
12、订单。,利用先进的信息技术,沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理（ERP）和与外界沟通的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理（SCM）系统。离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接控制生产和高水准的客户服务将无从谈起。,26,先进的供应链管理理念,首先，沃尔玛的领先战略表现在它在发展初期所走“农村包围城市”的竞争战略。沃尔玛在创业初期，面对的是希尔斯、凯马特等强大的零售巨人。当时，这些大的零售企业的业务大多都集中在大中城市，而认为小城镇没有开设零售商店的条件。而萨姆沃尔顿却认为小
13、城镇零售业态单一，零售店数量少，单却孕育着广大的消费力。,先进的供应链管理理念,于是他抓住了这一机遇，采用了农村包围城市的战略，把小城镇作为其目标市场，只要在人口达到五千到一万的小镇就建店，然后以州为单位，一个镇一个镇的填满，知道整个州的市场饱和，然后再向另一个州乃至国家扩展。沃尔玛成为了细分市场和目标可恶群，利用了被其他大企业所忽视的小城市为自己打下了稳固的基础，同时又避开了与其他零售商店的竞争，保证了自己的告诉发展。,先进的供应链管理理念,其次，沃尔玛的领先策略还表现在它的扩张策略上，在获得了较大的网店覆盖率、鸡肋了一顶的资金实力后，沃尔玛开始向大型零售企业发起进攻，不断增开新店并通过兼并
14、收购其他零售企业迅速壮大。在液态选择上，沃尔玛选择了60年代到80年代刚好处于零售业寿命周期中成长期的折扣店，从而最有利于扩张。在物流管理上，其配送中心的扩张反而领先于分店扩张，并激起慎重的选择营业区域内的最合适地点建立配送中心，,先进的供应链管理理念,以发挥配送中心的最大利用率。在地点选择上沃尔玛往往在垄断当地市场后，才向下一个临近地区扩张，单并不影响其销售额上的优势和行业公认的领袖位置，在跨国业务上，沃尔玛的海外投资更是相当稳健，尽量避免与其他行业巨头竞争。,供应商合作伙伴管理,低价策略是沃尔玛一直坚持的经营方针，为了切实地贯彻这一方针，沃尔玛从供应链源头采购环节上实行全面压价的策略，减少
15、一切不必要的开始，从供应商那里为顾客争取利润。首先，是供销直通，所谓供销直通，是指零售商直接向生产厂家进货，而无需通过中间从而达到排斥分销商、降低零售商店商品进价的目的。,供应商合作伙伴管理,其次是合伙经营。比较有代表性的案例是它与保洁公司的合作。沃尔玛和保洁公司建立合伙营关系，包括通过计算机互联网共享信息，即从保洁公司可以通过计算机网络监视其产品在沃尔玛各分店的小手及存储情况，然后据此定制他们的生产及营销计划，从而提高了经营效率，降低了资本消耗,供应商合作伙伴管理,最后是沃尔玛公司推动QR(quick respone)运动。含义是供应链快速响应，它是构筑供应链中合作伙伴关系的一种方法，可使供
16、应链各方进行信息共享，达到提高整个供应链效率的目标。沃尔玛通过自身的QR实践，大大推动了供应链管理中各种运作系统的标准化。,供应商合作伙伴管理,沃尔玛在长期销售宝洁公司(P 这时,由于沃尔玛的价格标签和UPS 条形码早已在宝洁公司贴好了,因此不用在沃尔玛配送中心存货,配送中心可以立即根据宝洁独立打包的各商品上的标识将商品送到各商场货架。相关数据：沃尔玛2010年配送成本低于其销售额的3%,而其竞争对手则高达其销售额的4.5%5%,这意味着公司每年比竞争对手节省7.5 亿美元的配送支出。简化了库存管理,节省费用。,物流配送系统管理以及配送中心,稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持
17、低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心,Wal-Mart，世界一流的物流配送,沃尔玛建立了70个由高科技支持的物流配送中心，配送中心面积一般在大约10万平方米左右，可以同时供应700多家商店。配送中心每周作业量达120万箱，每个月自理的货物金额大约在5000万美元左右。全部配送作业实现自动化，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤,36,物流中心管理信
18、息系统框架,由信息处理中心、物流业务管理系统、物流企业管理系统、物流电子商务系统和客户服务系统等五部分组成。,37,物流配送系统管理以及配送中心,1.物流配送2.补货3.配送中心以及运输,物流配送系统管理以及配送中心,灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。,物流配送系统管理以及配送中心,1.设立了运作高效的配送中心：从建立沃尔玛折扣百货公司之初，沃尔玛公司就意识到有效的商品
19、配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货。,物流配送系统管理以及配送中心,2.采用先进的配送作业方式：沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心再由公司卡车送达商店。每店每周收到13卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品这样的集中配送为公司节约了大量的资金。3.实现配送中心自动化的运行及管理：沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每
20、种商品都有条码，通过几十公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理20万箱的货物配送,物流配送系统管理以及配送中心,4.具有完善的配送组织结构 沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。这使沃尔玛享有极大竞争优势，其运输成本也总是低于竞争对手。,物流配送系统管理以及配送中心,物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，是一个圆圈。在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点
