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1、第十章 战略变革的管理,第一节 战略变革的类型和过程,一、战略变革的内涵战略变革是组织中对变革的预先管理行动，以得到明确的战略目标，这可以在常规的和自发性的路径下实行。战略变革不是随时间偶然地自由放任，而是一种对预先行动的研究，以使每个人都适应变革。,一、战略变革的内涵,战略变革首先涉及那些在组织中实施的人和任务，它主要是通过组织正规的结构进行的，但一些志同道合者也形成一些非正式组织，以追求特殊的利益，无论是正式的还是非正式的，所有这些组织都应该讨论到。,二、战略变革的类型,在大部分情况下，企业的战略形成过程是适应其产生方式的，偶尔会发生一些质变式改变。Balogun和Hope Hailey在
2、此基础上更进一步，确定了四种战略变革类型，这在一定程度上影响了管理变革的方式。,二、战略变革的类型,渐进式的变革性质更有利于变革，因为渐进式变革可以为组织员工逐渐建立起个人技能、常规与信念，这样有利于提高变革效率并获得员工的支持。这是最常见的组织变革形式。重组式变革是指发生速度很快，可能还会在组织内部产生一系列急剧变化的变革，但这并没有从根本上改变组织范式。,二、战略变革的类型,进化式变革是指需要改变组织范式的战略变革，但这种变革需要较长的时间完成。革命式变革是指需要对组织战略和范式进行重大、快速改变的变革，这可能是因为上述战略偏移最终带来了要求组织进行变革的巨大压力。,三、战略变革的原因,引
3、起战略变革的原因主要有以下几个方面：1、环境的变化。2、业务关系的变化。3技术的变化。4人员的变化。5组织生命周期的变化。6组织内部的权力变化。,四、战略变革的过程,（一）三阶段理论20世纪80年代的晚期和90年代初期，坎特等人在对管理变革的研究中确定了三个主要产变革过程，发表了管理变化的三阶段论。1组织本身的变化。当环境变化时，组织本身也变化。2 组织在生命周期中运行时的协调与转变。3 对组织政策的控制。,（一）三阶段理论,参与变化过程的人有下面几类：（1）变革的战略家，他负责领导组织中战略的变革，不负责具体的实施；（2）变革的实施者，直接负有管理变革的责任；（3）变革的接受者，他们接受战略
4、变革但有不同程度的担心，担心的程度依赖于变革的性质和提出的方式，他们接受变革，感觉到自己在决策中的无力，在极端情况下，他们可能会强烈反对。,（一）三阶段理论,三阶段理论有四个假定：第一个假设是，人们可以清楚地界定组织从一个状态到另一个状态，如果环境本身是混乱不清或者新的终极状态并非很清楚时，这一假设是不可能的。第二个假定是，新的状态的出现和稳定，需要重要的新方法的推广或大量长期投资，但并非能清楚地表明一个新的稳定阶段什么时候会到来形式很可能只是一种软冻结状态。第三个假定是，在新的稳定阶段取得一致是可能的。如果组织政策并不稳定，一致是不现实的，第四个假定是，变革是强加给职员的。,（一）三阶段理论
5、,坎特斯坦等人提供了变革过程的一个结构性与可控制性的现象。然而，他们对如何控制进程仅仅提供了有限的指导。他们的理论更适合重大的变化而非一般性的战略过程。,（二）自发性变革理论,在自发性变革理论中，没有单一的方法。有些强调要在日益混乱的环境中做出反应，另外一些则关注在长期内需要根本改变一个组织的技能、风格和经营文化。主要理论有以下几个。,（二）自发性变革理论,1、学习理论。根据彼得圣吉的研究，学习型的组织不是陡然地进行战略变革，而是长久不断地寻求战略的变化。学习的过程是持续的，学习方式强调以下几个方面：团队学习；对将来的观点和视角的共享；在探讨公司根深蒂固的习俗时，普遍化和公司阐释就不再与此有关
6、了；员工的技能是组织最重要的财产；系统的思考支持上述四个方面的综合领域，并且提出了看待环境的基础。,（二）自发性变革理论,2、五因素理论。佩蒂格鲁和惠普对美洲虎汽车公司、Longman公司、Hill Samuel商业银行和Prudential人寿保险公司进行了深入的经验研究，他们也研究了这四家公司所在行业的更为一般的情况，得出了成功的战略变革所需要的五个相互联系的因素。,（二）自发性变革理论,（1）环境评估。（2）领导的变动。（3）战略与经营变化的联系。（4）人力资源管理。（5）变革管理中的协调。这是五个因素中最复杂的，它试图将上述五个因素连成一个整体，并且通过建立四个支持机制来强化它。一致性
