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1、现 代 人 力 资 源 管 理-获取竞争优势的工具主讲：涂方根 项目经理、MBA,北大纵横管理咨询公司二零零三年十月,今日议题,人力资源的内涵与作用,人力资源管理常见问题,新经济时代人力资源管理主要特点,人力资源管理职能,随着社会的不断进步，人才成为企业发展的重要资源,资金、厂房、设备等物质资源是战略资源,工业社会,信息、知识和创新能力成为战略资源,信息社会,人是掌握并开发这些战略资源的最关键因素,人力资源的概念,从狭义上来说：人力资源是指能够推动个经济和社会 发展的具有智力劳动和体力劳动的人口总和，它包括质量和数量两个指标作为企业来说：人力资源是指公司内外具有劳动能力人的统称,今天，对于人力
2、资源的认识已上升到一个新的高度,在工业社会，战略资源是资本。在新的信息社会中，关键的战略资源已经转变为信息、知识和创造性。公司可以开发的有价值的新的资源的唯一对象是它的雇员。这意味着整个新的重点在于人力资源 未来学家 约翰.奈斯比特许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。Toyota汽車公司总裁,合适的人在合适的位置上
3、在合适的环境中,把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机与活力的特殊 资源来刻意地发掘，科学地管理，已成为当代先进管理思想的重要组成部分。在企业管理领域，一个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力，产生以一当十、以 百当千的乘数效应。当今社会，企业间的竞争归根结底是人力资源优劣的竞争，是人才的竞争,企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作,更深层次分析，企业间的竞争归根结底就不是人才的竞争，而是人力资源制度的竞争。孔雀东南飞与制度创新大城市的人才群聚效应,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的
4、潜力为主的人力资源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来很长一段时间,以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练,企业管理的重点也在向人力资源管理方面转移，成功企业在人力资源管理上有共同的特质,内部环境高层管理者的目标和价值观企业战略企业文化技术结构规模,外部环境经济/市场人的多样性价值观法律竞争对手,人力资源管理活动,人力资源部门的作用与经营联系促成者监控者创新者改造者,谁负有责任？高层管理者业务经理人力资源管理部门雇员,直接目标吸引员工留住员工激励员
5、工再培训员工,具体目标提高生产率改善工作环境的质量遵从法律获得竞争优势增强员工的灵活性,最终目标维持组织生存提高组织竞争力促进组织成长组织利润的增长增强组织的适应能力,人力资源管理目标和环境,人力资源管理的主要职能,吸引优秀人才用好优秀人才发展优秀人才,人员招聘根据人力资源规划,人力资源部门与各业务部门通力合作,保证招聘和挖掘到满足公司发展的优秀人才,人员配置建立公平、公正、公开的各类专业人员的培养、提升和淘汰系统，在升、降级别时以考核为主要因素，实行“竞争、激励与淘汰”,人员培训与发展各级管理者有责任发现和培养下属发挥潜力，制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训要更具针
6、对性，以满足企业发展所需的技能,组织与岗位设计明确部门与岗位之间的职责与权限，确保部门与人员之间的密切合作,绩效管理与薪酬全面规范地建立绩效评估和报酬体系；公正地评价和奖励员工，为员工指出明确的发展方向，使激励机制得到更好的体现,具体目标：提高工作效率获取竞争优势增强员工灵活性最终目标：维持组织生存提高组织竞争力促进组织发展增强组织适应性,人力资源良性管理系统,通过有效的人力资源管理树立企业的竞争优势,竞争优势,以组织为中心的结果,以员工为中心的结果,人力资源管理实践,差异化的产品或服务,成本领先,生产力,价值,公司形象,态度,动机,效率,人力资源规划,工作分析,招聘选拔,绩效管理,薪酬激励,
