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1、我梦见了未来,2009版基本法与职涯发展,目录,新法背景新法规则成长模型财富行动,什么是法行业特性公司现状,从“大国崛起”说起,大国崛起讲述了500年来9个世界性大国兴衰更替的历史故事，再现了大国引领世界文明的辉煌过程，展示了世界大国风云激荡的的历史画卷，揭示了大国崛起之路在于改革和发展这一基本规律。,大国崛起见证了世界强国崛起之路的因果轮回给我们以深刻启示：海外扩张国际贸易海上霸权（西班牙、葡萄牙）；商业信用商业规则商业繁荣（荷兰）；科学技术工业革命自由竞争（英国）；法国革命民主平等独立自主（法国）；全民素质国家主导经济腾飞（德国）；明治维新现代化经济奇迹（日本）；新经济政策计划经济工业化（
2、俄罗斯）；市场经济国家干预世界霸主（美国）。一个国家，一个民族的发展，必须得经过这样的一个过程：思想的创新制度的创新科技的创新国富民强，这几乎是一个普遍的过程。,每一次、每一个大国的崛起都伴随着思想的革命，伴随着制度和规则的打破、改变或创新！,法就是制度 法就是规则,制度是带来最大利益的根本,尼罗河畔那一片野生的香蕉林，以及香蕉林背后那个遥远的传说,现代法学第一要义：保障和发展“公民的权利”,基本法,寿险行业的游戏规则,1.变动薪制（1）多劳多得，上不封顶，给人以期待,让更多的人发自内心地为自己工作,激发潜能，挑战极限（2）不劳不得，合理公平，给人以挑战，以此转化为动力,我们还记得那个年代吗？
3、当改革大潮来临的时候，很多人惧怕外面世界，继续呆在单位里吃老本，有些人看到了契机，下海闯世界，用自己的付出获得了无上限的收入，实现了自己的人生梦想，而原地不动的人,透过基本法的精髓透视寿险行业的规则,2.客观的晋升标准（1）人员晋升与组织架构是组织体管理效能的体现，满足管理幅度、管理层级需求（2）晋升是从业人员追踪求成长、快乐、声望的价值体现（3）客观的晋升标准是让所有人通过自身的努力得到公平、公正、客观的发展机会,透过基本法的精髓透视寿险行业的规则,3.直辖组（1）直辖组是团队裂变、做大的基础（2）直辖组是团队管理的核心、是育成组的典范（3）直辖组是团队文化的起点，持续发展的根本,透过基本法
4、的精髓透视寿险行业的规则,4.组织大型化与组织裂变（1）组织大型化是提高整体产能的基础（2）组织裂变可以使团队永葆青春活力，抵抗团队的老化，抵抗行业 的客观淘汰（3）不断职务晋升，成就他人的同时，提升自己，体现人生价值,透过基本法的精髓透视寿险行业的规则,5.继续率奖(1)高继续率意味着持续拥有高品质的客户(2)高继续率体现公司可持续发展的能力(3)高继续率有助提高公司的品牌与形象(4)高继续率可使队伍安心从业,长期留存,透过基本法的精髓透视寿险行业的规则,6.明确的考核机制（1）明确标准，奖勤罚懒，让工作的人更努力，让消极的人有压力（2）激发潜能，调动热情，体现优胜劣汰客观法则，营造良性竞争
5、氛围,透过基本法的精髓透视寿险行业的规则,选择寿险营销就是选择了,顺应规则激发潜能 付出努力获得回报,弹性收入上不封顶晋升机制客观透明,机遇,挑战,不确定的期待和挑战形成动力来源,寿险行业的特性,打破平均主义 拒绝大锅饭,让所有的人都有目标，让所有的人一起奔跑！,1.营销总人力是改版之初人力的三倍，突破50000人 人力结构逐步优化（原1:2:3.9:2.6:2，现1:3.1:3.7:3.3:2）2.个险新单标准保费超过10亿3.续期保费首次超过首期，保费超过11亿4.13个月继续率，由2005年的62.66%攀升到2008年的80.52%5.总资产110亿，累计投资收益12.02亿6.伴随着
6、公司的壮大和发展，营销业务人员个人平均收入翻两番 追溯原因有很多，但其中与基本法改版推行密切相关。是06版基本法最大限度地挖掘了增员的空间和激发了增员意愿；开发了继续率奖金有效提升了人员留存；客户服务奖和永续经营奖开创行业内的先河；育成回算的加入弥补了主管的利益损失；个人突出贡献奖机会待遇为业务员高收入设置了无限的想象空间。,2006版民生“基本法”极大地体现了行业的特性，符合了公司当时的阶段特点和战略追求，自2006年9月“变法”以来，伴随着个人业务翻天覆地的变化，民生人寿驶入发展“快车道”！,在董事会的英明决策下，根据国际著名咨询机构麦肯锡的调研和战略设计,规则升级,能力升级,利益升级,经
