[管理学]中基层管理干部培训教材(1).ppt

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1、弘熙企业管理咨询有限公司,中基层管理干部技能提升,专题教材,深圳市弘熙企业管理咨询有限公司,课程内容,一、中基层管理干部面临的挑战和机遇二、中基层管理干部的职责三、中基层管理干部日常管理要求四、现场管理五、目标管理与绩效考核六、生产计划排配与产能管理 七、设备管理与维护八、信息沟通与协调现场管理九、安全生产十、自我成长和提升十一、案例分析,第一讲 中基层管理干部面临的挑战和机遇,100个工厂有100个样子阻碍现场管理的因素：1、不良率居高不下2、机械、设备、工具的故障3、物料不及时4、安全事故频繁发生5、人员配置不合理,6、作业标准不完善7、现场凌乱8、大量浪费时间9、工作气氛恶化。,企业中的

2、四种人,人材,人财,人赘,人在,企业的稀缺,高,技能,高 努力度 低,中基层管理干部的地位和作用,什么是班组？组织中一组负责执行一种或一系列特定任务人员，是组织的最小作业单位。班组的特点：组织的基本功能单元，既是管理的终点，又是管理的起点。什么叫中基层管理干部？在生产现场，直接领导和指挥一批生产线员工作业并对作业结果负责的管理人员。,第二讲 中基层管理干部的职责,作用：1、中基层管理干部直接影响到班组的作业成果，而 班组的作业效率和效益，直接影响到组织的经营成果；2、所用的指令，必须经过中基层管理干部传达到一线员工。,第二讲 中基层管理干部的职责,中基层管理干部的地位和作用,中基层管理干部角色

3、认知,从企业的角度：达成品质.成本和交期指标的最直接责 任者。从主管的角度：主管意图的贯彻和执行者，自己的左右手，与作业人员沟通的桥梁。从员工的角度：直接领导者，指导者，自己作业成果的评价者。从自身的角度：与其他中基层管理干部是工作上的协作者，又是晋升方面的竞争者。,第二讲 中基层管理干部的职责,中基层管理干部的工作任务,在日常工作中，中基层管理干部必须履行的工作有哪些？生产准备员工训练计划管理作业人员安排物料管理现场管理作业方法管理生产设备管理生产异常处理,第二讲 中基层管理干部的职责,第二讲 中基层管理干部的职责,管理者的能力要求：技术能力：发现问题、解决问题的能力。人际关系能力：领导、激

4、励下属的能力。概念能力：把握事物的本质的能力。目前企业班组长的能力结构：,第二讲 中基层管理干部的职责,理想的中基层管理干部的素质要求,扎实的专业知识丰富的现场工作经验正确的角色认知强烈的管理意识卓越的沟通协调能力良好的人际关系正确的作业管理方法熟练掌握有效的管理工具,中基层管理干部的素质要求,职业规划,工作与生活,第二讲 中基层管理干部的职责,经营层,管理层,督导层（班组长）,作业层,中基层管理干部在管理所处的位置和作用,各管理层次的分工,第二讲 中基层管理干部的职责,1、中基层管理干部难当吗？为什么？2、怎样当好中基层管理干部？（怎样的中基层管理干部才算是一个好的中基层管理干部？）,讨 论

5、：,一、认识管理,管理就是管人，“与他人一起或者通过他人来达成组织的目标。”管理的职能：计划、组织、领导和控制。中基层管理人员管理职能（按重要程度排列）：领导、组织、控制、计划。,第三讲 中基层管理干部日常管理要求,1、认识管理执行,中基层管理人员的主要任务是执行工作指令。执行：理解指令，安排人员和确定流程，监控进度。,第三讲 中基层管理干部日常管理要求,2、顾客意识,顾客：你的产品和服务的接受者。你的衣食父母。顾客意识：顾客价值顾客给你带来的利益。顾客需求顾客到底需要什么？观察顾客的反应、倾听顾客的声音、推测顾客的行为。问题1：谁是你的顾客？问题2：你的顾客需要是什么？问题3：老板与员工的关