7、培训开发,安全健康,人力资源基础性工作,人力资源的甄选与开发,今日议题,人力资源的内涵与作用,人力资源管理常见问题,新经济时代人力资源管理主要特点,人力资源管理职能,问题之一：部分企业没有从战略的高度看待人力资源问题，人力资源管理还停留在简单的人事管理上,传统人事管理,现代人力资源管理,内容,理念,档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责,工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程全员参与的人力资源管理,人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本,人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争
8、优势的工具,地位,传统的人事管理被看作是低档次的、技术含量低的、无需特殊专长、谁都能掌握的工作，人事部门被看作是安置其他部门不能胜任的人员的场所，人事功能本身被贬低和轻视了,人力资源管理直接参与企业的决策。人力资源管理的角色转变为高层管理者的战略伙伴、职能专家、员工的支持者、组织变革的倡导者,人力资源管理不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者的责任,直,线,经,理,人,力,资,源,专,业,人,员,总,裁,个,人,发,展,人,员,配,置,组,织,结,构,及,岗,位,设,计,招,聘,人,事,部,门,向,业,务,经,理,提,供,支,持,和,建,议,直,线,经,理,负,责,人,员,和,业,绩,的,
9、管,理,公,司,总,裁,制,定,标,准,并,进,行,有,效,介,入,业绩考核与激励,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查,工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈,汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划,开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过
10、程的组织协调工作甄选技术的开发,人力资源部门的工作,部门经理的工作,招聘与录用,工作分析,绩效管理,人力资源计划,职能,人力资源部门和各直线部门要共同承担人力资源管理的工作（一）,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务,准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面
11、充当信息源,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训与发展,薪酬管理,职能,人力资源部门和各直线部门要共同承担人力资源管理的工作（二）,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,确保职工在纪
12、律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告,分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议,人力资源部门的工作,部门经理的工作,劳动关系,员工保险与安全,职能,人力资源部门和各直线部门要共同承担人力资源管理的工作（三）,问题
13、之二：企业不能根据外部环境和发展战略的变化制定相应的人力资源规划，人员需求和供给凭感觉，缺乏整体感,人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程,没有考虑：企业的发展目标企业的策略方向人力资源的代谢和替换组织结构的变化,是否合理利用了现有的员工？,是否有足够的员工？,我们在人力资源方面的需求如何？,我们的人力资源现状如何？,是否需要开发现有的员工技能？,不能回答：,问题之三：人员配置不合理、企业内部的人才梯队与人才储备的缺乏不利于企业的长远发展,企业所急需的人才常常紧缺，市场供给较少,
14、激烈的环境竞争实质是人才竞争,企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备,缺乏人才储备,缺乏人才梯队,有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高,东方电子：重视人才，提出人才增长率与同行业人才占有率的概念，近年来高级人才增长率达100%/年深圳华为：采取人才垄断策略，大量吸纳高级人才,不进行人才储备是只顾眼前利益而不考虑将来的短期行为,竞争对手采取优秀人力资源的储备战略，进行人才争夺,许多企业中同时存在着人才浪费与人才缺乏的现象,人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工的稳定性弱，流动性增强,一些企业所认为的人才缺乏实质
