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1、绩 效 管 理Performance ManagementDR.HAN,管理者的难题,你发现你的员工工作总是不主动，没有激情和执行力，你总是要踢一下他才走两步，你不踢他就不动了？你为他们的工作效率低下而愤怒，但是你似乎没有更好的办法。你是否常常听到这样的声音：“公司的战略目标那是决策层的事情，与我的关系不大，我只要干好本职工作就可以了”。“老大，我没有功劳至少也有苦劳吧，你怎么滴都得给我加点薪吧。”,你每天都忙于各种问题的解决。忙于救火，你几乎没有时间静思全局，甚至你都忙的没有时间去开会或参加培训了。年底了，你面对奖金的分配很是头疼，原来钱也不是那么好分的，或者你面对优秀员工的推荐，你又头疼了
2、，因为你不知道推荐谁合理？又或者你接到裁员的命令，你左右为难，不知道该裁谁才好？,员工稳定性差，品质、成本、生产等问题层出不穷，得不到有效根治。,茫,盲,忙,管理者埋怨最多：,“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢”？,什么原因造成员工表现不尽人意？,说在前面的话,绩效管理是人力资源管理领域中最具挑战性的工作之一，它也是最受争议的工作之一，因为它包括了对雇员表现的测量和评估。因此，绩效管理系统必须很好的设计和执行。绩效管理对企业的成功也是至关重要的。一个有效的绩效管理系统可以引导员工做出有利于企业积极发展的行为。反之，则可能对企业产生非常不利的影响。往轻了讲，它是没有对
3、员工进行有效的奖励；而往重了讲，无效的绩效管理对企业目标达成起到了阻碍作用，它会将员工的行为引导到一个错误的方向上。,管理者为什么需要绩效管理,组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望和各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差。,五种级别的管理者,1）明确自己的绩效责任与目标 做什么、为什么做、结果是什么2）参与目标、计划的制定 组织的要求、目标必须达成理由3）寻求上司的支持与所需资源 责权、费用、工具、渠道等4）及时获取评价、指导与认同 好不好、是否满意、如何改进偏离5）获取解释的机会 消除误解、解释原因,员工为什么需要绩效管理,
4、9,从明确什么是绩效说起,一、绩效的含义,“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”“结果”或“产出”“绩效”“行为”“绩效”“结果”“过程”（行为/素质）“绩效”“做了什么”“能做什么”,实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作,创信“绩效”“做了什么”+“能做什么”,(二)绩效(Performance)的概念 绩效的概念：员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。-对组织而言，绩效是工作任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；-对员工个人
5、而言，绩效是上级和同事对自己工作状态的评价。-员工绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益。,绩效的特点,1）绩效的多因性 员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受制于主观和客观多种因素的影响。P f(M，S，E)P(performance)绩效 M(motivation)激励 S(skill)能力 E(environment)环境,影响绩效的因素,绩效,内因,技能,激励,环境,机会,员工工作的积极性。它取决于员工的需求结构、个性、价值观等。,工作技巧与能力水平。它决定于个人的天赋、智力等，尤其是教育与培训。,内部环境，外部环境；软环境，硬环境。,机会是偶然性的，不可控的，要正确看待。,绩
6、效的性质,多因性：一个员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素 多维性：需要从多个维度或方面去分析和评价绩效，对不同的人要有不同的评价标准 动态性：员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，不是一成不变的，有很强的时限性,1.绩效考核（1）绩效考核的定义 绩效考核是对员工的工作状态和工作结果进行考察、测定和评估的过程。中国考核；英美考绩；德国标准达标 法国鉴定；日本勤务评定；港台绩效评估，绩效考评,绩效考核与绩效管理,（2）绩效考核的功能,衡量或决策性功能。绩效考核是一种控制手段，是人员录用、任职、晋升、淘汰、培训、奖惩、薪酬等人事决策的依据。开发功能。绩效考核可以确定培训需求