6、系？,第三讲 中基层管理干部日常管理要求,3、成本意识,价值成本：用金钱计算的成本。包括各项开支和费用 效益时间成本：用时间计算的成本 效率中基层管理中与成本有关的因素：物料的利用率工时利用率合格品率设备维护费用,第三讲 中基层管理干部日常管理要求,4、问题意识,问题：理想和现实的差异就是问题。差异的来源：顾客要求与公司现有资源；环境变化；顾客要求的变化；理想与现实状态；计划与实际。正确对待问题：问题无处不在 问题有轻重缓急 不同的问题需要有不同的处理方法 管理人员的职责就是解决问题,实际,问题,理想,第三讲 中基层管理干部日常管理要求,及时发现、解决问题。发现问题识别差异：现场管理人员能力的

7、重 要判断指标。不良习惯熟视无睹，习以为常。“向来就是这样”。分析严重性寻求解决问题的方法,第三讲 中基层管理干部日常管理要求,4、问题意识,5、改进意识,问题发现了(认识了差距），听之任之、等待还是采取行动？听之任之：反正靠我也改变不了现状。等待：还是等上头想办法吧。行动：不改变现状,我就感到不舒服。对问题的态度，导致不同的结果，直接影响一个人的成功。,第三讲 中基层管理干部日常管理要求,第三讲 中基层管理干部日常管理要求,中基层管理干部改进的方向：作业方法的改善；员工士气的提升；成本降低；提高质量；减少库存；减少机器停机时间。,6、团队意识领导的角色,第三讲 中基层管理干部日常管理要求,团

8、队与群体的区别 群体 团队目的性 弱 强交往类型 人际 工作协作能力 没有要求或相同 互补灵活性 差 强,6、团队意识领导的角色,第三讲 中基层管理干部日常管理要求,增加团队的凝聚力 使个体目标与团队目标一致 多做几件成功的事情 团队的形象建设,6、团队意识领导的角色,第三讲 中基层管理干部日常管理要求,相互信任 信任的五个角度正直能力一贯忠实开放,6、团队意识领导的角色,第三讲 中基层管理干部日常管理要求,正确对待冲突和竞争 鼓励发表不同意见 对事不对人 靠业绩而不是靠人际关系竞争,6、团队意识领导的角色,第三讲 中基层管理干部日常管理要求,组织目标,团队目标,个人目标,集体,你所在的班组就

9、是一个集体。个人力量与集体力量。集体与团队。,6、团队意识领导的角色,目标制定者教师榜样教练鼓动者成果分享者责任承担者,第三讲 中基层管理干部日常管理要求,7、班组长时间管理技能,时间诊断与分析：每日活动记录表时间清单时间管理自我诊断表,第三讲 中基层管理干部日常管理要求,第三讲 中基层管理干部日常管理要求,第三讲 中基层管理干部日常管理要求,第三讲 中基层管理干部日常管理要求,7、班组长时间管理技能,如何组织时间制定周工作安排（记录并估计时间）列出日常“必做”清单，把人物分成“紧急的”、“重要的”，确定优先顺序把相关工作集中在一起每天做关键的工作以回报率为准。,第三讲 中基层管理干部日常管理

10、要求,浪费时间的原因：乱放东西开会电话干扰拖延危机颠倒授权完美主义精神涣散,第三讲 中基层管理干部日常管理要求,7、班组长时间管理技能,重要性,紧迫性,确定优先顺序：处理工作的顺序每项工作分配的时间,第三讲 中基层管理干部日常管理要求,7、班组长时间管理技能,8、会议管理技能,建议：当确实需要开会时才召开会议。在决定开会前：1、问一个问题是否有其他方式通知别人？2、考虑一下会议成本会议时间是从工作时间中抽出来的。,第三讲 中基层管理干部日常管理要求,确实有必要，则必须做好计划。回答以下问题：你想达到什么目的？你们将讨论什么？要作出什么决策/采取什么行动？谁需要到场？你打算怎样告诉他们会议的内容