15、上是人才结构没有得到优化配置的问题,人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在。人才缺乏的同时也在浪费人才,如果人才使用技能不对口、层级不合理，即使人力资本的质量很高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥,问题,后果,雷锋1/3,打工者1/3,懒汉1/3,看的1/3,干的1/3,捣乱的1/3,离开雷锋的日子：坚决不再让雷锋吃亏,问题之四：一些企业忽视了针对各岗位的工作分析，无法为有效的人力资源管理创造基础条件,工作分析,员工培训要求,员工薪酬确定,工作绩效评价,招聘选拔决策,工作说明书工作规范,工作分析是针对某特定的工作、岗位作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识
16、技能等资格条件的过程,无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大因人而设岗，不是因岗选人无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从无法明确员工的考核指标不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理的要求,影响,问题之五：人力资源各项管理职能发挥不足，难以形成一个良性循环，无法为公司发展提供有力的支持,人才浪费,员工对自己的职业生涯发展期望低,未来收入预期不明确,缺乏激励人上进的组织气氛,员工不公平感增强,人员流动性增强,员工敬业精神弱化,员工士气不高,缺乏有效的人力资源管理带
17、来的众多问题甚至会演变成阻碍企业发展的隐患,有人无事干，有事无人干，有人有事不能干，有人有事能干也不干，有人有事愿干却不让干,招聘：招聘中的问题导致有的企业无法通过招聘满足企业的用人需求,人力资源管理基础薄弱,不能通过招聘满足企业用人需求,无基础岗位评价，招聘人才标准缺乏依据,人员甄选随意性大,企业不明确迫切需要什么样的人才,招聘人才不重视企业的实际需要，“充门面”,招聘人才渠道单一,人才市场上吸引力低,招聘针对性不强,招聘职能未充分发挥,没有配套吸引人才的措施,培训：培训不足使得企业不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用,营销技能培训,潜能开发培训,技术知识培训,管
18、理知识培训,新员工培训,沟通技能培训,企业文化培训,培训,技术人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱,市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争力差,开发个人潜能少，难于满足个人发展需要,新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化,管理人员难以有效行使管理职能,人际关系不够融洽,新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应,绩效管理：实施绩效考核时的一些问题影响着考核效果的有效发挥,检查员工有效性标准：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致人事决策：为员工加薪、晋升和奖励提供依据员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训组织诊
19、断：发现组织中存在的问题,考核目的,常见问题,企业经营者固守集权式领导，不肯授权或不愿合理运用考核结果考核指标不能全面地衡量考评者的业绩、能力和态度考评人不能本着对企业负责的态度公正公平的进行考核受评人不能正确了解考核的含义，产生抵触情绪上下级之间不能充分进行考核沟通，考核的作用发挥不出来,后果,考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开考核不仅没有起到积极作用，还会在员工之间造成不满意倾向的增加无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系,绩效管理：考核的参加者单一，不利于员工绩效的公正体现,同级人员,被考评人,相关部门,下属,上司,业务协作,业务配合,考