7、过前五年快速稳健的发展，民生人寿已进入从亏损期向盈利期过渡的转换期清晰的五年规划描绘了民生人寿让人向往的未来：2010年实现盈利，2013年实现累积盈利并力争早日上市,以创造价值为导向，以强化管理为基础，以防范风险为保证，继续以个人期交为重点，多渠道发展优质业务，统筹兼顾各项关键经营指标，走内涵式发展道路。,-段总裁在2009年一季度经营会议上的讲话,品质 价值,当我们豪情满怀迈向卓越的未来时，让我们用理性的眼光审视现行基本法，去寻找未来的足迹,2006版基本法改进空间,针对性不强大绩优推动乏力,自然晋升动力不足组织发展速度缓慢,维持考核缺失行为习惯止动力不足,资源配置亟待优化发展思维急需改变
8、,明确目标导向,空间一：组织发展缓慢，自然晋升动力不足,08年月均增员6410人从增员率上看，较突出的是高职级主管，而增员主力M02职级增员率仅为5.56%，从增员贡献上看，主要集中在主任及部经理职级占65%。M02增员贡献不理想，直接导致晋升比例较低。,注：2008年数据，按基本法标准晋升。,空间一：组织发展缓慢，自然晋升动力不足,空间二：绩优推动针对性不强，大绩优推动不力,1、个人突出贡献奖地区差异明显如按2008年一季度的数据来看：一档突出贡献奖某两个分公司之间的差额为560.8元，二档某两个分公司差额为2004.2元，三档某两家分公司差额为1809.7元，四档某两家分公司差额为5061
9、.7元，五档某两家分公司差额为9095元，六档某两家分公司差额为14818.6元等。2、同一档个人突出贡献奖不同贡献却同酬 如现行基本法突出贡献奖一挡，FYC4000元和7499元奖金相同。3、个人突出贡献奖随分公司总体FYC按比例再除以入围人数，无法预知奖金额度，且封顶。,空间三：资源配置亟待优化，发展思维急需改变,无FYC人员享受继续率奖人次占比55.8%，享受金额占比51.1%；继续率奖设置的目的是通过续期奖金拉升续收率同时促进留存，然而由于没有当期FYC要求，导致留存下来的，不仅仅有绩优人员，还有当期无保费贡献的人，不劳也得的想法阻碍着积极性的发挥。,无FYC人员享受继续率奖,未达到基
10、本法业绩标准的主管享受职务津贴,仅考虑基本法业绩要求，2008年全系统未达标的各级主管享受职务津贴占到总津贴的19.7%，如果加入架构继续率等指标，未达标的主管比例将剧增这意味着很多的主管职务津贴发放给了考核甚至只是业绩未达标的主管。这无疑培养了部分人员的“撞钟思维”，组织进取心受到挑战。,空间三：资源配置亟待优化，发展思维急需改变,M00的首佣合计与续佣合计比较,空间三：资源配置亟待优化，发展思维急需改变,在很多人看来M00的设置是人性化的体现，但是从实际的产能来看，这个职级的产能非常低，在创造了90万FYC的同时，却享有了222万的续佣。在消耗掉大量组织资源的同时，导致团队发展的压力-动力
11、转化不足，消磨掉了组织发展的锐气。,强将弱兵团队,以09年1月数据分析，主管本人的业绩占比与基本法要求相比，均高于近两倍。尤其应注意的是全系统有3738名主任，224名部经理，11位区经理，辖下人员无业绩，全部由个人完成，疏于增员，或者疏于增有效人员，是造成上述情况的主要原因。,注：09年1月数据,空间三：资源配置亟待优化，发展思维急需改变,重既得轻未来,09年1月2月佣金中，获全系统继续率奖金前十名的人员，一月有三名人员当月FYC大于继续率奖，二月无人当月FYC大于继续率奖，有5人次当月FYC为零。,空间三：资源配置亟待优化，发展思维急需改变,空间四：维持考核缺失，不良习惯止动力不足,200
12、8年各职级基本法维持考核情况,根据基本法的标准MO1的维持率为32%，M02为33%，M03为21%，M04为4%。考核杠杆的作用无法得以体现，团队压力动力转化失衡，主管团队管理难度加大。,小 结,法的要义是保障和发展公民的权利，因此制度是带来最大利益的根本。通过行业“基本法”的精髓，我们透视寿险行业的特性：打破大锅饭，拒绝平均主义！从业人员在接受了行业高报酬的机遇的同时，也接受了高付出和高挑战！公司现行的基本法创造了辉煌的历史，面对新的环境和形势，它应发挥的“杠杆”作用有着改善的空间，“变法”势在必行，改变的目的只有一个：引领未来！,2009版基本法,倡导明确的目标管理公平分配、严格考核，锻