11、以及为什么要邀请他们？会议计划开多久？,第三讲 中基层管理干部日常管理要求,8、会议管理技能,准备一个议程仅包括相关事项把相关事项按重要性排列确定相关人选为每一事项安排时间可能会有什么会出错你将怎么做,第三讲 中基层管理干部日常管理要求,8、会议管理技能,准备资料：收集与会议内容有关的信息事先分发会议议程和相关信息要点会前消化有关资料，准备发言提纲,第三讲 中基层管理干部日常管理要求,8、会议管理技能,会后总结：会议记录尽快分发到所有与会人员和相关方。对会议的每一项决定实施跟进，必要时应作出详细的安排和计划。议程中所有的问题都解决了吗？,第三讲 中基层管理干部日常管理要求,8、会议管理技能,第

12、三讲 中基层管理干部日常管理要求,1、生产现场管理内容和方法,内容：质量、成本、交货期。具体包括：生产作业计划的达成进度情况生产计划的变更对人员、设备等的影响人员出勤、异动状况缺料、停机引起的停产时间不良发生的原因和对策工夹具、零部件、辅助材料的准备作业方法 存在的浪费及改善方案,第四讲 生产现场管理,方法：做好生产准备带上笔记本深入生产第一线，实施走动管理，及时发现并解决问题。召开晨会，确保各项指令得到正确理解、传达和实施。了解生产计划和能力的波动。观察员工生产状况，提高员工技能。用秒表等工具进行时间研究。及时（定时）收集生产线数据、编制报表。利用管理看板了解生产的动态。,第四讲 生产现场管

13、理,1、生产现场管理内容和方法,2、生产现场管理工具,日报表、看板现场管理的有效工具日报表设计：精简报表数量，尽可能在一张报表中反映更多的信息；易于理解，方便填写和对比看板的设计：简洁明了、动态维护、引人注目,第四讲 生产现场管理,3、怎样抓生产现场管理重点,怎样抓重点？订单 紧急程度：加工周期/交货期（按小时计算）数值越小越重要。工作量：订单工作量/当期总工作量（按小时计算），数值越大越重要。客户：订单量/公司总销售量（按金额计），数值越大越重要。（一般上司会告诉你）,第四讲 生产现场管理,抓重点，带一般现场管理的基本技巧怎样抓重点？工序对质量影响大的工序对交期影响大的工序员工操作不熟练、易

14、出差错的工序材料损耗大的工序加工精度要求高的工序,第四讲 生产现场管理,3、怎样抓生产现场管理重点,4、如何进行生产现场管理的总结和计划,总结和计划有效现场管理的必需总结：今天我们做了什么？那些令人满意？那些差强人意？那些必须改善？有什么设想？须与哪些部门协商？计划：明天的工作任务是什么？哪些是紧急的？哪些工作应该作为重点关注？怎样调配员工？必须进行的工作分别安排在什么时候？,第四讲 生产现场管理,5、生产现场管理的基本准备工作,生产准备：新产品投产、品种切换。生产准备的内容：人员操作培训作业指导书制定工装夹具、辅助材料、劳保用品准备设备、工装安装调试物料、工艺、设备、资料异常地发现和反馈人员

15、安排和产能评估工具生产准备项目检查表,第四讲 生产现场管理,6、如何进行晨会,晨会晨会的内容：总结昨天的工作安排当天的生产活动说明注意事项传达公司指示和精神,第四讲 生产现场管理,如何开好晨会全员准时到会主持人提前做好准备讲话内容简短，含义清除无误控制会议时间，不要超过15分钟,第四讲 生产现场管理,6、如何进行晨会,7、生产现场管理实施方法,第四讲 生产现场管理,三现原则三及原则,7、生产现场管理实施方法,重新认识5S,5S活动,第四讲 生产现场管理,5C活动,第四讲 生产现场管理,五常法活动,第四讲 生产现场管理,整理推行方法分层管理,第四讲 生产现场管理,整顿推行方法,开展定置管理活动,