7、组织的目标不会相互冲突；共鸣整个过程能很好地适应环境；竞争优势在此必须要保持协调；可行性战略不能提出无法解决的问题。,第二节 战略变革的管理,一、变革管理的风格与角色（一）变革管理的风格1、管理风格的类型。无论谁对战略变革进行管理，都需要考虑采取什么样的管理风格。同样，依据不同组织的各自环境，有些风格会比另一些风格更适合。（1）教导与沟通（education and communication）。（2）合作（collaboration）或参与。（3）干预（intervention）。（4）指令（direction）。,（一）变革管理的风格,2、管理风格的适宜性。对于这些不同管理风格的适宜性问题
8、，有如下一些普遍的看法。（1）在实施某一变革计划时，这些不同的管理风格并不互相排斥。（2）在战略变革过程的阶段，可能需要采用不同的管理风格。（3）合作式的管理风格对于循序渐进式的组织变革是最适合的，而当组织需要进行根本性变革时，指令风格则更合适。（4）如果组织更类似于网络型或是学习型组织，那么合作式或参与式的管理风格就不仅是最理想的，而且也是不可避免的。（5）不同的管理风格适合于不同个性的人。,（二）战略变革中的各类角色,在讨论战略变革时，绝大多数时候人们总是过分强调处于组织高层的个人的作用。当然，“战略领导人”是重要的，但是，如果考虑到不同的组织环境。组织战略变革的不同类型及变革过程，那么从
9、变革机构的角度更广泛地考虑变革是有用的。变革机构（change agents）是指使战略变革在组织中得以实现的个人或团体。,（二）战略变革中的各类角色,有些战略领导人需要依靠其他人在实现战略变革的过程中发挥主导作用，也可能会有一组变革机构，它们或来自组织内部，或来自组织外部（比如顾问，它们会专门为变革项目成立一个小组，这个小组可以与组织内部的管理者一起工作）。所以变革机构并不一定就是某个个人。,（二）战略变革中的各类角色,1、战略领导。通常提到的“战略领导人”大都是指高层管理者，他们可以分为以下两类：（1）具有个人魅力的领导者。（2）机械式或交易型的领导者。,（二）战略变革中的各类角色,成功的
10、领导者总是具有某些特殊的性格特征或品质，这包括预见未来的能力，善于团队建设与团队工作，具有自我分析与自我学习的能力，头脑灵活以及具有处理复杂情况的能力，很清楚自己应当向什么方向发展并且很自信。具有超凡魅力的领导者尤其擅长以简单的方式表达复杂的思想，激发人们的献身精神并充分发挥人们的能力。,（二）战略变革中的各类角色,进行战略变革是一项具有挑战性的工作，它要求领导者具有应对模糊局面的能力，具有灵活性、洞察力及对战略环境的敏感性，能处理好与他人的关系，以及在进行战略变革的过程中能够保持组织目前的经营业绩。同样，对于上述各种方法的运用是否取决于战略领导人的个人性格也存在着争论。,（二）战略变革中的各
11、类角色,2、中层管理者。在对战略与战略变革进行自上而下的管理的过程中，中层管理者被视为战略的执行者，他们的作用是通过以下一系列活动使高层管理者做出的决定得到实施：保证对资源进行合理的分配与控制；对员工的行为与表现进行监督；另外，如果必要的话，向下属解释战略。,（二）战略变革中的各类角色,在管理战略变革时，有必要强调中层管理者所发挥的以下四种重要作用：第一，系统化的实施与控制。在自上而下的变革中，中层管理者是变革的监督者。第二，当战略变革逐渐展开的时候，他们要根据各方面的反应发挥解释与调节作用（例如与客户、供应商及员工的关系等）。,（二）战略变革中的各类角色,第三，他们也是高层管理者与组织基层人