20、评方法单一，没有从同级人员和相关部门的角度考评凭印象进行的考评可能有失公允考评时上下缺乏交流，起不到指导下属的作用，考评功能未充分发挥,考评,考评,上司在考评中起了决定的作用!,绩效管理：考核指标设计不系统，不利于员工的发展,职业态度,能力,业绩,职业态度,能力,业绩,职业态度,能力,业绩,职业态度考评记录,能力考评记录,业绩考评记录,良好职业习惯的形成,个人能力的积累,长期贡献的反映,塑造优秀员工,对员工的考评不系统，导致：对员工评价的短期效应（与领导关系好甚于一切）不能及时发现员工优点与不足不能有针对性地提高员工技能不利于强化员工的行为，促进企业文化的形成,激励：企业的激励手段单一，无法对
21、员工形成有针对性的激励,给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要令员工随时感到受关注和尊重,肯定工作业绩和能力的直接和长期表现,激励,内在激励,外在激励,参与管理,决策权,承担更大的责任,升迁、涉外机会,直接,间接,基本工资,奖金,福利,排忧解难,保险,津贴,股权,给员工以归属感体现企业对员工的关心,企业往往简单的把对员工的激励理解成员工的货币收入，这样直接导致了员工工资的螺旋式上升,宿舍,休假,薪酬：部分企业的薪酬机制仍保持大锅饭不变，缺乏激励效果,薪酬差距,职责差距,不同岗位间产生的横向不公平感，挫伤了员工的积极性，造成工作热情不高不同级别收入差距小产生的纵向不公平感，导致干部责任
22、心不强，混日子，少得罪人。至于滥用权力弥补利的不足，也是在所难免。,收入差距小，资历是工资的主要因素,不同岗位、不同级别权责差距大,激励与回报的滞后性带来了最严重的后果,王选的经典案例价值分配的关键原则：缩短直至消除时间差，即对于员工的价值创造和奉献尽量在当期给予回报，不断缩短直至消除价值创造与价值分配时间差，杜绝严重滞后性。,职业生涯：企业没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明,公司员工感受不到对个人发展的关心和指引,录用时无明确的在几年内发展方向的指导,人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要,上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导,未帮助员工很好的分析自身，考核绩
23、效未成为引导发展的标准并反馈,简单的激励不足以鼓励员工积极进取,培训:,聘用:,使用,考核,激励,个人内在驱动(个人发展+责任心),组织对员工的外在驱动,高,低,低,高,失落,共同发展,消极,引导方向,可能的退变,职业生涯：企业为员工设计的晋升通道往往只有提职一条途径,职能人员,技术人员,其它人员,产生问题 各类 人员只有到了管理岗位，待遇才有明显提高的可能，提职是晋升的唯一途径 优秀的技术人员走管理通道影响公司技术人员专注于研究、发展技术、增强公司技术实力 管理工作要求相应的知识与能力，不是所有技术优秀的人员都适合到管理岗位。否则，只会造成少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员,单一
24、管理通道满足不了发展需求,今日议题,人力资源的内涵与作用,人力资源管理常见问题,新经济时代人力资源管理主要特点,人力资源管理职能,知识经济时代“人才赢家通吃”的特点非常明显,资本追逐人才,人才选择资本,知识转化资本,人才流动国际化,人才赢家通吃,越是高素质、稀缺和热门型的人才，越容易获得选择工作的机会，报酬越高越是人才资源优势大的企业越具备竞争力，越容易吸纳和留住一流人才,人力资源市场也因此呈现出更多的流动性特点,股东大会是公司的最高权力机构，它代表产权的所有者对所属公司拥有最终的控制权和决策权,人才稀缺与日益增长的人才需求，使人才面临多种流动诱因与流动机会,大量的优秀人才流向了高风险、高回报
25、的知识创新型企业,集体跳槽和集体应聘是人才流动的新现象。企业联盟和企业购并更多的是关注管理团队和人才团队,员工由追求终身就业饭碗转向追求提高终身就业能力，通过流动实现自身增值，是人才流动的内在动力,优秀企业需要通过人力资源价值链的管理来实现人力资本价值的增值,价值创造,价值评价,价值分配,价值创造者的吸纳与开发：识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值,评价机制与工具：使优秀的人才脱颖而出凭能力和业绩而不是靠政治技巧分层分类的任职资格标准体系企业关键业绩指标与责任中心,分配机制与形式：多种价值分配形式：机会、