13、造品质高、产能高、报酬高的营销队伍 倡导有效的组织发展壮大直辖，迅速裂变，锻造规模大、成长快、发展稳的营销团队 倡导完善的职涯规划组织发展，个人行销，锻造技能精、途径广、规划好的营销精英,目录,新法背景新法规则成长模型财富行动,什么是法行业特性公司现状,2009版基本法各职级待遇项目汇总,初年度佣金 理财专员：按照标准佣金的80%发放，累计发放佣金超过转正所要求的部分按标准佣金的100%发放。除理财专员其余职级：按标准佣金的100%发放。,续年度佣金 按续年度标准佣金的100%发放。,全勤奖 理财专员：自入司之日起，符合公司考勤要求，即可按条件享受全勤奖：,理财专员待遇项目,注：自入司之日起，
14、可享受3个月的全勤奖，提前晋升人员仍可发满3个月，但同样需要达到发放条件。,转正奖金 理财专员：理财专员自入司之日起三个月内达到转正条件，则在转正当月佣金中一次性发放转正奖金500元。,注：降级或再次入司的理财专员，不享受全勤奖和转正奖金。,初年度佣金+续年度佣金+月度销售奖+继续率奖+个人突出贡献奖+增员辅导津贴,理财顾问待遇项目,月度销售奖 理财顾问及以上职级人员依据当月本人达成FYC按下表比例核发放。月度销售奖=本人当月FYC比例,初年度佣金+续年度佣金+月度销售奖+继续率奖+个人突出贡献奖+增员辅导津贴,理财顾问待遇项目,个人突出贡献奖 自入司之日起，个人累计FYC达到5000元以上，
15、核发时职级为理财顾问（含）以上职级，即可享受个人突出贡献奖，发放标准如下：个人突出贡献奖=个人季度累计FYC比率,我的奖金我做主！,公平 透明 易计算,上不封顶,初年度佣金+续年度佣金+月度销售奖+继续率奖+个人突出贡献奖+增员辅导津贴,理财顾问待遇项目,继续率奖金本人当月FYC达成300元，即可享受继续率奖，每月发放一次，发放标准如下：,高额度、高要求的继续率奖金：利于主管推动团队业务利于主管留存骨干队伍利于团队提高业务品质利于公司品牌形象提升利于主管本人提高收入,继续率是从业人员行业生存和长期从业的根本！,初年度佣金+续年度佣金+月度销售奖+继续率奖+个人突出贡献奖+增员辅导津贴,理财顾问
16、待遇项目,增员辅导津贴增员辅导津贴=被增员人当月发放FYC 对应津贴比例本人当月FYC对应的比率,初年度佣金+续年度佣金+月度销售奖+继续率奖+个人突出贡献奖+客户服务奖+永续经营奖+增员辅导津贴+组职务津贴+育成奖,业务主任待遇项目,增员辅导津贴增员辅导津贴=被增员人当月发放FYC 对应津贴比例本人当月FYC对应的比率,初年度佣金+续年度佣金+月度销售奖+继续率奖+个人突出贡献奖+客户服务奖+永续经营奖+增员辅导津贴+组职务津贴+育成奖,业务主任待遇项目,客户服务奖 当被增员人离职后，经本人书面同意，其直接增员人可以承接被增员人所有续期保单的收缴工作，实施客户服务，并按收缴的保单所产生的续年
17、度佣金的50%享受客户服务奖金，该保单各年度续期佣金发放完毕后，交由公司相关部门负责保单续期服务。当业务主管降级到理财顾问(含)以下职级，或离职，或应收缴的离职人员续期保单季度达成率低于80%时，所承接的保单交由公司相关部门负责保单续期服务，客户服务奖自动取消，不再恢复。,永续经营奖 入司满8年（含）以上且本人首期FYC累计达到30000元的业务主管，经本人申请可以享受永续经营奖。永续经营奖为：经主管本人推荐，其所属团队可以由被推荐人继续经营，被推荐人享受对应的增员辅导津贴。但被推荐人必须达到如下条件：被推荐者必须按本办法的要求取得代理人资格证书；被推荐者必须按本办法的要求由理财专员晋升到业务
18、主任（含）以上职级；通过公司的品质考核及相关技能考核；经公司审核批准。,初年度佣金+续年度佣金+月度销售奖+继续率奖+个人突出贡献奖+客户服务奖永续经营奖+增员辅导津贴+组职务津贴+育成奖,业务主任待遇项目,组职位津贴=基准津贴比率达标比率打折比例,初年度佣金+续年度佣金+月度销售奖+继续率奖+个人突出贡献奖+客户服务奖永续经营奖+增员辅导津贴+组职务津贴+育成奖,业务主任待遇项目,育成奖按照基本法标准晋升的各级主管，一次性奖励其育成人育成奖，发放标准：,育成回算1、主管A育成主管B，公司将B所辖团队FYC第一个维持考核期按100%、第二个维持考核期按50%给A业务主管进行回算，回算业绩用于计
