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1、适应市场 平稳过渡圣得西人力资源管理咨询项目 诊断报告,2010年06月,目 录,项目背景及进展说明项目诊断方法和过程回顾现状分析和诊断战略组织绩效薪酬员工成长企业文化,经过18年的发展，圣得西取得了巨大的成就，企业整体规模位于湖南地区首位，并先后获得“中国驰名商标”、“国家免检产品”等殊荣；营销网点遍布中部地区，且正向全国辐射；分别在巴黎和上海建立了研发中心，从德国和日本引进了各种先进的生产线。近几年公司业务规模快速增长，以企业组织结构和品牌文化形象再造为主题的“一五计划”已全面启动，致力于2010年成为“中国最具竞争力的服饰企业之一”。同时，在日趋激烈的竞争环境下，高层领导也清醒认识到目前
2、存在的管理瓶颈，提升内部管理的规范化和高效率、建立具有激励性的绩效和薪酬体系成为公司发展的重要任务。,项目背景,项目进展说明,项目启动前期准备,内部访谈调查问卷资料收集,框架设计问题分析,诊断报告,1,2,3,4,项目诊断,职位描述与职位评估,薪酬管理体系设计,绩效管理体系设计,1b,2,3,项目准备,1a,项目实施辅导,5,4,目 录,项目背景及进展说明项目诊断方法和过程回顾现状分析和诊断战略组织绩效薪酬员工成长企业文化,项目诊断方法与过程,在管理诊断过程中，太和顾问项目小组每天召开内部研讨会议，结合行业案例及对公司的经营管理现状的了解进行讨论、分析和研究。,为了全面了解公司员工观点，我们发
3、放了125份调查问卷，并回收了116份(有效问卷103份).在对问卷进行统计分析的基础上，我们了解到各个部门、各个层级的员工的观点，这为我们后续的方案设计和实施提供很好的基础。,我们仔细收集并阅读所有与本次项目有关的公司规章制度汇编、政策文件、管理制度、管理表单等资料，充分掌握公司的管理现状。,项目诊断方法和过程回顾-概述,我们与来自公司各部门的47位中高层领导以及基层核心员工进行了历时6个工作日的深入访谈。顾问团队全面了解了各级员工在企业战略、组织架构、人力资源管理及企业文化等方面的观点，并进行了详实的访谈记录。,人员访谈,资料分析,内部研讨,问卷统计,目 录,项目背景及进展说明项目诊断方法
4、和过程回顾现状分析和诊断战略组织绩效薪酬员工成长企业文化,基于战略的人力资源管理,制度、流程、组织架构,薪酬管理,绩效管理,内部公平性,外部竞争力,员工激励性,实现战略目标,提升竞争优势,促进组织健康发展,战略层面,人力资源管理,支持,企业愿景、使命及目标,发展瓶颈,地区劣势高端人才的引进品牌号召力内部流程薪酬与绩效管理体系,未来的核心竞争力,品牌产品人力资源速度成本,愿景:成为中国最具竞争力的服饰企业之一；使命：引领和谐着装，创造优雅生活目标：到年实现年销售10亿，,对圣得西的愿景、使命等的理解,使命：企业的宗旨、哲学、信念、原则。它回答“我们要做什么”，企业应当完成的任务、达到的目的以及所
5、担负的责任。我们的使命是减轻病痛。强生公司 为消费者带来最好的个人电脑产品和支持。苹果公司 愿景：是企业前景与蓝图，指企业长期发展方向、目标，明确界定企业在未来发展环境中的形象与定位。成为一家比女人更了解女人的公司。雅芳,优秀企业的做法,战略：组织的长远发展目标，以及为了达成目标所制定的策略和计划和方案。企业战略管理：就是通过企业的日常管理活动，实现公司结构、组织行为的不断改良，以创造更高的绩效，确保企业的战略目标的实现。结构（Structure）、行为（Conduct）、绩效（Performance）构成了企业战略管理的三个要素。麦当劳：让每处每天每个客户都获得100的客户满意 获得20的权
6、益回报率 每年10%的净销售增长率 每年15的平均每股盈利增长率 维持小于或等于40的资产负债率 将25到35的净利润用于分红,优秀企业的做法,战略分析-优劣势分析,优势,劣势,区域劣势，没有产业集群、服装行业人才匮乏尚未形成全国品牌、号召力有待加强缺乏拳头产品关键岗位空缺、人才梯队建立不力现有薪酬制度和绩效制度缺乏系统性、激励性、前瞻性,圣得西服饰的品牌在湖南及周边地区已深入人心，具备较高的知名度和美誉度构建了具备一定规模和可持续发展的营销网络，拥有数量众多的合作伙伴代理商、供应商等积累和沉淀了一大批忠诚的员工，凝聚力强公司18年发展，在研发、生产和营销体系有一定积累，综合实力位居全国前列公