12、员之间沟通的重要桥梁。第四，中层管理者还可以向高层管理者提出建议，指出哪些因素可能会发展成组织的阻碍因素及所需的相应改变。,（二）战略变革中的各类角色,3、外部人士。除了组织中的管理者在战略变革过程中会发挥重要作用以外，有大量证据显示“外部人士”在这一过程中也发挥着重要作用。组织有可能从外部聘任一名新的主管，从而使战略变革得以实现。他或她会从一个全新的视角来审视组织，而不会受到组织的过去或者常规及做事方式的制约（而这些常规及做事方式都可能阻碍战略变革）。尤其是混合型新主管更容易取得成功。,（二）战略变革中的各类角色,从组织外部引进新的管理层，还可以增加组织中思想、观点及各种假设的多样化程度，而
13、这有助于打破战略变革的文化障碍，而且他们还可以丰富组织在战略变革方面的经验，提高组织进行变革的能力。然而，引进外部人士出任中层与高层管理者能否取得这样的成功，还要看他们能从主管那里获得多少明显的支持。如果没有这样的支持，组织中的其他成员会认为他们没有权威，也没有影响力，而有了这种支持，他们就能够在组织中促进战略变革。,（二）战略变革中的各类角色,战略变革过程中通常会利用咨询顾问，他们可以帮助制定战略或对战略变革过程进行规划。但是现在，顾问越来越多地成为战略变革过程中的协调人。可以从两方面来看顾问的价值：第一，他们不会受到组织传承文化的影响，因而可以冷静客观地看待变革过程。第二他们可以向组织成员
14、传递一种象征性的信号，使其认识到战略变革过程的重要性。,（二）战略变革中的各类角色,还应注意的是，在组织的利益相关方网络和组织场内，可能有其他来自组织外部但对战略变革有重要影响的人士及组织，如政府、投资者、客户、供应商及业务分析师，都可能成为组织的变革者。,二、管理战略变革的工具,（一）结构与控制体系对组织结构与控制体系的某些方面做一些变革（包括改变奖励机制），是战略变革的重要方面。战略变革所涉及的这些方面的内容，总是倾向于将处于组织高层的管理者视为最重要的变革者或战略变革的控制者，而其他组织成员只是对这些高层管理者设置的体制做出相应的反应。,（一）结构与控制体系,然而，这种情况也存在危险，即
15、结构与控制体系的变革并不会影响组织成员的日常活动：虽然看起来所有活动都在向这种结构与体制靠拢，但实际上人们仍一如既往地做着他们从前每天都在做的事情。高层管理者可能会认为他们已经建立起了实施战略的体制，但实际上人们的行为与假设并未发生变化。因此，利用其他方式对战略变革进行管理也是很重要的。,（二）组织常规,常规是指组织特定的“我们这里做事的方式”，这种做事方式会随着时间的流逝而持续下支去，并引导人们的行为。如果一个组织尤其擅长以某些特定的方式开展经营活动，那么它就能获得真正的竞争优势。然而，这也存在着风险，即这些常规也可能阻碍战略变革并导致战略偏移。,（三）象征性过程,从性质上来说，战略变革过程
16、并不一定总是非常明显、非常正式的，有时候这一过程可能更具象征性。标识（symbols）是指能表达比其本身内容更多意义的物体、事件、活动或人。标识可能就是一些每天都能接触到的东西，但这些东西在特定的情况下或特定的组织内便具有了特别的意义。有人认为，在一定程度上，创造或操纵标识能对变革产生影响，改变标识可以重塑人们的信念与期望，因为在组织的日常生活中，改变后的标识所代表的意义更清晰。,（三）象征性过程,1、组织的许多仪式都与实现或巩固战略变革有内在的联系。2、标识的重要影响也体现在系统与流程中。奖励机制、信息与控制体系及代表着报告关系（通常也就是地位）的组织结构，从其性质上来说，也具有象征意义。3
17、、改变工作环境中的实物也是进行战略变革的一个重要的象征。,（三）象征性过程,4、在与战略变革有关的所有标识中，最强有力的标识就是变革者自身行为的变革，尤其是战略领导人行为的变革：他们的行为、语言及与他们有关的故事，都可以向组织成员强有力地传递进行变革的必要性，以及哪些行为是变革管理相适应的。5、对故事进行管理有时也是一种有效的手段。6、语言在实施变革的过程中也是非常重要的。,（四）权力与政治过程,有时候非常有必要重建组织的权力结构，尤其是组织需要进行根本性变革的时候。为了能实现这一权力重建，需要组织内部有强烈拥护战略变革的力量，具有代表性的是来自公司主管、董事会里有实权的成员或具有重要影响的某