19、提育成人职务职务津贴、维持考核。2、回算期根据被育成人主管职级而定，业务主任的两个回算期为6个月，营业部经理的两个回算期为12个月，督导区经理的两个回算期为12个月，总监的两个回算期为24个月，自被育成人任职当月开始计算。3、回算期间，原育成主管或新业务主管任何一方请假，业绩回算也不中断，回算期也不顺延。,初年度佣金+续年度佣金+月度销售奖+继续率奖+个人突出贡献奖+客户服务奖+永续经营奖+增员辅导津贴+组职务津贴+部职务津贴+育成奖,营业部经理待遇项目,增员辅导津贴增员辅导津贴=被增员人当月发放FYC 对应津贴比例本人当月FYC对应的比率,初年度佣金+续年度佣金+月度销售奖+继续率奖+个人突
20、出贡献奖+客户服务奖+永续经营奖+增员辅导津贴+组职务津贴+部职务津贴+育成奖,营业部经理待遇项目,部职务津贴部职务津贴=基准津贴比率达标比率打折比例,初年度佣金+续年度佣金+月度销售奖+继续率奖+个人突出贡献奖+客户服务奖+永续经营奖+增员辅导津贴+组职务津贴+部职务津贴+区职务津贴+育成奖,督导区经理待遇项目,增员辅导津贴增员辅导津贴=被增员人当月发放FYC 对应津贴比例本人当月FYC对应的比率,督导区经理待遇项目,区职务津贴 区职务津贴=基准津贴比率达标比率打折比例,初年度佣金+续年度佣金+月度销售奖+继续率奖+个人突出贡献奖+客户服务奖+永续经营奖+增员辅导津贴+组职务津贴+部职务津贴
21、+区职务津贴+育成奖,初年度佣金+续年度佣金+月度销售奖+继续率奖+个人突出贡献奖+客户服务奖+永续经营奖+增员辅导津贴+组职务津贴+部职务津贴+区职务津贴+总监职务津贴+育成奖,总监待遇项目,增员辅导津贴增员辅导津贴=被增员人当月发放FYC 对应津贴比例本人当月FYC对应的比率,总监待遇项目,总监职务津贴 总监职务津贴=基准津贴比率达标比率打折比例,初年度佣金+续年度佣金+月度销售奖+继续率奖+个人突出贡献奖+客户服务奖+永续经营奖+增员辅导津贴+组职务津贴+部职务津贴+区职务津贴+总监职务津贴+育成奖,行销系列,名：行销职级，更全面的职涯发展通路 利：高档全勤奖或个人突出贡献奖,制度公平性
22、的保障考核,1适当的标准严格的执行优于高标准不执行。2根据目前各分公司的实际情况，本着发展团队，稳定团队，逐步提升团队体能的原则，以完善团队架构，提高团队收入为根本，结合09版基本法制定了2009年一、二季度个人业务考核方案。,2009年一、二季度个人业务考核方案,一、时间周期：2009年一、二季度二、适用范围：各分公司三、考核标准：1.准理财专员职级M00:三月份进行考核。晋升：个人季度累计FYC300元或个人季度新增有效人次1予以晋升至M01，否则清退。维持：无维持。2.理财专员职级M01:每季度进行一次考核。基本法考核标准：个人季度累计FYC300元，个人继续率75%。通融考核标准：季度
23、个人累计FYC0元或个人季度新增有效人次1予以维持，不予降级。未达成基本法考核标准及通融考核标准的直接清退。3.理财顾问职级M02:每季度进行一次考核。基本法考核标准：个人累计FYC900元；个人继续率75%。通融考核标准：季度个人累计FYC0元或个人季度新增有效人次1予以维持，不予降级；未达成基本法考核标准及通融考核标准的直接降级。,2009年一、二季度个人业务考核方案,4.业务主任职级M03：每季度进行一次考核，根据考核结果，决定次季度组职务津贴享受比例。基本法考核标准：个人累计FYC1000元；直接增员2人；直辖组季度累计FYC5000元；直辖组继续率75%。达到以上标准者在次季度按10
24、0%享受组职务津贴，不予降级；通融考核标准一：直辖组季度累计FYC（不含回算）2000元或直辖组季度累计有效人次3人，次季度按75%享受组职务津贴，不予降级；通融考核标准二：直辖组季度累计FYC（不含回算）1000元或直辖组季度有效人次1人，次季度按50%享受组职务津贴，不予降级；通融考核标准三：达到以下标准，次季度不享受组职务津贴，不予降级；（1）江苏、福建、辽宁、四川、浙江、江西、河南、山东8家分公司直辖组季度累计FYC（不含回算）300元；（2）上海、湖北、陕西、广西、黑龙江、安徽、北京、湖南、河北、山西10家分公司直辖组季度累计FYC（不含回算）0元；未达成基本法考核标准及通融考核标准