26、职权、工资、奖金、红利、股权、学习等分享报酬体系的建立两金工程（金手铐和金饭碗）富有竞争力的报酬水平的确立报酬的内在结构与差异,相应地，企业与员工应该建立一种战略伙伴关系,根据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务关系和利益关系企业与员工建立共同愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成共识,员工对组织的心理期望与组织对员工的心理期望之间达成默契，在员工与企业之间建立信任与承诺的关系，实现员工的自我发展和管理,劳动契约,心理契约,员工期望,组织期望,双赢的战略合作伙伴关系,把员工看作是企业的客户，展开针对性的营销,员工满意,站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸引、留住和
27、发展企业所需要的人才,共同愿景,价值分享,人力资本增值服务,授权赋能,支持与援助,将企业的目标与员工的期望结合在一起，满足员工的事业发展期望,通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足员工的多元化的需求。包括企业内部信息、知识、经验的分享,通过提供持续的人力资源开发、培训，提升员工的人力资本价值,让员工参与管理，授权员工自主工作，并承担更多的责任,通过建立支持与求助工作系统，为员工完成个人与组织发展目标提供条件,企业向员工提供的产品,人力资源管理要配合企业的发展战略,人 力 资 源 管 理 流 程 设 计,关 键 职 位 技 能/类 型 数 量,所 需 的 人 才,个 人 发 展,评估与
28、报酬 奖 励,人 员 配 置,组 织 结 构 及 岗 位 设 计,招 聘,关 键 的 战 略 性 抉 择,结 果,过程,个 人,团 体,自 行 培 养,招 聘,员 工 的 价 值 定 位,行 业 性 质,经营 战 略,企业价值观,并且需要解决几个关键问题,人与工作的匹配：事得其才，人尽其用,人的需求与工作报酬的匹配酬适其需，人尽其力，最大奉献,人与人的协调合作：互补凝聚，强调团队精神,工作与工作的协调合作：权责有序，灵柔高效，发挥整体优势,人力资源管理,今日议题,人力资源的内涵与作用,人力资源管理常见问题,新经济时代人力资源管理主要特点,人力资源管理职能,人力资源的基础性工作：企业应该根据发展
29、战略和组织目标进行人力资源的系统规划,企业计划过程,人力资源计划过程,经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目,年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与 控制,制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系,有些公司战略不清，缺乏长期规划，直接影响公司人力资源规划的制定,战略计划（长期）宗旨 环境 目标 战略,分析问题企业需求外部因素内部供给分析,预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量,人力资源的基础性工作：工作分析,工作分析：收集工作相关信息的系统性过程,工作描述：工作的目的、职责、任务、行为,关键业绩指标定量化、行为
30、描述,人员素质：知识、技能、个性特征等,选拔工具：面试、结构化测试、背景分析等,转化,验证有效性,工作分析的方法,准备阶段,调查阶段,分析阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作
31、人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,组织中现有哪些人才？,需要何种人才来担任工作？,绩效评估组织资料库培训,甄选人员，合理配置（外部招聘、内部调动）,工作分析,企业战略,企业文化,行业特点,人员配置要从供求两个方面去考虑,劳动力市场人才供给情况,为保证“空降部队”与现有人力的合作，面临新老人员融合的课题，若不能有效配合，可导致人际冲突、各自为政等问题。,激励与薪酬,激励问题的四方面,公平理论期望理论需求层次理论内在报酬与外在报酬,组织公平的含义,分配公平：比较的对象:过去的工作经验、同事、同行、朋友员工对于分配公平与否的认知，视其对于工作的投入与所得的相对比较而定。分配公平又可
32、以分为：自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同程序公平：指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法是否符合公正性原则，程序是否公平一致、标准是否明确，过程是否公开等。互动公平：是指组织在决策前，是否与员工互相沟通，员工的意见是否为组织所考虑，主管是否考虑员工的立场、申诉机制等。,员工主观地觉察组织在人事决策、决定各种奖励措施时，是否符合公平的要求,员工面对不公平对待可能的反应,改变自己的投入改变自己的产出改
