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1、开篇案例,第十章 管理战略变革,宋铁波,战略管理,第2页,战略变革是？为什么要管理？,当组织的外部环境或者本身的资源能力出现变化，或者重要的利益相关方的期望出现变化，常常会导致战略目标的变更，当战略定位出现变化、甚至只是战略发展方向或者发展方式出现变化时，也需要对相关的战略行为进行必要的调整战略目标变化是清晰的吗？变革必要性被员工认同吗？需要对环境进行诊断变革的范围应该如何确定？什么因素会制约或者促进变革？管理风格与作用变革有何种方法包括哪些？适用场景如何？,本章内容,战略变革的范围组织环境中对战略变革项目设计的影响识别推动战略变革与阻碍战略变革的各种力量管理变革的主要风格战略领导人、中层管理
2、者与外部人士在战略变革中的作用如何利用组织常规和标识的管理促进战略变革理解政治过程如何促进变革管理战略变革过程中不同沟通形式的重要性,本章内容,就变革环境进行诊断,管理风格与作用,管理变革的具体方法,结构和控制,组织常规,象征性过程,沟通,政治过程,变革技术,管理变革过程,变革机构的作用战略领导人中层管理者外部人士,战略变革的类型,环境重要性,组织文化,作用力分析,诊断变革环境,战略变革的分析基础为什么战略变革是必要的？（环境、能力、期望的变化）战略目标的基础出现变化（优势基础、业务范围）发展方向与方法变化实施战略的组织形态的变化战略变革所面临问题的复杂性范围、变革程度、变革的阻碍、促进因素需
3、要对环境及其是如何作用进行分析,战略变革的类型,按照变革的性质分类：渐进式的与一蹴而就式的。渐进式的更有利于变革，因为这种变革可以为组织内员工逐步建立起个人技能、常规与信念，有利于提高变革效率并获得员工支持一蹴而就式的变革在组织面临着危机，需要迅速改变其发展方向这种方式常常会因为打破组织的连续性与一贯性，出现冲突按照变革过程涉及的范围，就组织当前范式是否需要变更，分为转型式与重新调整转型式：需要转变范式企业以产品为中心转向以客户需要为中心重新调整：不需要转变范式向原有客户提供新一代产品,变革类型,进化式变革,适应性变革,革命式变革,重组式变革,变革范围,转型式（范式改变）,重新调整（范式不变）
4、,变革性质,渐进式,一蹴而就式,适应性变革：现有范式，逐步进行变革,重组式变革：速度很快，组织内部出现一系列变化，但不改变组织范式,进化式变革：组织范式改变，需要比较长的时间来完成。现有认识转型的必要性，之后进行规划设计，确定变革时间，随着环境变化调整战略学习型组织，可能出现战略偏移，受到原来常规的制约,革命式变革：重大快速的改变，范式改变，常常在面临着极大危机时出现,环境的重要性,变革的大环境对变革是否可以取得成功具有重要的影响，对于一个大型公司与一个新建立起来的公司而言，在战略变革过程中可能会因为规模、文化常规、对创新的认知和权力的认知等方面的区别出现较大的差异。变革的环境不是宏观环境，主
5、要涉及到如下因素时间、范围、保留程度、多样化水平、能力、实力、准备程度、权力,环境特性,需要解决的问题,组织是否具有足够的实力、能力在需要进行变革范围内实施变革，组织是否已经为此做好的准备？是否有必要设计一个过渡型变革计划，以为组织实施更大的战略变革做好准备？环境是如何影响到战略变革方式的？,组织文化环境,组织内所形成的组织常规、组织结构、组织控制体系、以及标识、权利或者彼此之间的关系，都将可能成为促进或者妨碍战略变革的重要因素；现行的文化的哪些方面可以支持战略变革？怎样才能强化这些？现行的文化的哪些方面可以支持或者妨碍战略变革？如何才能克服这些？为了支持变革，应该在文化的哪些方面改进或者发展