18、一外部人士的拥护，即要得到既有权力又有兴趣的个人或团体的支持以获得额外的资源，或能够代表重要的资源领域或技术专长领域，并具有撤走或者分配这些资源的能力，这就是一种具有重要价值的工具，可以用来克服抵制情绪或者说服他人接受变革。,（四）权力与政治过程,但是，这样做的危险在于：组织中具有强大势力的团体会把建立这种支持队伍或变革者削弱抵制变革力量的行为视为对其自身权力的一种威胁，这就可能导致他们对变革作进一步的抵制。,（四）权力与政治过程,在克服对战略变革的抵制时，遇到一个主要问题是管理者可能根本没有权力采取这些行动。一个权力很有限的人所做的试图克服抵制情绪的努力可能注定要失败。可能存在的第二种主要危
19、险是：打破现状的过程破坏性极强而且持续的时间很长，以至于组织可能无法从这种破坏中恢复过来。,（四）权力与政治过程,如果真有必要采取这种打破现状的做法，那么接受一套新的理念或实施一项新的战略以取代原有的理念或战略就显得非常关键，而且要尽快做。还有，就像前面已经提到过的，在实施战略变革的过程中，一个主要问题是如何在整个组织中反映这种变革让几个处在组织顶层的高级管理者改变态度是一回事，让整个组织都转而接受重大的变革是另一回事。潜在的危险是组织成员可能只将变革视为一种暂时的现象，即这只不过是在下一个变革发生之前，他们需要暂时做的一些事情。,（五）战略变革的沟通,通常来说，实施战略变革的管理者总会大大抵
20、制组织成员对战略变革必要性的理解程度。管理者应与员工就变革的目的和内容进行沟通，在沟通中需要强调以下几点。1、战略方向发生变革的原因通常是很复杂的，而且战略本身就可能包含着很复杂的思想。然而要想有效地实施变革，很重要的一点是：所采取的沟通方式一定要能够使这些复杂的思想具有意义与活力，以便它们能够被整个组织所接纳。,（五）战略变革的沟通,2、进一步澄清并简化战略的优先性也很重要。3、让组织成员参与到战略制定或战略变革的规划中来。4、沟通应当是双向的。,（五）战略变革的沟通,还有另外一个原因说明了沟通的极端重要性：在组织中进行沟通不只是因为试图实现战略变革的管理者希望进行沟通，而且还因为组织成员需
21、要了解对他们来说即将发生的事情，因此组织成员之间会互相沟通，而这种沟通通常会以谣言、小道消息和讲故事的方式进行，。在对战略变革进行管理的时候，要做的不只是就变革进行沟通，而且还要保证这种沟通足可以战胜可能发生的、不可避免的逆向沟通。,（六）战略变革的战术技巧,1、时机的选择。在考虑战略变革的时候，人们常常忽略选择时机的重要性。选择时机还包括运用一定的战术选择正确的时间，以便对战略变革进行宣传。战略变革的程度越大，越要将这种变革建立在实际存在的或组织成员感知到的危机基础上，这样会有利于变革的实施。还有一点很重要：负责进行战略变革的人在做出变革的时间安排时，不能提供相互矛盾、容易让人误解的信息。通
22、常一说到变革，人们总会感到紧张，所以选择合适的时间对战略变革进行宣传以避免不必要的畏惧和紧张情绪是很重要的。,（六）战略变革的战术技巧,2、裁员与减少组织层次。战略变革计划通常会与裁减工作职位联系在一起：从关掉组织中的某些单位，使数以百计、数以千计的人失去工作，到撤换高级管理人员。与变革计划有关的裁员工作的切入点的选择是很重要的。避免“持久性”裁员也是重要的。如果在变革进行过程中不断出现裁员，威胁到组织成员的工作稳定性，这样的变革不太可能成功。,（六）战略变革的战术技巧,然而还有一个重要的方面，即如果一定要裁员，那么对于那些被裁掉的员工一定要采取一些大家都看得到的、负责任的并尽可能是关照性的措施。这样做不仅处于道德上的原因，更是一种策略：这对于那些留在组织中的员工的一种信号，即组织是关心大家的。,（六）战略变革的战术技巧,3、短期见效。制定战略时主要考虑的是长期的方向和重要的决策。然而，依据某一战略变革计划实施战略时，通常要求采取许多相当具体的行动，完成许多具体的任务，而且让组织成员看到这些任务很快就被执行并取得了成功也是很重要的。,
