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1、第1章 项目管理概念,源自successful project management,1.1 项目特征,项目有一个明确界定的目标项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务项目需运用各种资源来完成任务项目有具体的时间计划或有限的寿命项目可能是独一无二的、一次性的努力每个项目都有客户项目包含一定的不确定性,1.2 下面都属于项目,安排一个演出活动开发和介绍一种新产品策划一场婚礼主持一次会议组织一次同学聚会我们公司实施SAP,1.3 制约项目成功的因素,工作范围成本进度计划客户满意度,1.4 项目生命周期,识别需求需求建议书(requst for proposal)RFP提出解决方案承约商将申请书提交
2、给客户执行项目结束项目,1.5 项目管理过程,简单的说，项目管理过程就是制定计划，然后按计划工作。项目管理过程的重点基准计划建立基准计划的步骤：清晰地定义项目目标将项目工作范围详细划分为大的“部件”或工作包(workpackages)(工作分析结构的例子)界定对应每一个工作包必须执行的具体的活动以网络图的形式图示描述活动，表明为了实现项目各种活动之间的必要的次序和相互依赖性(网络图的例子)估计每项活动所需时间以及所需资源为每项活动作一个成本预算估计项目计划进度与预算，以确定是否能在预定时间内完成,1.6 项目管理的益处,拥有满意的客户项目经理：领导了一个成功项目的满足感项目成员：扩展了知识，增
3、强了技术,工作分析结构的例子,网络图的例子,第2章 识别需求,源自successful project management,2.1 识别需求、问题或机会,识别需求是项目生命周期的最初阶段，它开始于识别需求、问题或机会，结束于需求建议书的发布,2.2 准备需求建议书,RFP中必须提供工作表述(statement of work)RFP中必须包含客户要求，此要求中规定了规格和特征RFP中应当说明客户期望承约商或项目团队提供什么样的交付物RFP中可以表述出客户对需求的确认某些RFP中提到了客户想要的合同类型RFP中可能会表述出客户想要的付款方式RFP应当表述出项目完成的进度计划RFP应当指出客户希
4、望潜在承约商提交申请书的最后期限RFP可能包含评价标准RFP中很少会指出客户所拥有的可用于此项目的资金量,2.3 征集申请书,一旦RFP准备好，客户就会通知潜在承约商，让他们提交申请书RFP/申请书过程是一种竞争的局势并不是所有项目生命周期都包含书面的需求建议书的准备和随后的承约商的申请,第3章 提出解决方案,源自successful project management,3.1 RFP/申请书前的市场研究,承约商应当经常与老客户、当前客户保持密切的联系，并且开创与潜在新客户的联系在RFP/申请书前活动期间，承约商应尽可能多的了解客户的需求、问题以及决策过程在某些情况下，承约商可能会主动向客户
5、提交申请书,3.2 是否投标决策,承约商决定是否投标时考虑的因素：竞争（还有那些承约商会提交申请已回复RFP？）风险（项目有失败的风险吗？）任务（申请项目与承约商的经营目标一致吗？）能力的扩展（申请项目会给承约商提供增强能力的机会吗？）声誉（承约商在过去类似的项目中失败过吗？）客户资金（客户真的有可得到的资金用于急需项目吗？）申请书所需资源（能得到合适的资源来准备一份高质量的申请书吗？）项目所需资源（如果承约商中标了，能否得到合适的资源来执行项目？）,3.3 提交能获胜的申请书,在申请书中承约商必须使客户知道承约商：理解客户的需求能执行申请的项目能给客户提供最大价值是能解决问题的最佳承约商将利
6、用以前相关项目的成功经验将高度专业化的工作将收到预期的成果将在预算内和进度计划的约束下完成项目能使客户满意在申请书中承约商必须突出不同于竞争者的因素申请书应当以简明扼要的方式表达申请书必须是实事求是,3.4 准备申请书,准备申请书可以由一个人或一个团队进行对于很大的项目，提交一份全面的申请书，其本身就是一个项目。我们可以成立申请小组客户不会付给承约商准备申请书的费用申请书是一个推销文件，不是一个技术报告,3.5 申请书的内容,技术部分理解问题，提出方法或解决方案，客户的收益管理部分工作任务描述，交付物，项目进度计划，项目组织，相关经验，设备和工具成本部分劳动力，原材料，分包商和顾问，设备和设施
