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1、热烈欢迎参加2009年上海大众华南经销商年会的领导和来宾,2009年配件商务政策初稿,内容,商务政策,KPI,1,2,奖励方案,奖励系数表：,奖励金额计算公式：,年度奖励金额=年度实际采购金额 X（年度系数+季度系数合计）,：奖励等级设置为服务达标分数位于本区域排名前20%定为一级，位于20%-60%为二级，60%-100%为三级。MOT得分低于65分或投诉处理低于60分，不能参加返利。,奖励方案-目标选择规则,目标选择,提供三档可选择的目标：基本目标：分销中心下发经销商基本目标第二档目标：在基本目标上加4%第三档目标：在基本目标上加8%,选择日期,提供三次选择机会：首次选择：必要的选择，即签
2、定奖励目标，安排在12月或年初，从1月份起考核第二次选择：根据业务变化，自愿选择，安排在6月，从7月份起考核第三次选择：根据业务变化，自愿选择，安排在9月，从10月份起考核,年度目标：以最后一次选择的目标为年度考核目标，月度目标：以最后一次选择的年度目标减去已完成的销售额，分配到剩余月份季度目标：以调整后的月度目标之合,调整后的考核目标,配件/附件业务开关条件,注意：2009年分设配件，取消奖励 奖励系数基于实际采购金额 季度目标合计等于年度目标 奖励按季度考核，但于年终执行,MOT（真实瞬间）：Q11 接车时解释需要进行的服务项目Q13 正确完成维修/保养工作Q14 服务物有所值Q19 一次
3、维修合格Q22 解释所做维修工作及收费构成Q26 交车时车辆整洁程度Q27 服务人员友善Q29 服务人员积极倾听客户要求，及时回应,服务满意度等级条件,基本达标后的分类依据：MOT 50%+投诉处理质量 50%,投诉处理质量：投诉率-40%投诉响应率-20%投诉封闭率-10%一次解决率-30%,基本达标：MOT78分以上，投诉处理质量60分以上。,附件：奖励方案-举例,某经销商服务达标分数排名位于20%-40%之间，定为二级奖利；首次签定第I档目标500万元，年度系数2.3%；年内8月重新签定第III档目标540万元，实际完成采购543万元，年度系数调整为2.8%；第2季度未完成季度目标，扣除
4、2季度0.3%，季度系数合计0.9%；年终奖励金额=543X(2.8%+0.9%)=20.01万元。,内容,商务政策,KPI考核,1,2,2008售后服务质量评估体系(KPI),2008售后服务质量评估体系(KPI),说明 特许销售商/特约维修站年度售后服务综合得分为6项KPI的加权得分，本评估体系同时作为星级评定中售后服务质量的考评标准依据本评估体系进行特许销售商/特约维修站年度售后服务综合排名对进入售后服务综合排名前120名的特约维修站实施质量奖励,索赔KPI,索赔申请准确率：定义：在指定考核期限内，经销商正确索赔申请单占索赔申请单总数的百分比，反映经销商索赔申请的规范与合理性。索赔申请准
5、确率 1（错误索赔申请单拒赔索赔申请单）（索赔申请单总数）100%重复索赔维修率：定义：在指定考核期限内，经销商重复索赔修理台次占其索赔修理台次的百分比，反映经销商故障准确诊断与排除的技术能级。重复索赔维修率 重复索赔维修台次（同一辆车/同一零件/同一损伤件代号/同一故障类别）（索赔维修总台次）100%,索赔KPI计分标准索赔申请准确率,经销商季度/年度索赔申请准确率考核计分标准：,索赔KPI计分标准重复索赔维修率,经销商季度重复索赔维修率考核计分标准：,索赔KPI计分标准,经销商年度重复索赔维修率考核计分标准:,投诉KPI及计分标准投诉率,投诉率：在指定考核期限内，属经销商投诉工单考核数量与