7、司财务状况良好，发展稳健,战略分析-初步建议,公司战略,公司的愿景、使命，还有提练、升华的空间明确、致力于打造公司独特的核心竞争力战略目标的阐述不能单从销售额的维度对公司战略的宣贯还需进一步加强公司各职能层战略（人力、产品、营销、品牌等）需进一步完善,蓝色部分表示问题严重程度,评价度,初步建议,目 录,项目背景及进展说明项目诊断方法和过程回顾现状分析和诊断战略组织绩效薪酬员工成长企业文化,组织体系诊断关注内容,我们关注的是,组织架构是否清晰、明确？,管理幅度、管理层次设置是否精简、高效？,组织架构中各职位设置的合理性？,组织体系里职位说明书的规范性和系统性？,组织结构设计方法与工具组织发展与结
8、构,职能化相近职能靠拢职能优化，专业化不同职能之间难以协调,矩阵组织职能之间整合提高整合度和协作性难以调整多头汇报关系,流程型组织通过关键流程管理组织最大化流程给客户带来附加值失去集权的优势,创业,成长,成熟,稳定,不正规企业家精神处理紧急事件为主灵活效率较低,组织结构不同发展时期的组织设计结构,组织结构公司现行组织结构,组织结构组织结构现状,组织结构组织结构参考,示例,组织体系的现状及可能造成的影响,公司一级和其它二级管理部门，某些职能相近的部门数量设置过多部门结构里总监、部长、经理、主任、专员等在同一层级的现象较多关键岗位的空缺，造成管理人员兼职现象普遍，管理职能逐级下沉，生产、职能类等流
9、程建设不力,管理幅度增加信息沟通不畅 协调成本增加工作质量高低缺乏标准决策运行效能降低,现 状,影 响,组织结构管理层级,公司层级现状,建议公司层级,组织优化初步建议,精简部门设置,优化组织层级,明确职权体系,合并某些职能类似部门，做到精简高效,缩短管理层级，降低管理难度,优化职位设置，做到人岗匹配提高效率,建立系统的职位管理体系，规范职位说明书,有效的沟通机制,建立高层与基层员工的沟通渠道，信息流畅通,目 录,项目背景及进展说明项目诊断方法和过程回顾现状分析和诊断战略组织绩效薪酬员工成长企业文化,保证企业愿景目标的实现,绩效管理是公司和各部门的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估
10、，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标,通过关键绩效指标设计、工作目标设定、绩效目标的沟通与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升,综合绩效考核结果可以作为绩效工资和奖金分配、人员晋升、人员调配、有针对性地制定培训课程的有效依据,员工奖惩、晋升、调配、培训的有效依据,提升组织和个人绩效的有效途径,战略目标和绩效指标的制定和分解,1.绩效目标设定,2.绩效辅导,3.绩效评估,4.绩效反馈,5.绩效改进,绩效改进循环,绩效结果的应用,奖金分配、绩效调薪、
11、培训、晋升与调配等,绩效管理诊断框架,资料来源：调研问卷结果统计及 内部访谈记录,绩效管理诊断绩效管理体系,现状分析：1、公司关键绩效指标的制定和目标分解是绩效管理的前提和基础。从公司战略目标的制定和分解方面，未能反映出从公司级的关键绩效指标到部门级关键绩效指标，层级分解落实到每个员工的过程；2、从公司的绩效管理体系来看，现有的绩效管理体系在绩效辅导、绩效沟通的环节是缺失的，绩效考核环节流于形式，绩效结果的应用仅限于奖金的分配。,典型言论,“我不清楚考核的目标有哪些，年底的考核基本上就是走形式”,“我觉得有些考核指标根本不是我能够控制的了的，拿这种指标来考核我，我不能够接受”,“绩效指标是上面
12、直接定好了通知我们的，至于怎么定的我就不是很清楚了。”,公司除了营销线的业务员有具体的指标考核，其他人员都采取了述职报告的形式进行考核，缺乏具体指标和标准的支持,营销线的指标是由公司直接下达到个人，缺少部门对考核指标的分解环节，考核指标的设计过于复杂。,绩效管理诊断关键绩效指标的制定和分解,绩效管理诊断平衡计分卡简介,财务方面果客户/市场方面花内部运营方面树干学习与发展方面根 据Gartner研究集团研究表明，到2003年为止，财富前1000家公司中70%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的思想。,绩效管理诊断平衡计分卡简介,现状分析：绩效目标的设定（绩效计划和工作目标）是绩效管理的起点，没有