33、变自我认知改变对其他人的看法选择另一个不同的比较对象 离开工作单位,期望理论的观点,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,1,2,3,个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度,个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性,组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力,努力-绩效的关系弱绩效-奖励的关系弱奖励-个人目标的关系弱,为什么员工缺乏工作动机?,1.生理需要,2.安全需要,3.社会需要,4.尊重需要,5.自我实现需要,马斯洛的需要层次理论,自我实现需要一种追求个人能力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。尊重需要内部尊重因素，如自尊，自主和成就;外部尊重因素
34、，如地位，认可和关注。社会需要包括爱、归属，希望得到他人的认可。安全需要保护自己免受生理和心理伤害的需要生理需要包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。,外在报酬和内在报酬,外在报酬：管理者了解的最清楚，使用的最为普遍的一种激励方式。如金钱、福利、晋升以及社会的接纳 内在报酬：运用远不如外在报酬普遍。但它是与人类从事的活动分不开的一种报酬。例如学习新知识和技能、获得自主、自重、自尊、解决问题等；此外，所谓“利他行为”，例如爱护他人，帮助他人等也是产生内在报酬的重要来源。,内在报酬的特点,无法直接控制在内在报酬与员工工作绩效之间看不出直接可见的关系 但要剥夺一个人的内在报酬却是轻而易举的事 人也
35、会受到自己内力的激励；但是，人的内力激励的结果，也会产生破坏性的行为。正因为如此，所以一方面需要外在的奖励来促使人从事生产性的努力；另一方面又需要外在的惩罚来克制人不利于生产性活动的“自我激励”。,提供产生内在报酬的环境,管理的任务，只是在于创造一个适当的环境 一个可以容许和鼓励每一个员工，都能从工作中争取内在报酬的环境。因此管理者必须检讨：管理控制的性质和有关的执行情况 有关责任指派和督导方式有关目标、政策的制定，计划的执行情况 所有的管理实务,管理者对人的两种基本假设,尽可能逃避工作缺乏进取心逃避责任本质上自我中心拒绝改变不聪明,X理论：,一般人是？,Y 理论,不是天生被动或叛逆的，他們成
36、为被动或叛逆是组织中的经历造成的具有內在动机寻求责任如果管理者能创造使组织目标和个人目标一致的条件，员工便会表现优秀。,认同与承诺,在组织中，承诺的作用是：员工只要对组织目标和组织制度有了承诺，就会为此努力，就会自我控制和承担责任，就会发挥其创造力。因此领导或管理者的首要任务是在组织中培养和保持高度的承诺，其履行任务的手段是高度重视“内在报酬”的作用,员工认同某一个群体，认同某一个领导，或认同一个组织时，则表明群体、领导或组织的目标和价值已经成为员工的目标和价值。因此员工就会意识到他的努力方向是这些目标和价值，同时也会因为这些目标和价值的实现而获得内在的满足。如果员工认同的强度相当大，通常会超
37、越外在报酬的限制去努力追求目标。认同不但可以使管理层的正式职权得到加强，而且与认同有关的员工内在满足感也可以得到加强。,设计薪酬体系的四个原则,公平性,公平包含外部公平、内部公平和自我公平薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据管理者要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯收入与贡献比相等并不能代表公平,竞争性,根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀缺型人才，供给有限，应该使其薪酬高于其他企业或具备竞争性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平,激励性,在内部各类、各级职务的薪酬水准上，
38、适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向,适应性,薪酬水平要和行业以及企业自身的特点相适应技术密集型企业的人力成本在总成本中的比重少，应该将注意力集中在提高员工的士气和绩效上，不必过分计较支付水平的高低。劳动密集型企业中的人力成本所占比重大，因此需要“斤斤计较”资金实力雄厚的企业相对其他企业薪酬支付的敏感度会弱些,在考虑薪酬结构时，要考虑到员工的不同劳动性质要有不同的补偿形式相对应,薪酬体系,基准工资,能力工资,基本薪资,福利,津贴,保险,绩效奖金,特殊贡献奖,年终奖金,奖金,午餐补贴,交通补贴,节日补贴,项目津贴,出差津贴,岗位津贴,医疗保险,养老保险,年功工资,