6、该考核期限内经销商维修台次的比例。计算方法：投诉率（%）=（计考核投诉数量维修台次）100%KPI 指标：VW 品牌0.18%,投诉KPI及计分标准投诉率,投诉率：计入考核数量的工单分类,A1a:抱怨维修站技术水平A1b:抱怨维修站服务方面问题B1:网站、消协、媒体、公司内部转服务问题投诉A2a:抱怨质量故障一直没有得到解决A3a:抱怨维修站无配件B3:网站、消协、媒体、公司内部转配件问题投诉A3c:抱怨维修站使用非纯正配件？（后台工程师判断）备注因经销商责任而使上海大众汽车品牌形象严重受损的重大事件，每发生一起记两次投诉次数。因发生与上海大众在处理用户投诉问题上不配合而造成用户抱怨升级的，每
7、发生一起按两次投诉记录。,投诉KPI及计分标准投诉响应及时率指标,投诉响应及时率指标：即在指定考核期内，经销商在30 分钟内完成投诉类工单响应总量与分配投诉类工单总量的比例。计算方法：投诉响应及时率（%）=（系统中投诉工单量及时响应数量投诉类工单总量）100%KPI 指标：90%,投诉KPI及计分标准投诉封闭及时率指标,投诉封闭及时率指标：即在指定考核期内，经销商对投诉类工单在规定时间内完成处理的数量与分配投诉类工单总量比例。计算方法：投诉封闭及时率（%）=（系统中投诉类工单在规定时间内完成封闭的数量投诉类工单总量）100%KPI 指标：95%,投诉KPI及计分标准一次解决率指标,一次解决率：
8、即在指定考核期内，经销商对分配的用户投诉在本级投诉处理中得到有效完成的数量（未升级至上一处理层面）与分配投诉类工单总量的比例。计算方法：一次解决率（%）=（系统中已完成且无关联工单的投诉类工单数量总量投诉类工单总量）100%KPI 指标：85%,售后服务销售奖励个人VStar介绍,奖励预算：提取经销商获得的售后服务奖励中10%，售后服务部另追加10%，合并成为V-Star奖励费用，同售后服务奖励一致于年度公布。奖励对象：上海大众汽车在册服务顾问、管理层/后台支持（服务经理、配件经理、技术总监）。服务顾问团队奖励金额为管理层/后台支持人员奖励总金额的两倍。奖励发放形式：经销商按规则制定分配计划，
9、经RSSC现场代表批准报总部执行。,售后服务销售奖励举例介绍,某经销商年度服务质量得分在RSSC排名位于前20%-40%之间，定为二级奖励；配件和附件考核达标；签订配件基础目标1000万元，实际完成采购1100万元，配件目标完成率110%，则年度奖励系数为4.2%；季度系数合计0.8%，则：年终售后服务奖励金额=1100X(4.2%+0.8%)=55万元。,售后服务销售奖励举例介绍,假定其注册服务顾问5人，服务经理、技术总监、配件经理各一人，则个人V-Star奖金总额为：55万102110000元 服务顾问团队奖励：1100002/373333元，人均14666元管理、技术团队：1100001
10、/336666元，人均12222元,2009年KPI变化,基础库存,方法,周期,标准,系统检查和分销中心确认,一季度检查二次,取高值,各地区差异化基础库存标准,方法,周期,标准,分销中心与配件科共同检查确认,每季度检查一次,要求外采购率 3%,外采购,扩大基础库存范围，降低数量标准的要求,计划引入第三方财务检查,2009年配件目标,目的：目前系统数据检查结果普遍达到3%以下，但从最近的财务检查表明，经销商使用第二系统及维修外车型现象也很普遍。2009年重点是引入第三方检查，帮助分销中心强化现场检查,提高检查的真实性和正确性，而3%标准暂不变。,目的：进一步提高经销商的库存准备品种数，提高最终用户的配件满足率。降低数量考核标准，以便经销商接合实际用量准备，给予一定的灵活性。,配件KPI考核,