13、目标绩效管理就失去了方向。公司除少数营销线的职位外大都采用述职报告的方式进行考核，述职报告通常情况下是对过去工作的进行分析、检讨和总结，同时也是提出新目标、新思路的解决方法。单纯采取述职考核的方式不利于绩效目标的量化和考核。,资料来源：调研问卷结果统计及 内部访谈记录,绩效管理诊断绩效目标的设定,绩效管理诊断考核周期,现状分析：绩效考核周期的长短，直接影响着公司从快速变化的环境中发现问题、解决问题的效率。周期过长会影响公司应对环境的变化的速度，而周期过短也会使得企业员工和各级管理者疲惫不堪，影响考核结果的客观性。,考核周期过长不利于企业及时发现工作中产生的偏差并及时改进，同时，绩效考核也容易产
14、生近因效应。,现状分析：绩效考核是手段但不是目的，绝不能是为考核而考核，绩效考核的目标并不仅仅为了出具考核结果，而是为了发现员工业绩上的差距、提出改进的措施并指导员工提升绩效和能力，目前公司的直线管理人员在绩效沟通与反馈方面缺乏必要的技能，在绩效辅导和绩效改进方面相当薄弱。,资料来源：调研问卷结果统计,绩效改进计划没有得到充分的使用，考核成了为考核而考核,典型言论,“有绩效沟通，但是我们不会讨论如何改进工作绩效”,“绩效改进计划提了也没用，想要的资源公司有时会处于其他的考虑而不一定会配给。”,绩效管理诊断绩效考核及反馈,现状分析：1、绩效考核结果的应用在奖金的分配方面缺乏量化的标准和依据，员工
15、对奖金分配的收入预期没有信心；2、绩效考核结果在员工的培训、晋升、调薪等方面的应用有限，未能起到良好的激励作用。,资料来源：调研问卷结果统计,考核结果没有得到充分有效的应用,考核结果在薪酬方面也没有得到完全的体现,绩效管理诊断绩效考核结果的应用,绩效管理诊断综合评价,绩效指标的制定和分解,绩效考核周期,评价度,存在的主要问题,关键绩效指标的制定缺乏从公司级、部门级到员工的层层分解和落实；采用述职考核的方式，缺乏量化的关键绩效指标，考核的主观性太强。,非营销线的绩效考核周期过长，不利于及时发现员工工作中的存在的问题并及时改进，同时容易产生近因效应；,绩效考核及反馈,绩效考核结果在奖金分配方面未能
16、发挥有效的作用，奖金分配缺乏量化的标准和依据；考核结果在员工的培训、晋升、调薪方面没有得到很好的应用，未能起到良好的激励作用。,绩效结果的应用,为了考核而考核，在绩效辅导和绩效改进方面相当薄弱；直线管理人员在绩效沟通与反馈方面缺乏必要的技能，只重结果，而没有过程的管理。,存在问题程度高,注：,存在问题程度低,A,B,C,D,公司战略目标的实现和员工绩、能的提升,影响,绩效管理诊断初步建议,战略目标,组织架构及部门职能,职位设计及职责,功能,定位,流程,优化,关键成功因素,关键指标设计,薪酬设计,具体活动,描述,绩效管理,目标分解,职能导向设计线,战略导向设计线,绩效管理诊断初步建议,有因果关系
17、有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的,Specific 具体描述Measurable 可以衡量的Achievable 可以通过努力实现的Result oriented 结果导向性的Timebound 有时间性的,关键绩效指标的特点,关键绩效指标中的SMART（精明）原则,绩效管理诊断初步建议,绩效管理诊断初步建议,绩效管理诊断初步建议,绩效管理诊断初步建议,示 例,在制定个人工作计划时，应遵循如下步骤：员工依据当年的职位说明书中的职责和工作绩效考核目标，在部门年度计划的指导下，确定自己的年度、季度工作计划;管理人员对下属员工的个人工作计划进行审查，根据
18、部门工作计划对其下属员工的个人工作计划进行必要的调整；管理人员与员工对工作计划进行详细讨论，充分交流意见，计划最终需由管理人员和员工共同确认。,绩效管理诊断初步建议,作为上级人员，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的，而非一定要等到有问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。,绩效计划是否应被束之高阁了？,绩效管理诊断初步建议,绩效计划、绩效指导为绩效考核打下了良好的基础，绩效考核只是对结果的确认。各职位的考核由发约人按绩效