25、的直接降级。,2009年一、二季度个人业务考核方案,5.营业部经理职级M04：每季度进行一次考核，根据考核结果，决定次季度部职务津贴享受比例。基本法考核标准：个人累计FYC1500元；直辖部季度累计FYC15000元；直辖组所辖理财顾问4人；直接育成3个营业组；直辖部继续率75%，达到以上标准者在次季度按100%享受部职务津贴，不予降级。通融考核标准一：直辖部季度累计FYC（不含回算）7500元或直辖部季度累计有效人次10人，次季度按75%享受部职务津贴，不予降级。通融考核标准二：直辖部季度累计FYC（不含回算）3000元或直辖部季度有效人次7人，次季度按50%享受部职务津贴，不予降级。通融考
26、核标准三：达到以下标准，次季度不享受部职务津贴，不予降级（1）河北、山东、江苏、浙江、辽宁、四川、河南、江西8家分公司直辖部季度累计FYC（不含回算）1500元或直辖部季度有效人次4人；（2）福建、北京、上海、安徽、黑龙江、广西、湖南、湖北、陕西、山西10家分公司直辖部季度累计FYC（不含回算）1000元或直辖部季度有效人次3人；未达成基本法考核标准及通融考核标准的直接降级。,2009年一、二季度个人业务考核方案,6.督导区经理职级M05:每半年进行一次考核，根据考核结果，决定次半年度区职务津贴享受比例。基本法考核标准：最近半年度个人累计FYC3000元；直辖区累计FYC90000元；直辖组所
27、辖理财顾问5人；直接育成3个营业部；直辖区继续率75%，达到以上标准者在次半年度内按100%享受区职务津贴，不予降级；通融考核标准一：直辖督导区最近半年度累计FYC（不含回算）50000元或直辖督导区最近半年度累计有效人次60，在次半年度内按75%享受区职务津贴，不予降级；通融考核标准二：直辖督导区最近半年度累计FYC（不含回算）30000元或直辖督导区最近半年度累计有效人次45，在次半年度内按50%享受区职务津贴，不予降级；通融考核标准三：达到以下标准，次半年度内不享受区职务津贴，不予降级（1）上海、江西、北京、四川、山东、河南、安徽、辽宁、浙江9家分公司直辖督导区最近半年度累计FYC（不含
28、回算）10000元或直辖督导区最近半年度累计有效人次25；（2）山西、湖北、黑龙江、广西、江苏、河北、湖南、陕西、福建9家分公司直辖督导区最近半年度累计FYC（不含回算）6000元或直辖督导区最近半年度累计有效人次15；未达成基本法考核标准及通融考核标准的直接降级。,2009年一、二季度个人业务考核方案,7.总监职级M06:每半年进行一次考核，根据考核结果，决定次半年度总监职务津贴享受比例。基本法考核：最近半年度直辖督导区累计FYC90000元；直辖组所辖理财顾问6人；直接育成3个督导区；总监区累计FYC270000元；总监区继续率达到75%，达到以上标准者在次半年度内按100%享受总监职务津
29、贴，不予降级；通融考核标准一：总监区于最近半年度累计FYC（不含回算）150000元或总监区最近半年度累计有效人次180，在次半年度内按75%享受总监区职务津贴，不予降级；通融考核标准二：总监区于最近半年度累计FYC（不含回算）70000元或总监区最近半年度累计有效人次130，在次半年度内按50%享受总监区职务津贴，不予降级；通融考核标准三：达到以下标准，次半年度内不享受总监区职务津贴，不予降级（1）上海、江西、北京、四川、山东、河南、安徽、辽宁、浙江、黑龙江、江苏、河北、湖南、福建总监区最近半年度累计FYC（不含回算）30000元或总监区最近半年度累计有效人次60；（2）广西、湖北、陕西、山
30、西分公司最近半年度累计FYC（不含回算）25000元或总监区最近半年度累计有效人次60未达成基本法考核标准及通融考核标准的直接降级。,2009年一、二季度个人业务考核方案,四、几点提示：1.“按75%享受组职务津贴”指按照基本法计算出的组职务津贴再乘以75%。2.“最近三个月新增有效人次1”指在最近三个月直接新增的全部业务员中至少存在一人在某一个月FYC300元。3.各职级晋升均按照基本法标准执行。4.任职时间不足一个考核期的不在考核范围内。5.M03及以上职级人员只针对本人最高职级进行考核（例如M06只进行总监职务考核）。,2009版基本法特点,拉动绩优拉动增员拉动晋升拉动品质,目录,新法背