7、租金，差旅费，文件，企业一般管理费，物价上涨，意外开支准备金，赏金或利润,3.6 定价理由,成本预算的可信度风险项目对承约商的重要性客户预算竞争,3.7 提交申请书以及后续行动,需求建议书中一般都包含提交申请的最后期限以及申请书接受人，地址提交方式有：亲自送达。通过不同的快寄部门递送两套申请书。提交申请书后，继续保持与客户的联系，但不能过分积极,3.8 客户评估申请书,通常采用“申请书评估记分卡”评估标准遵从客户在RFP中提到的要求和工作表述承约商对客户问题和需求的理解承约商提出的解决问题的方法的合理性和可行性承约商具有的有关类似项目的经验和成功经历将被委托负责项目的工作的主要人员的经验管理能
8、力承约商进度计划的现实性价格,3.9 合同类型,合同是一种工具，用来建立起良好的客户-承约商之间的沟通，达成确保项目成功的共识与期望固定价格合同(fixed-price contract)成本补偿合同这类合同对于承约商是低风险,但是,如果实际成本大大超过了原始预算,则会损失承约商的名誉,3.10 合同条款,项目合同中涉及到的条款包括：谎报成本成本超支或进度计划延迟的通知分包商的支持客户提供的设备及信息专利专有信息的透露国际化考虑终止理由付款方式奖金/罚款变更,第4章 项目,源自successful project management,4.1 项目计划,详细计划的步骤清晰的定义项目目标把项目范
9、围详细划分为大的“部件”或工作包为了实现项目目标，需要界定每一个工作包必须执行的具体活动以网络图表的方式图示描述活动进行时间估计为每项活动作一个成本预算估算项目进度计划及预算额,4.2 执行项目,建立项目基准计划后，项目工作就可以开始进行了由项目经理领导的项目团队将执行计划并依据计划进行各种活动或工作组成单元,4.3 控制项目,有效的项目控制的关键是定期及时测量实际过程并与计划过程相比较，如有必要，立即采取纠正措施项目控制过程包括定期收集有关项目绩效的资料，把实际绩效与计划绩效相比较报告期限越短，越容易及早发现问题，并采取有效的纠正措施报告期内需要收集的信息：实际进程资料（活动实际开始/结束时
10、间，实际费用或已承付的款项）有关项目范围、进度计划和预算方面的变更信息,4.4 结束项目,适当的结束项目的目的是从项目中学得经验，以便改善未来项目的工作绩效承约商为客户完成项目后，承约商必须证实已提交了全部达成一致的交付物确保客户应付款项都已收到项目经理应该对团队成员进行绩效评估准备一次庆祝活动项目后评估会议，评估项目绩效,项目评估,内部的项目后评估个人会议与小组会议小组会议的议题技术绩效，成本绩效，计划绩效，项目计划与控制，客户联系，团队联系，交流，识别问题与解决问题，建议客户反馈提前结束项目,项目控制过程,第5章 项目经理,源自successful project management,5
11、.1 项目经理的职责,计划项目经理应该高度明确目标,与团队成员一道制定计划组织决定哪些任务由组织内部完成,哪些任务由外部承包商完成为具体的人员或组织分配职责,授予权力营造一种工作环境,鼓舞士气控制跟踪实际工作进程,与计划进程对比,5.2 项目经理的技能(1),领导能力(领导工作就是通过别人来完成工作)激励项目成员齐心协力的工作有效的项目管理需要采取参与和顾问式的领导方式项目领导工作要求团队队员的参与和授权激励队员人员开发能力有效的项目经理会对项目成员进行训练和培养鼓励成员进行创新,承担风险,作出决定阅历不足的成员与阅历丰富的成员一起工作参与正式的培训课程,5.2 项目经理的技能(2),沟通技巧
12、人际交往能力处理压力的能力解决问题的能力管理时间的能力,5.3 培养项目经理所需要的能力,有下面一些培养方式：获取经验（从事不同项目，从事不同工作）寻求别人的反应 自我批评总结，改正错误与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨参与培训项目参与组织团体阅读参与资源活动,5.4 授权,授权就是为实现项目目标而给项目团队赋予权力，也是给团队成员赋予权力授权包括：分配任务，给予团队成员完成工作的责任，给予取得预期结果的决策权，给予资源，信任成员能完成某项工作,5.5 应变能力,项目经理的一项重要工作就是处理和控制变化，降低变化带来的不利影响项目工作开始时，要建立起对变化的文件记录和审批程序任何变化都需要与客户确认。需要一个团队成员随时就变化引起的进度计划和成本的影响进行评估,