19、合同进行打分，并将绩效考核得分汇总至部门经理，由部门经理审核、确定每个职位的绩效得分，部门经理、总监的绩效考核得分由总经理审核、确定。,绩效管理诊断初步建议,作为上级的管理者应就绩效考核结果和员工进行面谈和反馈，并帮助员工发扬成绩、总结不足，寻找改进办法。管理人员应在考核完成的一定期限内，通过绩效面谈方式将结果反馈给员工，与员工对考核结果达成共识。员工对工作表现进行自我总结；管理者对员工工作进行评价；就考核结果与员工进行沟通；管理者指导员工确定下一阶段的工作和个人发展目标和绩效改进办法。,绩效管理诊断初步建议,示 例,绩效管理诊断初步建议,原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布,示
20、例,绩效管理诊断初步建议,任职资格,薪资调整,培训发展,工作改进,职位晋升,绩效工资、奖金,绩效管理诊断初步建议,目 录,项目背景及进展说明项目诊断方法和过程回顾现状分析和诊断战略组织绩效薪酬员工成长企业文化,基于战略的薪酬体系,薪酬体系诊断-人力资源战略,现状分析：根据太和顾问项目组对公司相关资料的查阅和人员访谈过程中发现，圣得西在公司2006-2010年战略发展规划提案中，有相关的人事管理制度，尚未形成系统的人力资源战略。,人力资源战略框架,薪酬体系诊断-薪酬战略,现状分析：根据太和顾问项目组对公司相关资料的查阅和人员访谈过程中发现，圣得西在公司2006-2010年战略发展规划提案中，有相
21、关薪资、福利、假期的相关规定。但这些规定还处于人事管理制度的层面，尚未形成系统的薪酬战略。,薪酬战略框架,基于战略的薪酬体系诊断框架,薪酬诊断,服装行业人才竞争日趋激烈，企业想要吸引、保留人才，就必须与同行业竞争者争夺人力资源。在制定薪酬的过程中必须参考市场竞争水平，在制定薪酬体系时必须正确评价薪酬政策的外部竞争性。,影响员工对薪酬满意度的主要原因往往是企业的内部公平性，企业内部公平的缺失会直接影响员工的满意度，进而影响员工的工作积极性。最终将直接反映在企业的运营效率当中。,合理的薪酬结构，使员工既能得到合理的固定保障，同时又能得到有效的激励。既可有效控制企业的薪酬成本，又可达到保留和激励员工
22、的目的。,外部竞争性,内部公平性,结构合理性,制度完善性,1,2,3,4,薪酬管理制度是薪酬体系运行的有效保障，有了好的薪酬方案还要有赖于好的薪酬制度。一套具有良好的付薪理念而且又能不断完善的薪酬制度，能够帮助企业充分发挥薪酬的吸引、激励、保留员工的作用。,薪酬体系诊断-外部竞争性,典型言论,“公司要走出去，开拓新市场，现在的收入水平在市场上缺乏竞争力”,“现在物价水平一直都在涨，但我们的工资水平从进公司以来一直都没有调整”,“店长、导购的收入水平普遍偏低，现在店长的流动率很高，我们这里今年的店长10个中只有3个是老员工”,资料来源：访谈及调查问卷结果统计,27的员工认为和同地区、同行业相比自
23、己的薪酬水平较低,问卷统计,22的员工认为公司的收入水平缺乏吸引力,问题的发现,现状分析：1、公司没有进行过外部薪酬市场的调研，薪酬的制定缺乏行业数据的参考；2、薪酬水平没有与行业接轨，缺乏明确的薪酬战略定位；3、公司现有的薪酬难以吸引、激励和保留行业的优秀人才，已经成为影响公司发展的障碍和矛盾。,薪酬体系诊断-外部竞争性,市场90分位市场75分位市场50分位市场25分位市场10分位,薪酬体系诊断-外部竞争性,行业最佳实践：进行外部薪酬市场调研，对公司的薪酬现状进行回归分析，从而明确公司的薪酬水平定位和薪酬策略；,薪酬体系诊断-内部公平性,典型言论,“公司的薪酬水平没有统一的标准，新老员工的薪
24、酬水平制定的标准相差很大”,“大家认为营销体系的收入水平不低，但管理体系的收入水平太低”,“个人的收入水平和业绩的关联性不大，奖金基本上是参照去年的水平”,“公司没有进行过职位价值评估，薪酬标准的制定随意性较大”,资料来源：访谈及调查问卷结果统计,44的员工认为自己的收入水平和业绩、能力不匹配,问卷统计,问题的发现,薪酬体系诊断-内部公平性,资料来源：访谈及调查问卷结果统计,现状分析：1、公司没有经过职位价值评估，薪酬标准的制定缺乏职位等级矩阵作为依据；2、员工薪酬的确定缺乏科学的套档模型的设计，无法充分体现员工个人在学历、司龄、能力等方面的差别；3、员工的奖金的分配缺乏明确的与绩效评估等级的