31、景新法规则成长模型财富行动,什么是法行业特性公司现状,理财顾问,业务主任,营业部经理,督导区经理,总监,行销主任,高级行销主任,行销经理,高级行销经理,行销总监,高级行销总监,理财专员,职涯发展规划图,个人行销,组织发展,M01制度价值最大化（第一月）,我:2000C(M01),A:2000C(M01),关键点：当月转正 当月增员1+1,收入测算,F Y C：,全勤奖：,转正奖：,2000元,2000元,500元,￥4500,M02制度价值最大化（第二月）,关键点：个人FYC2000 增员1+2 新人当月转正,￥5160,收入测算FYC:月度销售奖：全勤奖：增员辅导津贴：,2000元,200元
32、,2000元,960元,M02制度价值最大化（第三月）,我:2000C(M02),A:2000c(M02),B:2000C(M02),A1:2000c(M02),A2：2000c(M01),A3：2000c(M01),B1：2000c(M01),C:2000C(M02),C1：2000c(M01),D:2000C(M01),E:2000C(M01),M02制度价值最大化（第三月）,继续率达标前提下收入测算：FYC:月度销售奖：全勤奖：个人突出贡献奖增员辅导津贴：,关键点：销售 增员 储备主管,200元,2000元,2000元,2160元,管理利益：2160元占总收入：34%,￥6360,M03
33、制度价值最大化（第四月）,我:1600C(M03),A:1600c(M03),B:2000C(M02),A1:2000c(M02),A2：2000c(M02),A3：2000c(M02),B1：2000c(M02),C:2000C(M02),D:2000C(M02),C1：2000c(M02),B3：2000c(M01),B2：2000c(M01),A4：2000c(M01),A5：2000c(M01),A6：2000c(M01),A7：2000c(M01),E:2000C(M02),C2：2000c(M01),C3：2000c(M01),D1：2000c(M01),E1：2000c(M01)
34、,F:2000C(M01),G:2000C(M01),M03制度价值最大化（第四月）,继续率达标前提下收入测算：FYC:月度销售奖：个人突出贡献奖增员辅导津贴：组职务津贴：育成奖：,关键点：持续增员 做大组 主任育成,￥10464,管理利益:8704元,占比83.18%收入提高幅度4104元,进入准经理行列,1600元,160元,4520元,3684元,500元,M03制度价值最大化（第五月）,我:1600C(M03),A:1600c(M03),B:1600C(M03),A1:1600c(M03),A2：2000c(M02),A3：2000c(M02),B1：2000c(M02),C:1600
35、C(M03),D:2000C(M02),C1：2000c(M02),B3：2000c(M02),B2：2000c(M02),A4：2000c(M02),A5：2000c(M02),A6：2000c(M02),A7：2000c(M02),E:2000C(M02),C2：2000c(M02),C3：2000c(M02),D1：2000c(M02),E1：2000c(M02),F:2000C(M02),G:2000C(M02),本月M01新增：1代：2人 2代：7人3代：9人4代：5人5代：1人,继续率达标前提下收入测算：FYC:月度销售奖：个人突出贡献奖增员辅导津贴：组职务津贴：育成奖：,M03制
36、度价值最大化（第五月）,关键点直辖+架构+结构,1600元,160元,5872元,9200元,管理利益：15072元占总收入：89.54%,￥16832,1000元,M04制度价值最大化（第六月）,我:1600C(M04),A:1600c(M03),B:1600C(M03),A1:1600c(M03),A2：2000c(M02),A3：2000c(M02),B1：2000c(M02),C:1600C(M03),D:2000C(M02),C1：2000c(M02),B3：2000c(M02),B2：2000c(M02),A4：2000c(M02),A5：2000c(M02),A6：2000c(M