16、目视管理,三定原则,存量管理,第四讲 生产现场管理,清扫推行方法三扫原则-扫漏（滴、冒、跑、漏）-扫怪（声音、气味、震动、热量）-扫黑（隐藏的脏乱）划分责任区域，责任到人，实行责任承包制油漆作战摄影作战,第四讲 生产现场管理,清洁推行方法建立视觉化的管理方式设定“责任者”，加强管理配合每日清扫做设备清洁点检表三不原则-不制造脏乱（不乱丟弃）-不扩散脏乱（不盲从）-不恢复脏乱（不养成坏习惯）,第四讲 生产现场管理,素养推行方法：1.继续推动前4S活动2.建立共同遵守的规章制度3.将各种规章制度目视化4.建立和实施有效的培训和有效性评估机制。5.制定员工行为规范,第四讲 生产现场管理,看板管理,J

17、IT准时化生产的一种方法。是将希望管理的项目(信息)通过各类管理板揭示。管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。,第四讲 生产现场管理,现场管理看板的内容,1、生产计划2、生产业绩3、出货计划/业绩4、作息时间表/考勤5、培训计划,6、成品原料库存 7、QC/QA检查表 8、工厂诊断结果 9、重点工序控制图 10、人员行踪一览表,第四讲 生产现场管理,案例 1、生产状况显示板,如:在流水线头的显示屏上,随时显示生产信息(计划台数、实际台数、差异数),使各级管理者随时都能把握生产状况。,第四讲 生产现场管理,案

18、例2、人员配置管理看板,第四讲 生产现场管理,1、目标管理的类型及制定原则A、目标管理可分为两类：“提高业绩型”与“开发个人能力型”。B、SMART制定原则：具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可以达到的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为基础的(Time-based)2、目标管理运行程序,基本方针,组织制度,部门与个人目标,检讨达成的方法,人事制度,成果评价,实施活动,基本性管理活动 补充性活动（滋生问题或意外时回馈）日常性管理活动 有关制度的回馈,(Do),(See),（Plan）,第五讲 目标管理与绩效考核,3、目标管理的执行 A、部属如何执行

19、目标 B、主管如何协助部属执行目标 C、如何确保目标管理的执行,4、目标管理的追踪,5、目标管理的修正 当初设定目标时，在合理的估计下，应无“修正”目标的必要；目标管理制度基 本上也不鼓励草率修正目标。但企业在遇到重大变化时，就有修正目标的必要,第五讲 目标管理与绩效考核,权重 1）40%与产量、质量挂钩；2）60%与本身的管理绩效考核。（见以下评价表，必须与部门考核和自考相结合）。,6、班组的绩效考核,第五讲 目标管理与绩效考核,工厂中常用的管理项目,第五讲 目标管理与绩效考核,续表,第五讲 目标管理与绩效考核,6、1 对中基层管理干部绩效考核要注意事项 A、让中基层管理干部的目标明确、指标

20、明确；B、上下级要充分沟通；C、加强对中基层管理干部的辅导力度；D、建立上下级的伙伴关系。,6、2 对班组成员的考核 A、评分也可按100分考核。（也可超过100分 加适当的其他奖励分，企业视实际而定，目前尚无规定）；B、班组成员的考核权重也可视企业实际考核标准而定；,6、3 绩效管理和绩效考核要注意的几方面工作 A、要转变观念；B、进行充分的沟通；C、强化员工的目标管理；D、加强对员工的辅导；E、把绩效考核作为上下级合作的伙伴。,第五讲 目标管理与绩效考核,AAA岗位说明书一、基本信息 职务名称：所属部门：职务等级：二、组织关系 直接上级：直接下级：外部关系：三、工作职责、作用四、权限:五、

21、素质要求 1.学历：2.培训：3.技能：4.经验：六、职业规划：,第五讲 目标管理与绩效考核,AAA（职务）绩效考核指标、统计表,编号：被考核人签名：年 月 日至 年 月 日,编制：审核：批准：,第五讲 目标管理与绩效考核,年 月 工资统计表,第五讲 目标管理与绩效考核,绩效考核反馈表,第五讲 目标管理与绩效考核,考核结果处理一览表,第五讲 目标管理与绩效考核,6.1 生产计划的描述6.2 工作内容6.3 销售计划与生产计划6.4 工作指派6.5 日程基准6.6 生产进度管理6.7 生管组织6.8 附流程,第六讲 生产计划排配与交期管理,6.1 生产计划的描述 生产计划是为了按要求在一定时间内