25、挂钩；4、员工个人的成长与绩效优异者的薪酬调整机制没有作出明确的规定。,行业最佳实践：“3P”付薪理念,职位价值评估决定职位的薪酬级别，体现了职位在价值创造中的相对价值。,个人的能力决定、资质不同，决定了个人在同一职位等级的薪档，体现了员工在学历、司龄、技能等级等方面的差别。,个人、团队、公司绩效的优劣决定了奖金分配的多少，绩效评估等级与奖金挂钩体现了价值评估与价值分配的业绩导向。,薪酬体系诊断-内部公平性,薪酬体系诊断-结构合理性,典型言论,“基本工资太低，员工没有安全感和保障，对年终奖金能拿多少心里没底”,“象我们现在的收入想月供买房都不行，大部分收入要靠年终奖，”,“出差补贴的标准较低，
26、公司的福利太少，有些法定的福利要考虑，合法性。”,“现在的年轻人不仅对现金收入有要求，对福利、工作和生活环境要求也高了，比如公司的伙食、车间的空调等”,资料来源：访谈及调查问卷结果统计,54的员工认为基本工资在总收入中的比例较低,问卷统计,问题的发现,薪酬体系诊断-结构合理性,现状分析：1、薪酬结构中基本现金收入比例偏低，起不到保障作用；2、变动现金收入中年终奖金比例偏高，员工对预期的收入缺乏信心；3、薪酬结构缺乏针对各层级、各序列的各性化的设计；3、薪酬结构中法定福利和企业自助福利的设计较少，也缺乏与法律的主动性接轨。,资料来源：访谈及调查问卷结果统计,基本现金收入为基本工资，根据职位价值评
27、估确定职级，根据本人的学历、工龄、司龄、技能水平等要素确定入档档级；补贴：交通补贴、车辆补贴、膳食补贴、住房补贴、通讯补贴、环境补贴、置装补贴等，根据公司具体情况进行设计；变动现金收入：年度现金收入：月度、季度、半年、年度绩效奖金(销售提成、计件工资)等；福利：实物福利、法定社保、商业保险、补充医疗、企业年金、住房公积金、车辆福利等。,薪酬体系诊断-结构合理性,行业最佳实践,薪酬体系诊断-薪酬管理制度的完善性,现状分析：1、薪酬制度相对比较健全，但缺乏系统性和专业性以及与人力资源其他模块的接轨；2、薪酬制度与法律的主动性接轨不够，缺乏科学的税务筹划。,典型言论,“公司的薪酬方面好象没有一个完整
28、的体系，工资、奖金的随意性较大”,“公司的薪酬政策的调整速度太慢，赶不上公司的发展，也不能顺应市场的变化”,“公司的薪酬、绩效等方面的政策已经成了公司打造专业化、职业化、创新型团队的一大障碍”,“主动性与法律接轨，不仅对员工有利，而且也是企业的社会责任”,资料来源：访谈及调查问卷结果统计,行业最佳实践,薪酬管理制度包括：1、薪酬支付理念；2、薪酬制度的原则；3、职位等级和序列的划分；4、员工总薪酬的构成；5、薪酬水平和薪酬结构的设计；6、薪酬套档模型；7、绩效奖金和长期激励的设计；8、薪酬的调整；9、薪酬管理的职责、权限等内容。,将薪酬体系的设计思想、薪酬管理的职责划分、具体操作流程以及操作指
29、导等内容进行固化，形成系统的薪酬管理手册,薪酬体系诊断-薪酬管理制度的完善性,薪酬诊断综合评价,外部竞争性,内部公平性,评价度,存在的主要问题,薪酬水平与行业具有竞争性的薪酬水平没有接轨薪酬对关键、核心员工的激励性不够,公司没有进行职位价值评估，导致公司各层级、各部门员工之间的薪酬等级的确定没能体现出内部的公平性员工薪档的确定以及奖金的分配和个人业绩和能力的差别没有真正体现出来,结构合理性,薪酬政策没有充分体现出公司的付薪理念和价值导向薪酬管理制度有待进一步完善和系统化薪酬制度与现行法律的主动性接轨,政策与制度,基本薪酬比例偏低，不能起到保障的作用变动薪酬没有能起到激励作用薪酬结构没有根据不同
30、层级、不同序列进行系统设计,存在问题程度高,注：,存在问题程度低,打造“专业化、职业化、创新型团队，提升人才的竞争力,影响,A,B,C,D,职位分析、职位评估,基于竞争的薪酬战略,分序列设计薪酬水平、结构,通过职位分析、职位价值评估，形成公司的职位等级矩阵，明确公司各职位在公司内部的相对价值，从而为薪酬设计奠定基础。,完善薪酬管理制度和手册,进行外部薪酬调研，明确公司在行业中的薪酬市场分位值，制定多元化的薪酬结构，从而形成公司有竞争力的薪酬战略。,根据不同层级、不同职位类别的特性，有针对性地设计各序列的薪酬水平和薪酬结构。,完善公司的薪酬管理手册，明确公司的薪酬支付理念、薪酬构成以及薪酬的设计