37、02),A7：2000c(M02),E:2000C(M02),C2：2000c(M02),C3：2000c(M02),D1：2000c(M02),E1：2000c(M02),F:2000C(M02),G:2000C(M02),第五月M01新增：1代：2人 2代：7人3代：9人4代：5人5代：1人,本月M01新增：1代：2人 2代：9人3代：18人4代：10人5代：6人 6代：1人,继续率达标前提下收入测算：FYC:月度销售奖：个人突出贡献奖增员辅导津贴：组职务津贴：部职务津贴：,M04制度价值最大化（第六月）,关键点直辖+架构+结构,1600元,160元,9536元,18400元,管理利益：3
38、5296元占总收入：95.25%,￥37056,7360元,M05制度价值最大化（第x月）,我:1600C(M05),A:1600c(M04),D:2000C(M02),E:2000C(M02),F:2000C(M02),G:2000C(M02),B:1600c(M04),C:1600c(M04),H:2000C(M02),说明：假设每个育成部为14人的标准架构，且每个M02职级及以上新增1个M01，M03及以上职级FYC为1600C，M02M03的FYC为2000C，则督导区的FYC为190000C。,继续率达标前提下收入测算FYC:1600元月度销售奖：160元个人突出贡献奖：160元增员
39、辅导津贴：10248元组职务津贴：8240元部职务津贴：6622元区职务津贴：4967元育成奖：3000元,M05制度价值最大化（第x月）,关键点直辖+架构+结构+产能+新增,管理利益：33077元占总收入：94.50%,￥34997,M06制度价值最大化（第x月）,我:1600C(M06),A:1600c(M05),D:2000C(M02),E:2000C(M02),F:2000C(M02),G:2000C(M02),B:1600c(M05),C:1600c(M05),H:2000C(M02),说明：假设每个督导区为基本法标准架构，且每个M02职级及以上新增1个M01，M03及以上职级FYC
40、为1600C，M02M03的FYC为2000C，则总监区的FYC为583200C。,I:2000C(M02),继续率达标前提下收入测算FYC:1600元月度销售奖：160元个人突出贡献奖：160元增员辅导津贴：20828元组职务津贴：3000元部职务津贴：1220元区职务津贴：1120元总监区职务津贴：29400元育成奖：9000元,M06制度价值最大化,管理利益：53284元占总收入：97.3%,￥66328,关键点直辖+架构+结构+产能+新增,职涯发展过程就是运用规则,借助他人的时间、智慧为自己创造财富,目录,新法背景新法规则成长模型财富行动,什么是法行业特性公司现状,财富行动,清晰的定位
41、（在哪里？）,明确的目标（到哪里？）,有效的行动（如何去？）,业务员层级,合格业务员,良好业务员,优秀业务员,达到基本法要求维持的标准,三个月转正三个月晋升,当月转正三个月晋升,一、基础指标 M01季度达到FYC300元 M02季度达到FYC900元,合格业务员,二、收入测算M01 季度300元M02 季度900元,业务员层级,一、基础指标假设：第一个月 A的FYC600元第二个月 A的FYC600元第三个月 A的FYC1000元且新增B 第四个月 A的 FYC1400元且新增CB与C重复A的四个月规划,二、收入计算（A）一月：初佣600+全勤奖400=1000元二月：初佣600+全勤奖400
42、=1000元三月：初佣1000+全勤奖1000=2000元四月：初佣1400+转正奖500+增员辅导 津贴144+月度奖112+突出贡献 奖140=2296元五月：初佣1400+增员辅导津贴222+月 度奖112+突出贡献奖140=1874元六月：初佣1400+增员辅导津贴406+月 度奖112+突出贡献奖140=2058元,半年月均收入1700元,良好业务员,业务员层级,一、基础指标假设第一个月 A FYC 2000元第二个月 A增B，二人FYC均2000元第三个月 A增C，B增D，FYC均2000元 B、C、D重复A的规划，月2000，次月新增且2000元。,二、收入计算（A）一月：初佣2