22、生产出必要数量成品，从而对何物、何时为止、牵动的范围做的生产安排。6.2 工作内容 6.2.1产能负荷分析 产能的分析主要针对产品：A、做哪些产品。B、产品的制程。C、每个制程的使用机器设备（设备负荷）。D、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷）。E、材料的准备前置时间（Lead Time）F、生产线及仓库需用之场所大小（场所负荷）。一般中小型企业限于人力，着重于人力负荷及机器设备的能力分析。,第六讲 生产计划排配与交期管理,计划生产总标准时间人员需求=（）（1+宽裕率）1人1天工作时间工作日2、比较现有人力3、申请增补,6.2.2 人力负荷分析步骤A、依据期间月的销售计划所预订的生

23、产计划，针对各种产品的数量，标准时间计算出生产该产品所需的人力。例：,第六讲 生产计划排配与交期管理,6.2.3机器负荷分析步骤A、依生产的机器设备加以分类B、计算各种机器设备的产能负荷。标准时间=实际时间+宽裕时间 产能=作业时间单件标准时间 作业时间焊接机总产能=台数开机率 标准时间C、将期间内生产计划所需用之机器统计,第六讲 生产计划排配与交期管理,D、比较现有机器设备负荷E、机器设备之增补6.2.4短期的产能调整,第六讲 生产计划排配与交期管理,6.3.1、存货生产型6.3.2、订货生产型（一）年销货计划例子,6.3、销售计划与生产计划,第六讲 生产计划排配与交期管理,（二）月计划 X

24、 X 月生产计划（三）周计划（四）日计划,第六讲 生产计划排配与交期管理,6.4 工作指派 6.4.1部门别生产计划 6.4.2 制造命令单 6.4.3工作指派原则 A、生产乱象之原因 B、进度落后之措施 C、排程优先原则6.5 日程基准 6.5.1基准日程表（订货生产型）A、备料时间 B、运输时间 C、供料品质6.6 生管组织 6.6.1生管组织 6.6.2生管人员之甄选 6.6.3建立生产管理制度,第六讲 生产计划排配与交期管理,第六讲 生产计划排配与交期管理,6.7 生产进度管制6.7.1进度管制之范围 A、事务性的进度 B、采购进度 C、检验进度 D、委外进度 E、生产进度6.7.2进

25、度管制之方法 A、批量管制法（Batch Control）B、订单管制法（Order control）6.7.3生产管制之工具 A、管制图 B、管制看板 C、制造命令单 D、生产日报表 E、传讯设备,6.8、附流程交期管理流程 流程 记录,第六讲 生产计划排配与交期管理,流程 输出,识别、确认需求,建立设备档案,申 请,采 购,安装调试,设备购置申请单,设备说明书、验收单,设备总览表、设备管理卡,N,N,Y,确 认,开箱验收,第七讲 设备管理与维护,使 用,维修、保养,更新、改造,移装和调动,封存和启用,报废,作业指导书、事故处理重要零配件安全库存表年度保养检修计划、保养项目周期表月、周、日保

26、养记录表联络单联络单标识联络单标识联络单,流程 输出,第七讲 设备管理与维护,第八讲 信息沟通与协调现场管理,8、1如何进行协调所谓协调，乃指管理人员为调整大家的工作方向，达到观点、理念的基本一致，或者为了任务更好地完成，而对某一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，供以保持双方的和谐与融洽。沟通的方式有:身体语言、口头语言、书面语言、电子语言等,沟通的三个基本步骤：表达；接收/接受；确认/反馈,第八讲 信息沟通与协调现场管理,沟通的过程,编码过程,解码过程,信息与通道,打算发送的信息,感受到的信息,编码过程,反馈,解码过程,噪音,发送者,接受者,第八讲 信息沟通与协调现场管理,沟通的方向 上