31、、薪酬调整、薪酬管理的职责、权限。,薪酬诊断初步建议,主动与法律接轨及税务筹划,主动与国家相关法律、法规接轨，通过科学的税务筹划，达到节税的目的。,薪酬诊断-薪酬战略的初步建议,圣得西2006-2010年人力资源战略框架提案一、人力资源需求规划：未来五年公司对关键序列、关键岗位的人才需求的数量、质量的要求及人才需求的计划等方面的需求。二、人力资源供给规划：未来五年公司对人才供给的渠道、人才招聘、培养的方式以及人才培养的计划，如何突破现有的人才瓶颈和区位劣势的策略选择。三、人力资源管理体系规划：人力资源管理体系的规划，如：招聘、培训、绩效、薪酬、员工职业发展通道、任职资格管理等体系建设、机构设置
32、、人员配置等方面的总体规划。四、人力资源管理制度、流程规划：人力资源管理体系各个模块的制度健全、流程规范五、人力资源效能目标：成本可控：人力资源成本占销售额的比例达到行业先进水平；效率优先：人均销售额达到行业先进水平。,薪酬诊断初步建议,薪酬诊断-薪酬战略的初步建议,圣得西2006-2010年薪酬战略提案一、薪酬支付理念：充分体现公司的价值导向；“公开、公平、公正”；“职位与能力匹配，奖金与业绩匹配，待遇与贡献匹配”。二、薪酬水平策略：2010年薪酬水平达到行业先进水平(行业前十位的50分位)。三、薪酬结构策略：2010年达到薪酬结构的多元化，其中：固定现金收入达到行业先进水平，变动现金收入实
33、现与公司业绩的同步增长；员工法定福利完全与法律接轨，企业自助福利达到行业先进水平。四、薪酬管理：制度健全、管理规范、成本可控、效率优先。,薪酬诊断初步建议,组织生命周期对薪酬战略的影响,行业最佳实践,薪酬水平设计思路,市场90分位市场75分位市场50分位公司设计值市场25分位市场10分位,按照年度现金总收入为设计口径，公司总体的薪酬水平按照市场50分位为参照，并根据“向关键序列、关键岗位倾斜”的原则，基层员工略低于市场50分位值，中高层员工趋近于50分位值，增强中高层员工的薪酬竞争力。,薪酬结构设计思路,根据不同层级、不同序列，分别设计薪酬结构和比例。,基本现金收入为基本工资，根据职位价值评估
34、确定职级，根据本人的学历、工龄、司龄、技能水平等要素确定入档档级；补贴：交通补贴、车辆补贴、膳食补贴、住房补贴、通讯补贴、环境补贴、置装补贴等，根据公司具体情况进行设计；变动现金收入：年度现金收入：月度、季度、半年、年度绩效奖金(销售提成、计件工资)等；福利：实物福利、法定社保、商业保险、补充医疗、企业年金、住房公积金、车辆福利等。,主动性与法律接轨：1、劳动合同的签订 劳动合同的格式、内容须符合劳动合同法的规定，如：劳动合同的期限、劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等内容；2、最低工资标准 用人单位应执行所在地政府规定的最低工资标准以及加班费，如：劳动报酬低于当地最低工资标
35、准的，应当支付其差额部分；逾期不支付的，按应付金额50以上100以下的标准责令向劳动者加付赔偿金；3、法定社保 用人单位应依法为员工缴纳社会保险费，如：养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险等；4、税务筹划 工资、薪金所得税收筹划的两大主要思路是：一是合法、合理降低应纳税所得额；二是尽量降低适用税率。,薪酬诊断初步建议,一、合法、合理降低应纳税所得额：将员工的工资、奖金发放尽量安排在允许税前扣除额从下，降低个人名义收入额，采用非货币支付办法，提高职工公共福利支出，间接增加职工收入。（1）主动性地与法律接轨，在法律范围内尽量增大“四金”的金额；（2）为企业员工提供假期旅游福利。（3）企业给员工提
36、供教育自助和子女奖学金福利。（4）将以现金形式发放的交通补贴、车辆补贴改由企业提供免费车辆。（5）企业提供免费膳食或者由企业直接支付就餐补助费。（6）由公司为员工免费提供住房或宿舍。,薪酬诊断初步建议,税务筹划,二、尽量降低适用税率 鉴于个人所得税采用九级累进税率别，因此，应纳税所得额在各期分布越平均，越有利于节省纳税支出。案例1：某公司某职员年终奖是6000元，按国税发20059号文的规定公式，计算如下：平均月收入=6000/12=500元，则适用税率是5%，速算扣除数是0。应缴纳个人所得税=60005%=300元；而如果该员工的年终奖是6001元，按国税发20059号文的规定公式，计算如下