39、薪酬的不同组成部分在刚性和差异性上的差别影响着企业薪酬结构的选择,奖金,保险,福利,基本薪资,津贴,刚性,差异性,薪酬主要根据员工近期的绩效决定奖金和津贴的比重较大，福利、保险的比重较小；基本薪资常采用绩效薪酬（计件薪酬）、销售提成等薪酬形式激励性强，但是员工缺乏安全感适用于人员流动性大的企业,薪酬主要取决于工龄与企业的经营状况，与个人的绩效关联不大，员工收入相对稳定。薪酬的主要部分是基本薪资，奖金的比重小，福利、保险比例适中员工有较强的安全感，但激励性差，企业的人工成本负担重适合于稳定经营的企业和事业单位,高稳定模式：,高弹性模式：,基本薪资、奖金、和其他附加工资的比例适中重视福利、津贴和保
40、险等附加薪资的作用兼顾员工的安全性需求和企业激励性目标适用于一些成熟的高科技企业，跨国公司通常采取这种模式,折衷模式：,同时，薪酬结构也要与企业的发展阶段相匹配,薪酬策略应当具有较强的激励性，刺激创业，以投资促发展,高比例基本薪资，中、高等奖金与津贴，中等福利水平,成长阶段,成熟阶段,衰退阶段,较低的基本薪资，标准的福利水平，与成本控制相结合的奖金,基本薪资处于中等，福利水平中等奖金所占比例较高,保护市场，保持利润，鼓励新技术开发与市场开拓,着重于控制成本，争取利润，向别处投资,决定员工的薪酬水平时要考虑八个方面的因素,员工绩效,职务技能高低,工作环境,企业价值观,工龄企业龄,企业负担能力,地
41、区与行业薪酬,劳动力市场,薪酬水平,环境因素,个体因素,实际操作中，要在每年年初对企业的薪酬作出预算，以控制人工成本,自下而上法,自上而下法,由公司高层决定整体的薪酬预算额，然后将预算数目分配到每个部门每一个部门所分配到的薪酬总额是该部门所有员工薪酬数额的极限，部门主管决定薪酬分配优点：控制了总体的薪酬水平缺点：预算失去灵活性，而且确定薪酬总量时主观因素过多，降低了预算的准确性,从各部门每位员工的薪酬预算估计数字，编制整个部门的薪酬支出，在此基础上，编制整个公司的薪酬预算优点：方法可行性较高，也比较灵活缺点：不容易控制整体的薪酬水平,并根据具体情况进行薪酬调整,个别调整,普遍调整,基本薪资制度
42、的建立流程,本企业的付酬原则与策略,工资结构设计,岗位设计与工作分析,岗位评价,工资状况调查及数据收集,工资分级与定薪,工资制度的执行与调整,依据企业战略与企业文化,组织结构设计编写工作说明书,确定付酬因素选择评价方法,确定工资结构,劳动力市场供给情况、地区及行业调查、国家法令法规,工资范围及数值的确定,竞争力与成本控制等,其中，岗位评估工作是建立合理薪酬体系的基础,工作分析,岗位评估,薪酬体系,岗位评估的作用对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。为企业岗位归级列等奠定基础。为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依
43、据。,工作分析是现代企业科学管理的基础工作,以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一,确立基本薪资有三种典型的方式,岗位技能薪酬制,职务职能薪酬制,员工的工资主要取决于当前的岗位性质，在工作分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据。实施以岗位工资为主、以技能工资为辅的结构适合于生产作业人员,以履行职务的种类和程度为基准来确定薪酬的一种制度将重要性相似的职位归入一个集合确定职档，再将每个职务分级别类，最终定出每个等级的薪酬标准适用于技术人员和管理人员,市场定价工资制,不仅仅把工资作为劳动报酬，更看成是企业的一种投资行为为激励和吸引优秀人才，特别是市
44、场上稀缺的人力资源，可以根据市场价格设立工资特区，目的是增强薪酬在人才市场上的竞争力，留住骨干职工以市场价格为基础，采取谈判的形式确定工资，一般采取保密制度适用于一些高科技企业或一些企业的稀缺管理人员、市场人员和技术人员,岗位技能工资等级示例,基于岗位评价的得分,职务职能薪资制职档职级示例,奖金分配可以采取两种方式,确定公司奖金总额,事业部奖金总额,核定各事业部的年终红包总额,各事业部完成目标指标的情况,根据公司整体业绩表现,事业部奖金总额,个人奖金,个人奖金,个人奖金,核定个人奖金,各事业部所面对的实际宏观经济环境调整,目标指标的确定：根据公司的发展战略，各事业部所在的行业状况，确定其总体考