7、，并为开发员工潜力提供依据，也是检验培训与开发工作的手段。行为指南功能。绩效考核明确工作的标准，为员工调整工作行为提供参考和指南。促进沟通的功能。将绩效考核的结果向员工进行反馈，可以促进上下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，达到有效地加强和保持良好绩效的目的。,（3）传统绩效考核的缺陷,过分依赖奖惩制度来促使员工绩效改善和能力的提高。忽略对工作过程的控制和督导。容易造成管理者与员工之间的对立与冲突。只问结果不问过程，不利于培养年轻员工。在工作标准不明确时导致员工规避责任。产生对业绩优秀者的抵制情绪。缺乏反馈。,2.绩效管理（1）绩效管理的概念 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评
8、估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理包括以下三层含义：、绩效管理是建立共识的过程。、绩效管理是一个持续的管理过程。、绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人和组织的成功。,绩效管理模型,应用,（2）绩效管理循环,（3）绩效管理的意义 有助于提升企业的绩效。有助于保证员工行为和企业目标一致。有助于提高员工的满意度。有助于实现人力资源管理决策的科学合理。有助于组织战略目标的实现。,绩效考核与绩效管理的比较,（4）绩效管理与绩效考核的区别（8点）,、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分、一个环节。、绩效
9、管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。,、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。、绩效管理注重事先的沟通与承诺，绩效考核则只注重事后的评估。、绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，绩效考核则侧重于判断的评估。,、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻
10、性。,、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。,绩效管理与绩效考核的主要区别,企业为什么需要绩效管理,绩效管理对管理者的价值（1）了解下属对公司和经理人管理方式的反馈；（2）提供有效的建议，改进员工表现；（3）借此说明对员工计划及绩效目标的期望；（4）对团队成员更好的理解；（5）建立绩效伙伴关系。真正的绩效管理不应仅仅依靠打分，应当和员工一起讨论工作改进，提供咨询和辅
11、导，探讨员工的业绩改进，成为员工的绩效伙伴。,绩效管理对员工的价值（1）认同感，有价值感；（2）对其技能及行为给予反馈；（3）激励性、导向性；（4）参与目标设定的机会；（5）讨论员工的观点及抱怨的机会；（6）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会；（7）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量。,绩效管理对组织的价值（1）保证实现企业目标，阐述公司对员工的绩效期望；（2）明确企业战略和使命；（3）实现企业利益公正分享的基础；（4）发展员工技能，提供企业长远发展的人力资源保证；（5）通过绩效管理，建立、传递和培育企业文化；,绩效管理的重要作用,有效弥补绩效考核的不足；绩效管理可以有效地促进质量管理
12、；绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突；绩效管理可以节约管理者的时间成本；绩效管理可以促进员工的发展。,影响员工绩效的因素和绩效管理存在的问题,员工的个人绩效与团队绩效、组织绩效是相互联系、不可分割的。员工绩效的高低 直接影响到公司的盈利状况及 未来经营发展的方向，其重要 性毋庸置疑。,一、影响员工绩效的因素 1、个人兴趣,兴趣是做工作的动力。如果员工对一份工作感兴趣，做起来就会事半功倍；相反，如果员工对一份工作缺乏兴趣，做起来就会事倍功半。例如，同样是做营销，员工A对营销非常感兴趣，那么他就会主动地去学习营销方面的知识，主动地去联系已有客户和挖