27、行 下行 平行信息传递方式：口头与书面 直接与间接 正式与非正式,影响沟通的因素：知识 态度 技能 文化背景 要求个体具备听、说、读及基本的逻辑思维,第八讲 信息沟通与协调现场管理,第八讲 信息沟通与协调现场管理,沟通中常存在的问题：不会沟通（如口头沟通）不知道什么该说，什么不该说 信息失真 不愿意倾听，或偏听偏信 单方向沟通 讲话不分场,第八讲 信息沟通与协调现场管理,沟通渠道丰富的层级,信息丰富性,消极的肢体语言 远离你 快速点头 捂着鼻子 有限的目光接触 看天 捂嘴巴 握紧拳头 急促呼吸 身体后倾,第八讲 信息沟通与协调现场管理,积极的肢体语言 思考的点头 身体朝你 正面向你 理解的附和

28、声 身体放松,第八讲 信息沟通与协调现场管理,第八讲 信息沟通与协调现场管理,8、1.1 理想的表达方法,第八讲 信息沟通与协调现场管理,8、1.2 理想的倾听方法,不能很好地倾听带来的风险：误导人们的目标误解人们的想法将问题复杂化对人们的品质做出错误的判断得到错误的指示得到错误的结论激怒他人,第八讲 信息沟通与协调现场管理,在倾听过程中应尽力避免的举动：争论；打断对方；过快和过早的作出判断；在对方没有要求时给出建议；草率得出结论；自己的情绪受到说话者的影响。,第八讲 信息沟通与协调现场管理,第八讲 信息沟通与协调现场管理,8、2与下属的沟通协调8.2.1 与下属沟通的注意事项 A 率先表明自

29、己的态度和做法 B 批人不揭”皮”C 交流时间长不如短，次数少不如多 D 要想人服，先让人言8.2.2 与下属沟通的原则 第一个基本原则:维护自尊，加强自信 第二个基本原则：专心聆听，表示了解员工感觉 第三个基本原则：要求员工帮助解决问题,第八讲 信息沟通与协调现场管理,8、3如何与上司相处 8.3.1 只接受一个上司的命令 8.3.2 多倾听上司的看法和意见 8.3.3 了解上司的处境 8.3.4 经常向上司报告工作 8.3.5 让计划和数据说话 8.3.6 要改变上司不如改变自己 8.3.7 下属的天职就是协助上司工作,第八讲 信息沟通与协调现场管理,8、4如何处理与员工的冲突 8.4.1

30、 引咎自责，自我批评 8.4.2 放下架子，主动答腔 8.4.3 不与争论，冷却处理 8.4.4 请人斡旋，从中化解 8.4.5 避免尴尬，电话沟通 8.4.6 寻找机会，化解矛盾 8.4.7 宽宏大量，适度忍让 8、5如何提高说明能力 说明是指：向他人游说，使其同意并使其行动起来。有事实或体会等根据、依据；灵活运用数字、数据、统计结果；增添专家等权威的意见；有理论性（如因果关系等）；灵活运用视听等工具；考虑关心、期待、利害关系。,第八讲 信息沟通与协调现场管理,沟通、交流能力评估表,沟通游戏不同沟通方式的效果：打牌,安全意识,我国第一部关于安全生产的法律是安全生产法。安全生产方针：安全第一

31、预防为主某公司的安全生产方针：安全第一、预防为主、职责明确、全员参与、分级管理、分线负责、纵向到底、横向到边。,第九讲 安全生产,员工所在岗位的危险因素1、人的不安全行为a、违规操作：穿戴不规范、习惯性动作、侥幸心理、偷懒等。b、身体疲劳：长时间工作、长时间重复一个动作等。c、精神状态：打瞌睡、情绪激动（兴奋、紧张）、情绪低落。,第九讲 安全生产,2、物的不安全状态 设备设施的不安全状态：电器设备漏电设备设施棱角尖锐有毛刺、锋利的刀具齿轮的咬合处裸露无防护罩等物质的不安全受控：本身具有能量(弹力、重力、爆炸力）本质具有危害性（毒性、腐蚀性）,第九讲 安全生产,安全教育,岗位危险因素的识辨1、化