45、核指标,从公司、部门、个人绩效纵向出发的奖金分配,从个人绩效和公司绩效并行出发的奖金分配,个人工作目标,个人绩效表现,个人绩效评价,厘定个人奖金,公司绩效评价,公司目标,公司绩效表现,绩效管理,绩效管理在人力资源管理系统中占据重要的地位,企业战略目标,人力资源规划,工作分析与描述,形成绩效指标,绩效管理,人员招聘与选拔,岗位评估,薪酬体系,培训与开发,组织结构与岗位设计,企业在不同发展阶段考核目的的侧重不同,成长期,成熟期,初创期,衰退期,企业生命周期,更生期,设立绩效管理系统要解决几个重要问题,获取对系统的支持,选择适当的评价工具,选择评定者,确定时间安排,保证评估公平,获取高层管理者的支持
46、获取直线经理的支持寻求员工的投入,注重实用性成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例根据工作性质的不同采取相应的结果测量或者是行为测量,决定上级、下级、同事、客户、自我评价的范围以及权重,决定是日考核、月度考核、季度考核还是年度考核,建立高层管理机构评审和员工上诉系统，保证评估的公平性,企业绩效管理系统的组成部分,绩效管理系统,测量子系统,要素子系统,指标子系统,组织子系统,测量子系统,相对标准法,绝对标准法,目标管理法,全方位业绩评价法,考核测量,相对标准法,直接排列,间隔排列,先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选
47、剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类推,配对比较,将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序,强制分配法,根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工分成等级。例如，工作优异者占10%，工作一般者占40%等,按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等,绝对标准法,特征评价表,行为定向评价表,假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在一些共同的特征，例如勤奋、聪明、反应敏捷等。因此特征评价表根据这些特征组成。特征评价表一般不会因工作而异，是企业采用的统一评价表，应用于所有的员工。但评
48、价的标准是根据主观的决定，将员工的各种特征评为优、良、中、较差、差等。,在工作分析的基础上，测量的内容因工作类别不同而不同，测量的对象不是主观的特征（例如聪明等），而是客观的行为或结果。行为定向评价表由两部分组成：第一部分列明所有与工作有关的行为类别；第二部分是在每一行为类别下，列出一些可测量或观察的行为（或重要事件），以便评价者能客观地在每个行为类别中，选择一项最能形容某员工行为状态的描述,目标管理法：绩效考核管理系统流程图,前期,中期,后期,组织目标分解工作单元职责,活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始,绩效计划：,活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就
49、问题与员工探讨，提供指导与建议时间：整个绩效区间,绩效实施与管理：,活动：客观公正的评价员工绩效表现时间：绩效区间结束,绩效评估：,活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效区间结束,绩效反馈：,绩效管理循环,员工发展计划人事决策培训组织问题解决,全方位业绩评估法,按照各岗位的工作职责和目标进行,对被考核者在完成工作任务过程中所表现出来的能力和态度进行考核,直接上级评价,工作业绩评价,工作态度评价,工作能力评价,横向评价,下级评价,工作态度评价,按照各岗位的工作职责和目标进行,重点是协调能力和服务质量,重点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力,自我评价,员工自己针对考核期间的表现做出对自己的
50、评价,综合评价,客户评价,要素子系统,考核维度,绩效,态度,能力,从工作结果角度评价工作完成情况,从工作过程中表现的态度角度评价,从工作过程中展现的能力角度评价,任务绩效,周边绩效,管理绩效,协作性,责任心,积极性,能力素质,专业知识技能,纪律性,周边绩效指标定义,管理绩效指标定义,能力素质所包含的指标,领导能力,判断决策能力,人际能力,影响力,计划与执行能力,沟通能力,能力素质,不同人员能力素质指标不同,确定关键业绩指标（任务绩效）的原则（SMART),常用业绩指标的类型,组织子系统：评价时间及评价管理,时间,不同工作性质的员工的考核期限是不同的，生产部门的员工每天都可以进行业绩考核，而职能