6、,作用力分析,作用力分析是通过识别促进或者妨碍变革的各种力量，初步展示需要解决的变革问题。,推动力量高质量的服务勤奋工作的作风灵活性下放的服务,阻碍力量工作量/超负荷救火部门本位主义实权派的部门负责人管理的正规化关于“过去好日子”的故事相互指责的文化服从,变革管理：风格与角色,在对战略变革进行管理的过程中，需要针对不同的类型采用匹配的风格：从教导与沟通、参与、干预、指令、强制等不同的风格同时，对于层次不同的相关利益集团在战略变革的过程中，也需要发挥相应的作用，明确本身的角色定位,变革管理的风格,管理风格适宜性问题,不同对象：涉及到重大利益相关方时，考虑教导与沟通，而在对于组织内部的战略变革动员
7、时，可以考虑其他方法；不同过程阶段方法：需要激发积极性时，清晰的指令合适，而在需要得到组织内部广泛的支持时，确定变革的阻碍因素时，参与式更合适参与式更适合循序渐进的变革，而根本性的变革时，采用指令性专门性、网络型或者学习型组织，需要参与式的变革不同的管理风格需要不同的个性管理者匹配不同管理者的管理风格的协调,战略变革过程中的各种角色,战略领导者中层管理人员外部人士,战略领导,变革管理常常与战略领导人所发挥作用直接相连。领导对组织（或组织中团体）施加影响以实现目标的过程。战略领导一般指高层管理者，包括具有个人魅力领导者：关心的是为组织勾画未来的前景，并鼓舞人们实现这一前景。机械式或者交易型的领导
8、者，注重对系统的设计和对组织活动的控制，所做的工作主要在于改善现状。,战略领导者的特质,成功的战略领导者常常既具有个人魅力，对员工进行有效激励，又能有效控制局面。制定战略时，具有理解和详细分析的能力，又能高瞻远瞩；为了使战略可信，不但对未来发展具有深刻理解，又能采取行动，使预期的事情发生；在挑战现状时，有公信力，带动员工参与变革，同时，允许打破常规的做事方式；在沟通战略时，有能力将比较复杂的战略问题融入到人们容易理解的日常工作中在巩固和实施战略时，在打破原有假设和做事方式的同时，维持组织绩效,战略领导者关注变革的关键点,强调个人对组织未来机会和制定整体战略的责任（战略方法）；强调培养能够承担市
9、场战略责任的人（人力资产方法）；强调可以成为竞争优势的某一领域的专长；强调制定、沟通、监督控制措施，以保证统一的组织行为和标准（匣子方法）；强调战略变革和对组织持续地再创造,战略领导方法,中层管理者,作为战略变革的执行者，得不到大部分中层认可得变革可能失败：其作用体现在系统化的实施与控制；当战略变革逐步展开时，根据各方的反应发挥解释与调节作用充当高层管理者与基层人员沟通的桥梁（常常了解组织的常规，而这些常规往往成为变革的阻碍，并形成促进与妨碍变革的范围，甚至在某些场景下，因为需要高层更好低了解信息，可能暂时撤消一些中间管理层，此时管理者常常会成为变革的阻碍）对高层管理者提出建议,外部人士,组织
10、从外部引进一个新的主管：从全新的视角来审视组织，不会受到组织过去的常规的制约，混合型主管不是组织主流文化的一部分，但对经营相关行业、甚至类似公司的业务具有成功经验更容易取得成功；从组织外部引进管理层：有利于增加组织中的思想、观点以及各种假设的多样化程度，有利于打破文化障碍，丰富变革的经验常常需要得到主管明显的支持外部咨询顾问：可以帮助制定战略或者战略变革规划，目前更多被看成是变革过程中的协调人。不受原有文化的影响，更冷静与客观传递一种对变革重视的信号，说明这些战略行为往往是不可撤回的咨询是一种承诺，高费用的投入,管理战略变革的工具,对战略变革进行管理的工具，常常是与文化网外圈的内容相关的，那些