21、开始谈。(因为顾客是第一位，因此，沃尔玛就从这里开始。)顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布。如果物流循环是比较成功的，那么在他买了之后，这个系统就开始自动地进行供货。这个系统当中的可变性使得这些卖方和买方(工厂与商场)可以对于这些顾客所买的东西和定单能够进行及时的补货。,43,补货系统,沃尔玛之所以能够取得成功，是因为沃尔玛有一个补货系统。每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。它使得沃尔玛在任何时间点都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以
22、预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。,44,配送中心Distribution Centre of Wal-Mart,配送：将各分店所需要的商品在规定的日期，安全、准确地送达。减少费用的措施：途径减短化；减少运输次数；提高车辆装载效率；设定最低配送量；实施共同配送；选择最佳配送手段。,45,46,配送中心的职能,配送中心种类,六种配送中心：“干货”配送中心食品配送中心：有冷库，送货到店山姆会员店配送中心：批零结合服装配送中心：只送到其它配送中心，不到店进口商品配送中心：进口，再送到其它配送中心退货配送中心：退货一部分再退给供货商，一部分送到折扣店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供
23、货商支付的手续费,47,沃尔玛配送中心的选择,物流存货配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。,配送中心,沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都在一层当中。之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动。沃尔玛希望产品能够一个门进从另一个门出。如果有电梯或其它物体，就会阻碍流动过程。因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行
24、流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次沃尔玛所有的系统都是基于的UNIX系统的一个配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。,49,运输,沃尔玛货车 沃尔玛用一种尽可能大的卡车，大约可能有16米加长的货柜，相当大，比集装箱运输卡车要更长或者更高。战略（策略）沃尔玛都把卡车装得非常满，所有的产品从卡车的底部一直装到最高填得满满的。货物晚上送到商店当中，这些商店就可以把它整个卸下来，而不用打扰他们白天的运营。在配送中心，沃尔玛也和这些供货商都定好时间，而且跟商店之间也是定好时间的，都按照运行的
25、时间表来进行。沃尔玛可以对时间进行很好的管理，就可以节省时间、提高效率。,50,运输,公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。,总过程,53,一般超市的货架,54,沃尔玛独到之处,沃尔玛的货架,55,沃尔玛供应链管理,沃尔玛形成了以自身为链主，链接制造商与客
26、户的全球供应链,沃尔玛总部,顾客,供应商,沃尔玛连锁店,沃尔玛供应链,56,沃尔玛供应链管理现状（表面及深层）,供应链表面全球的配送中心、连锁店、仓储库房、货物运输车辆和供应商供应链管理系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络重金购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递,沃尔玛供应链管理,供应链深层参与上游厂商生产沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。沃尔玛不是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而是直接参与上游厂商的生产计划，与上游厂商共同商讨和指定产
27、品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作,58,沃尔玛供应链管理,供应链深层直接反馈消费者意见普通零售商只作为中间人，将商品从制造商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到制造商沃尔玛具有高水准的客户服务，能够及时地了解和掌握消费者对产品的意见，并通过参与上游制造商的生产计划，将消费者的反馈意见迅速地反映到生产中，帮助制造商对产品进行改进和完善，而不是简单地充当制造商和消费者之间的二传手,59,中国同行业大型超市供应链管理现状：,1 信息技术不足2 落后的供应链管理观念3 与供应商伙伴关系尚未建立4 物流配送系统效率低下,沃尔玛供应与中国供应链综合比较,对于零售业的进货费用、配送、库存周转时间、商品损耗率、缺货率行业平均水平如下,沃尔玛供应与中国供应链综合比较,前文已经对沃尔玛进行过了分析，光是第一条进货费用，沃尔玛仅占用了3%而中国内陆地区所占比例是远远大于平均值的，缘由出了内陆地区物流刚刚起步意外，中国的零售店对于运输成本并不是太重视才导致了这样的结果。,小组讨论解决对策,1 实现信息化管理2 转变传统落后的供应链管理观念3与供应商建立战略联盟4 优化物流配送系统，加强库存管理,