37、：平均月收入6001/12500.09元，则适用税率是10%，速算扣除数是25，应缴纳个人所得税600110%25=575.1元。两者相差275.1元。,薪酬诊断初步建议,税务筹划,案例2：避免年终奖金多但扣税以后到手的却反而少的现象。如2005年小王的年终奖金额为25000元，实际拿到手的年终奖为21375元，扣缴个人所得税3625元；小李的年终奖只有24000元，但他实际拿到手的年终奖为21625元。经过专业计算，年终奖个人所得税的类似临界区域（亦称为年终奖黑色地雷区）如下表所示：上表说明：年终奖处于年终奖黑色地雷区的税后收入少于年终奖区域的税后收入。,薪酬诊断初步建议,税务筹划,案例2：
38、避免年终奖金多但扣税以后到手的却反而少的现象。如2005年小王的年终奖金额为25000元，实际拿到手的年终奖为21375元，扣缴个人所得税3625元；小李的年终奖只有24000元，但他实际拿到手的年终奖为21625元。经过专业计算，年终奖个人所得税的类似临界区域（亦称为年终奖黑色地雷区）如下表所示：上表说明：年终奖处于年终奖黑色地雷区的税后收入少于年终奖区域的税后收入。,薪酬诊断初步建议,税务筹划,三、金色降落伞计划：按照个人所得税法规定，个人因与用人单位解除劳动关系而取得的一次性补偿收入，其收入在当地（所在省市）上年职工平均工资3倍数额以内的部分，免征个人所得税；超过的部分，可视为一次取得数
39、月的工资、薪金收入，允许在一定期限内进行平均，并按照规定计算缴纳个人所得税。案例3：某员工在公司工作15年，根据合同规定与该员工解除劳动关系，支付一次性补偿金16万元，同时，从16万元中拿出1万元替员工缴纳“四金”，当地上年职工平均工资为1.8万元，员工应缴纳的个人所得税应按以下步骤计算：免纳个人所得税的部分=180003+10000=64000元；应纳个人所得税的部分=160000-64000=96000元。将张某应纳个人所得税的部分进行分摊，张某虽然在该企业工作20年，但最多只能按12年分摊，9600012-1600=6400元,对应税率为20%,速算扣除数为375元;应纳个人所得税税额=
40、（640020%-375）12=10860元。,薪酬诊断初步建议,税务筹划,目 录,项目背景及进展说明项目诊断方法和过程回顾现状分析和诊断战略组织绩效薪酬员工成长企业文化,员工成长体系-培训管理体系,员工成长诊断关注内容,我们关注的是,公司对员工成长的认识和重视？,公司培训管理体系的建设?,员工的职业发展通道?,负责员工培训管理机构的完善?,已有,缺少,公司人事管理制度里5.1.3 员工培训与发展里,有对培训方式、培训要求等一页多纸的介绍,员工成长的环境和土壤 公司培训管理系统的建设 培训需求分析、课程大纲的编写、各个职位的培训课程、培训效果测评、员工职业生涯规划、相应的流程、表格、制度 培训
41、管理机构的组建,员工成长体系-现状分析,员工成长体系-国际国内公司培训费用占比,据剑桥人才服务公司今年的预测，在培训费的投入上，75%的外企每年的培训费用占销售收入的比例一般在5%以内。其中内训预算每人每年为平均为1300元，内训时间为12天/年，外训预算为2000元/年，外训时间为6天/年。企业培训费每年都呈上升趋势，高科技企业在人均培训费和时间付出上均排第一。西门子在国内外设有60多个培训中心，700多名专业教师和3000多名兼职教师。每年培训费用近8亿马克。一般国际上的大公司，其培训费用支出占企业销售额的1到3左右，最高的占7%，支出费用跟所在的行业有关，如果是处在知识型的行业，那培训费
42、就要多一点，像会计师事务所、管理咨询公司等类型的企业就高很多。而国内企业，这个比率一般要低得多，在市场竞争比较激烈的行业，如IT、家电，有些大企业培训费用能够占到销售额的2左右。,员工成长体系培训满意度调查,“希望公司多安排些培训”,“现在年轻，我们也很想通过培训提高自己”,调查问卷里一半左右的员工对培训不甚满意，这说明在培训课程的类别、培训次数上还有待改善、另外在访谈里，公司职能类员工（支持部门）对培训提出了更多的期望,典型言论,营销类,生产类,员工成长体系培训满意度调查,调查表明，营销类员工对培训的满意程度要高于其它类员工，而且根据访谈记录，营销体系里店面工作人员的满意度又高于其他营销类员