32、学品的性质（参照MSDS）；2、设备设施的检查；3、设备设施的摆放。自我保护做到“三不伤害 一不失误”：1、不伤害自己、不伤害他人、不被别人伤害，2、工作不失误。,第九讲 安全生产,安全管理,管理技巧：对员工只下指令，对上级间接推动（如带安全检查员看事故隐患点）事故的上报与处理发生事故要及时上报到安全主任，有受伤的员工和险情要及时处理。白班4小时内上报、夜班12小时内上报、重伤事故立即上报。,第九讲 安全生产,权利与义务权利：有权利接受培训教育 有权利要求配置劳保用品 有权利要求员工配戴劳保用品义务：有义务遵守劳动纪律 有义务教育本组本班的员工安全生产责任制中，最关键的是：人的安全意识和责任心

33、。最基础的是：安全技术和管理能力与技巧。,第九讲 安全生产,安全检查,班前班后有培训，培训要有记录，培训内容以“安全操作规程”为主。检查本组本拉的设备安全状态、保用品的穿戴。检查员工的身体状况：生理因素、生物节律周期（高峰期：激动、性奋；低谷期：情绪低落、反映迟钝）,第九讲 安全生产,10.1 管理角色的自我评价10.2 危机意识10.3 自我时间管理10.4 如何面对公司的批评10.5 自我塑造的方法10.6 如何开发自己的感情智力10.7 职业生涯规划,第十讲 自我成长和提升,10.1、管理角色的自我评价 老子云：知人者智，自知者明，胜人者有力，自胜者强。以前有位长者曾对我说过：”人在30

34、岁以前的首要工作是认识自己。“（1）行为影响（2）周边评价（3）生存影响（4）行业/环境影响10.2、危机意识（1）快速成长为一个多面手（2）专家才有被雇佣的价值（3）愿意超时工作（4）热爱自己的工作（5）不断进行智力投资,第十讲 自我成长和提升,10.3、自我时间管理（1）首先做好计划和全过程的策划（2）工作上确立优先顺序，保证重点（3）从容易的、自己会做的工作着手（4）以一时一事、一日一事的集中办法，同时做相 似的工作（5）有效利用自己的最佳时间段（6）有效利用零星时间，包括等待时间（7）有效利用电脑、互联网等先进手段性（8）采用平行处理的方法活用时间（9）不要成为孤家寡人，要有效利用团队

35、的力量（10）强化时间成本意识，随时检查工作进度，并予以反馈对应,第十讲 自我成长和提升,10.4、如何面对上司的批评（1）批评是领导在履行职责（2）进行换位思考（3）不要过于计较上司的批评方式(4）不可推卸责任（5）知错即改（6）力戒消沉10.5、自我塑造的方法（1）树立长远目标（2）离开舒适区（3）把握好情绪（4）调高目标（5）加强紧迫感（6）撇开朋友（7）迎接恐惧（8）做好调整计划（9）直面困难（10）首先要感觉好（11）加强排练（12）立足现在（13）敢于竞争（14）内省（15）不怕犯错,第十讲 自我成长和提升,10.6、如何开发自己的感情智力 专家们认为，一个人是否成功，智商的影响只

36、占20%，其他因素（包括感情智力）的影响占80%。（1）自我认识能力（2）自我激励（3）情绪调整（4）控制冲动（5）良好的人际关系 走向成功的心态,第十讲 自我成长和提升,10.7、职业生涯规划10.7.1 定义 这里的职业生涯规划是把个人发展与组织发展相结合，对决定个人生涯的自身因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划的安排。10.7.2 职业生涯的四个阶段(1)起步阶段 踏上社会的最初5年。（2）成长阶段 第57年。（3）成熟阶段 大致从第7年开始，持续相当长一段时间。（4）即将退休阶段 退休前的37年。,第十讲 自我成长和提升,10.7.3 影

37、响职业生涯规划的因素(1)生活方式(2)有何特长(3)确定专业及兴趣所在(4)判断现状 10.7.4 职业生涯设计的步骤(1)自我认识(2)确立目标(3)行动计划(4)评估调整,第十讲 自我成长和提升,中基层管理人员职业生涯发展一览表,第十讲 自我成长和提升,11.1、当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？就像康熙皇帝的祖母孝庄太后对康熙皇帝处理大臣之间的窝里斗问题，提出自己的观点：“你不能希望他们之间消除矛盾，那是不可能的。你只能将这个局面控制在你可以控制的范围，不让它继续扩大，不至于到不可收拾的地步，不至于影响江山社稷。”（1）不可逃避问题。（2）不要责怪他们处理不好。（3）不要在矛盾