11、构成与维护组织做事方式与现有范式的因素，也能够成为改变这两者的工具结构与控制体系；组织常规象征性过程权利与政治过程沟通战略变革,结构与控制体系,战略变革最重要的变化表现在于在于相应的组织架构与控制体系的变化当战略发生变化时，常常需要组织架构或者控制方式出现相应的变化；关键在于结构与控制体系的变化确实已经对员工的假设或者行为产生了影响，并形成了必要的、与战略方向相符合的行动而不是仅仅停留在形式上其他工具也将产生重要的作用,组织常规,真正的战略变革就是要改变常规常规组织特定的“我们这里做事的方式”，这种习惯常常会随时间的流失而持续，并引导员工延续其认为应该的行为。如果一个组织因为某种常规（特定的营
12、销方式）取得竞争优势时，这种常规被视为顺理成章的经验，但如果市场变化或者产品出现变化时，需要变革，此时，常规就成为一种严重的制约力量战略管理者已经制定了新的战略，并认为已经向下属解释了应该进行如何改变，但如果一些改变涉及到常规，可能战略变革才刚刚开始因为常规改变是对员工已经形成的根深蒂固观念与假设的挑战,常规的改变,先变革人的行为，再改变人们那些认为本应如此的假设先变革人们的假设，再改变人们因为假设而导致的行动前者要容易的多！教导与劝说、与让员工参与到变革过程中更为有效事实胜于雄辩管理者不但需要改变哪些常规，还需要监督这些变革确实已经产生作用,象征性过程,战略变革的过程不总是一个正式的、非常明
13、显的过程，有时候这一过程更多地表现为更具有象征性。通过具有象征意义的行为和表象的变化，可以有效地表明一种对固有范式的变化的信号标识：指比其本身内容可以表达更多意义的物件、事件、活动或者人，这些标识在一定条件下具有特定的意义，一旦出现变化，说明对某种行为或者原来认同的某些范式出现了变化事务：故事、象征地位的汽车、办公室、语言与技术，以及组织仪式等道光帝的补丁衣服公司英雄故事的传说,象征性过程,标识作用通过仪式表现过渡仪式、强化仪式、重申仪式、整合仪式、减少冲突仪式、降级仪式、挑战仪式、标识的作用在制度与流程中激励机制招聘流程实物改变总部迁移、制服变更、人员重新安排故事管理简报、网站变革者个人行为
14、语言,权力与政治过程,战略变革常常需要对权力进行重建。为了实现权力重建需要组织内部具有强烈用户战略变革的力量（来自公司主管、董事会有实权的成员）和具有重要影响的某些外部人事的拥护与战略变革的权力相关的一些机制，这些机制可以用来（1）建立权力基础；（2）鼓励支持力量或者克服抵制；（2）激发成员对某一战略或者行为的责任感对组织资源的控制；与具有权力团体与重要人物的关系；与组织中某些子系统有关的活动具有象征意义的活动,组织中的政治机制,沟通战略变革,变革管理者常常会低估组织成员对战略变革必要性的要求，这种低估导致了战略变革过程中出现的一些误解或者不必要的阻力有必要进行有效的沟通；沟通内容：变革要达到
15、什么目的？变革会涉及哪些内容？把握主题：不是平淡地复述战略，而是需要抓住重点及其所包含的挑战选择合适的沟通媒体让成员参与战略规划，使其变成变革者沟通应该是双向的，具有反馈，以避免误解，在变革是难以理解的、或者具有危险性时尤其重重点团体沟通走动交谈应对逆向沟通，避免不利谣言,沟通媒体的选择,变革,常规的 复杂的,面对面,交互式设备,个人备完录,公告板,沟通媒介类型,针对复杂变革的充分沟通,针对常规变革的常规沟通,有效沟通,过多沟通引起混乱,信息太少，敏感度太低，导致不信任缺乏保证,战略变革的战术技巧,选择时机危机新主管上任，新产品上市，重大竞争维系变革时间安排一致性在开始之前消除一些可能导致紧张的因素裁员与减少组织层次裁员表明一种强烈的信号，因为某些人构成了变革的障碍清除一个层次对下级是一个激励,