43、000+全勤奖1000=3000元二月：初佣2000+全勤奖2000+转正奖 500+增员辅导津贴280+突出贡献 奖200+月度奖200=5180元三月：初佣2000+全勤奖2000+增员辅导 津贴680+月度奖200+突出贡献奖 200=5080元,三个月月均收入4420元,优秀业务员,业务员层级,业务员层级,设定清晰的职涯目标个人绩优 保持充足销售活动量 培养良好的销售习惯增合适的人一起打拼,合格业务员,良好业务员,优秀业务员,主任层级,合格主任,良好主任,优秀主任,达到基本法要求维持的标准，年薪过万,架构丰满，年薪三万,架构丰满，晋升动力强，年薪五万,一、组织架构1+2二、基础指标M0
44、3月产能600CM02月产能600C*2=1200C组产能合计1800C,三、月收入计算初年度佣金：600元月度销售奖：24元一代增员辅导津贴168元组职务津贴：220元继续率奖收入合计:1012元,主任层级,合格主任,一、组织架构1+3+2二、基础指标设置M03月产能1600CM02月产能600C组产能合计4600C,三、月收入计算初年度佣金：1600元一代增员辅导津贴：508元二代增员辅导津贴：60元组职务津贴：520元月度销售奖：160元个人突出贡献奖：160元继续率奖.收入合计:3008元,主任层级,良好主任,一、组织架构1+6+3二、基础指标设置M03月产能1600CM02月产能60
45、0C一个季度育成一个M03组产能合计14600C半年晋升部经理,三、月收入计算初年度佣金：1600元一代增员辅导津贴：656元二代增员辅导津贴：450元组职务津贴：1450元月度销售奖：160元个人突出贡献奖：160元育成奖：折成月160元继续率奖.收入合计:4636元,主任层级,优秀主任,主任层级,合格主任,良好主任,优秀主任,个人绩优持续增直辖带动和发动团队增员,个人绩优 关注新人的育成持续增直辖 育成新组带动和发动团队增员,营业部经理层级,合格部经理,良好部经理,优秀部经理,达到基本法要求维持的标准，年薪两万,架构丰满，年薪五万,架构丰满，晋升动力强，年薪八万,一、组织架构1+3+2二、
46、基础指标M04月产能600CM03月产能1200CM02月产能300C部产能合计7200C,三、月收入计算初年度佣金：600元月度销售奖：24元一代增员辅导津贴：816元二代增员辅导津贴：72元组职务津贴：220元部职务津贴：320元继续率奖.收入合计:2052元,营业部经理层级,合格部经理,一、组织架构1+3+3二、基础指标M04月产能1600CM03月产能1200CM02月产能300C季度育成一个M03部产能合计9200元,三、月收入计算初年度佣金：1600元月度销售奖：160元个人突出贡献奖：160元一代增员辅导津贴：900元二代增员辅导津贴:108元组职务津贴：520元部职务津贴：62
47、0元育成奖：167元继续率奖.收入合计:4235元,营业部经理层级,良好部经理,一、组织架构1+4+3二、基础指标设置M04月产能1600CM03月产能1600CM02月产能600C两个月育成一个M03部产能合计18800C,三、月收入计算初年度佣金：1600元月度销售奖：160元个人突出贡献奖：160元一代增员辅导津贴：1728元二代增员辅导津贴：360元组职务津贴：520元部职务津贴：920元育成奖：折成月250元继续率奖.收入合计:5698元,优秀部经理,营业部经理层级,部经理层级,稳定的个人业绩持续增直辖，带动和发动团队增员合适的时机育成新组以新人和绩优为核心抓团队产能,合格部经理,良
48、好部经理,优秀部经理,个人绩优 持续增直辖，带动和发动团队增员不断育成新组以新人和绩优为核心抓团队产能,督导区经理层级,总监层级,区经理、总监层级,个人业绩的要求持续增进直辖人员关注架构、结构、产能和新增建立团队运作的流程和标准倡导和建立积极的团队文化,合格区经理、总监,良好区经理、总监,优秀区经理、总监,画出自己营业单位的架构图评估自己在本职级的定位，分析优势和不足（定位）下一阶段的组织发展和收入目标（目标）列明为达成目标所采取的方法和措施（行动）,财富行动研讨,分组研讨典型分析,财富行动研讨,课程回顾,新法背景新法规则成长模型财富行动,什么是法行业特性公司现状,更加完善的基本法,谁将是下一轮升起的太阳,