38、的一方，讲另一方对其的看法。（4）在调解的过程中，尽可能以平静的心态对待。（5）对无法调解的，应作出组织上的调整，将其一调离。（6）自己带领，加强他们的团队精神。11.2、当自己请假时，应如何安排工作？整理成清单，交给上司，并征询上司的意见。并指定负责人，以保证工作进度。留下自己详细的联络方法及电话号码，万一工作有异常，能够及时找到自己11.3、间接上司亲自指挥自己工作怎么办？向直接上司报告工作进度和结果。,第十一讲.案例分析,11.4、与上司意见相左怎么办？应该进行一定的沟通。11.5、如何将员工的意见向上司反映？向上司反映员工的意见前应该将事项整理一遍，以书面报告的形式更好。11.6、如何

39、向员工传达执行上面的决议？（1）充分理解。（2）定期的工作进度跟踪。（3）疏通、解释工作。（4）及时地沟通反馈。11.7、如何对待员工的越级报告？（1）与上司达成共识，对一些别有用心的越级报告予以抵制（2）通过晨会等形式宣传教育，明确工作报告的途径。（3）与个别喜欢越级报告的员工开诚布公倾谈，提出自己的意见和看法，使员工明白自己的立场和感受。,第十一讲.案例分析,11.8、下属爱打别人的“小报告”怎么办？（1）以冷处理为主。（2）适当利用该员工喜欢传播的性格，以小道消息的方式传播一些信息，为正式方案 的出台预演和过渡。11.9、如何处理员工抱怨（1）耐心倾听抱怨（2）尽量了解起因（3）有效疏通

40、（4）处理果断11.10、如何对待不服自己的员工？对于不服自己的员工，要大度，就事论事，不要打击报复，这样才会渐渐使员工的心定下来。在管理的策略方面，有不服自己的人，就肯定有服自己的人，对这部分人员要先发动起来，开展正常的工作。,第十一讲.案例分析,11.11、员工吊儿郎当怎么办？对于这样的员工，有一定的底线，对他们取得的成绩要予以肯定，与之相处时一定要平等和诚恳，成为员工信任的管理者。11.12、如何处分违纪员工？（1）态度坚决（2）公正公平（3）治病救人11.13、如何管理技术员工？（1）管理者不可摆架子（2）吸纳员工的建议（3）讨论和命令并重（4）敢于批评（5）制度的公正比合理更重要,第

41、十一讲.案例分析,11.14、如何培养接班人？（1）制定并实施各作业岗位的轮训计划；（2）提高其工作能力；（3）采用值日或委托的方法；（4）让其了解工作的全盘计划；（5）经常让接班人参与成果发表会议等。11.15、当下属辞工怎么办？进行开诚布公的沟通，得出彼此的意见和看法要求，有利于双方今后的改善。最后，不要忘记向员工提出希望，要求其做好工作交接，站好最后一班岗。11.16、该与员工靠多近？管理人员与员工的关系就好像两个刺猬的关系，靠得太近会彼此伤害，靠得太远又感到寒冷。应该建立明确的工作关系，把握适当的分寸。,第十一讲.案例分析,11.17、如何安慰失意的员工（1）创造条件，帮助员工恢复其原来的正常生活。（2）尽力帮助员工及其家人到企业外部去寻求帮助。（3）给予员工时间和自由，让时间抚平他们的创伤。11.18、碰到无法沟通的同事怎么办？尽量做到容忍和让步，也不能为取悦某人而失去原则，一个没有原则的管理者，更得不到人们的尊重。11.19、如何提升自己的能力？每月读一本好书，每年学一门技术。11.20、当自己辞工了该如何做？认真做好每一天的工作；要做好盘点总结，重要的项目及管理物品要做好清单进行效接；对上司的关心和指导以及同事的协调帮助要致以谢意；除了微笑与怀念，什么也不要留下；除了感激和信念，什么也不要带走。,第十一讲.案例分析,谢谢各位参与!,深圳市弘熙企业管理咨询有限公司,