43、工，如高于营销代表等,满意度较高,满意度较低,员工成长体系-初步建议,加大投入,资源齐备,完善体系,模块联动,培训及职业发展管理模块与其他人力资源模块的联动，如培训需求分析与绩效考核结果相结合。,公司培训管理机构的人力投入培训资金的投入和保障,根据公司的战略和人力资源管理战略，制定完善的员工培训和职业发展体系；,逐渐配备完整的师资资源、课程资源、教材资源等；,目 录,项目背景及进展说明项目诊断方法和过程回顾现状分析和诊断战略组织绩效薪酬员工成长企业文化,企业文化-基本层次,国内外优秀企业的企业文化,企业文化诊断关注内容,我们关注的是,精神层员工的忠诚度和对公司未来发展的信心？,行为层员工的各类
44、文体活动、业余生活的开展？,精神层公司现阶段的企业文化是否符合公司发展需要？,物质层员工对工作环境的感受？,企业文化-我们应该倡导什么,公司倡导的“享受工作，享受生活”的具体执行方案和保障措施。公司处在快速发展的关键时期，还需要倡导奋斗、进取、创新的企业文化。对公司的愿景的理解和宣贯，以及公司在企业风貌、企业精神的建设上有待加强，在各个职能体系（人力资源、营销、生产等）里提炼企业文化去提倡，比如我们爱惜、尊重人才、给每个人发展的舞台，关注每个人的成长；我们鼓励创新，敢于打破传统；我们自强不息，争创一流品牌除了采取各种方式进行宣贯外,最重要的是能用物质建设、制度建设等去维护、发扬,企业文化-员工
45、对公司前景信心调查,调查表明，员工基本都一致认同公司有深厚的基础与品牌积累优势，只要充分利用好公司资源，明确市场定位，建立合理、激励的管理制度，将看好公司发展前景。,“很喜欢圣得西以及工作，公司有很多很好的资源和积累，相信一旦充分利用好了，公司发展肯定没问题”,“我对圣得西很有感情，公司对我也很好”,典型言论,资料来源：调研问卷结果统计及内部访谈记录,“问题归问题，我对公司的发展还是很有信心的。”,公司绝大多数人对公司的发展有信心,企业文化-公司组织氛围调查,调查表明，公司大多数员工认团队凝聚力较强，人际关系氛围也较好，这个结论从访谈中也得到了证实,“公司里环境单纯，没有勾心斗角的现象”,“有
46、时候争吵都是为了工作，对个人并没意见”,典型言论,企业文化-员工文体活动和工作环境,“公司基本没有什么活动”,“以前公司开运动会挺好的，希望能继续举办”,“除工作外，业余生活很单调”,调查表明，公司在员工活动的组织上比较欠缺，员工希望在工作之余，能丰富自己的各类文体娱乐生活，这和公司倡导的“享受工作，享受生活”也会一致。建议公司尽可能提供文体活动的设施，另外公司的工作环境也有待改善,特别是生产车间的降温。,典型言论,企业文化-诊断结论与初步建议,提炼企业精神支撑公司发展的强大动力和源泉,维护和发扬 在公司用各种方法、形式去表现和引导,物质层面建设增加公司相关设施的投入,行为层面建设组织各类有益
47、的文体、比赛活动,。,诊断结论,初步建议,不足之处在于未能提炼和发扬支撑圣地西取得巨大成就的企业精神，企业的物质层文化和行为层文化建设还有待加强,公司年自强不息的发展，形成了属于自己的企业文化，绝大多数员工都非常敬业，对公司也很忠诚，且能克服各种困难，积极进取，另外公司人文环境单纯，民风淳朴,北京外企太和企业管理顾问有限公司,地址：,北京市朝阳区丰联广场A座1608、B座817,研发中心电话：,(010)67862096/67861759,100020,(010)67862096/67861759转19,taihe,传真：,(010)65889882-280/65881759,电子邮件：,consultingtaihe,(0755)25838030/1/2/6/7,(010)65889882/65885656,(020)85251226/27/30/58,邮编：,研发中心传真：,电话：,网 站：,广州办事处：,深圳办事处：,中国.广州 天河北路183187大都会广场9层,中国.深圳 深南东路5002号信兴广场地王商业中心4310室,感谢各位领导！,十分荣幸向圣得西各位领导提交此份报告，欢迎提出宝贵意见!,