13、掘潜在客户，在遇到挫折时也不会轻易地放弃；员工B对营销工作缺乏兴趣，他在开拓市场及联系客户方面的积极性与主动性就明显会低于员工A，遇到挫折时可能也会轻易放弃。那么在月末或季末进行绩效考核时，谁的得分高就显而易见了。,2、与岗位的适应性,每个人的性格都是不同的。有的人性格外向，善于言谈，人际关系能力强，喜欢在公众面前发表自己的言论；有的人则性格内向，忠厚老实，喜欢独立地思考问题。不同性格的人所适合的岗位不同。同等情况下，性格不适合某一岗位的员工和性格适合某一岗位的员工，他们所取得的绩效肯定是不一样的。,3、是否感到公平,亚当斯的公平理论认为，员工经常会就自己的所得与其他人的所得相比较。当所得与付
14、出之比的数值小于其他员工时，他就会感到明显的不公平。要么要求提高所得，要么是减少对公司的付出。同时，他也会将自己现在的所得与付出之比的数值与以前自己的所得与付出之比的数值相比较，当前者较小时，他也会感到明显的不公平，而自动减少对公司的付出。无论是哪一种情况发生，员工的绩效都会或多或少地降低。因此，公司一定要采取相关的措施，以消除或防止员工产生不公平感，如采用保密工资制、积极主动地与员工进行沟通等。,4、公司的激励 全面薪酬体系(HAN),公司的激励包括物质激励和精神激励。物质激励主要是指公司的薪酬和福利，精神激励主要体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等。如果公司的薪酬低于行业的平均水平，这在一
15、定程度上就会影响员工积极性的发挥，从而影响到员工的绩效，长期下去，员工流动率就会增高。人既是经济人，同时也是社会人和自我实现的人，如果公司一直采用外部招聘的方式来填补空缺的职位，公司现有员工便会感到自己所作的贡献没有得到公司的认可，长期下去也会出现绩效下降的情况。此外，无论是物质激励还是精神激励，都应该体现出及时的原则，如果激励不及时，就起不到应有的效果。,5、企业考核体系的影响,调查显示，真正拥有适合自身发展的考核体系的公司不到总数的20%。也就是说，大多数公司的绩效考核或流于形式，或有失公平，或起不到应有的效果。例如，某国有企业员工A无论是努力程度还是所取得的业绩都比同一部门员工B要好，但
16、每次到年末考核时，他的得分都与员工B一样，发给他们的工资和奖金也都是一样的。逐渐地，在员工A心中就形成了这样一种印象：干多和干少都一样。于是，他也变得不怎么努力，也不那么积极主动地去干工作，因而他的实际绩效自然就降低了。,6、工作环境,良好、令人感到舒适的工作环境，会让员工提高工作效率，有利于其自身潜能的发挥；混杂、让人感到不安或不适的工作环境，会使员工效率低下，不利于其潜能的发挥。工作环境包括地理和人文环境。当员工处于一个充满活力与创造力、彼此之间相互激励与促进的团队中，他的绩效也肯定会高；相反，当一个员工处于相互猜疑与妒忌、安于现状、彼此之间不提供任何帮助的团队中时，他的个人绩效也肯定会低
17、。这是团队规范对个人影响的集中体现。例如，某公司的一位员工的工作场所离家很远，他每天都得坐2个小时左右公交车去上班。然而，公司没有考虑到他的实际情况，每次他因路上耽搁而迟到时都要给予一定的惩罚。这大大地挫伤了他的积极性，致使他工作效率下降，甚至萌生了离职的念头。,7、是否有相应的培训及培训的效果(发展3毛),员工取得业绩的好坏除了受自身因素影响外，与培训的效果也直接相关。如果为了节省成本，提供的培训不到位，其后果是员工工作不熟练与缺少技能，从而影响到潜能的发挥。影响员工绩效的因素还有很多，譬如员工的心理状况、精神状态及家庭因素等。对于员工自身的因素，一定要积极主动地与员工进行沟通，帮助他们解决
18、问题；对于公司层面的影响因素，要找出问题的关键点，及时对问题作出处理，从而提高员工的实际工作绩效。,面对绩效管理,绩效管理过程,绩效管理过程示意图,目前应用的绩效管理通常被看成是一个循环，这个循环分为五步,如下图,绩效管理过程中存在的问题,1、绩效管理与战略实施相脱节2、绩效管理仅仅被视为一种专业技术3、绩效管理的核心目的不明确4、绩效管理是人力资源管理者的管理责任5、组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异,6、绩效管理指标没有重点7、一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用8、员工追求短期绩效，忽视长期绩效9、绩效管理成为奖金分配的手段而非体系10、忽视员工的参与,阶段一：计划准备阶段,1.
19、明确绩效考核的目标-确定绩效考核内容（工作业绩、工作能力、工作态度）；-建立绩效考核指标（数量、质量、成本和时限）-设定绩效考核标准（要求、水平、程度等）2.绩效考核周期3.绩效考核类型,绩效考核项目,确定绩效考核内容：绩效考核常用四大要素（1）德：社会公德和职业道德。中国公民基本道德规范“爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献”（2）能：胜任现职的能力。能力包括：一般文化知识、专业知识、政策业务水平、语言表达能力、文字表达能力、分析判断能力、组织管理能力、预见反应能力、适应耐久能力、计划开拓能力等。,（3）勤。反映出员工的工作态度和本岗位上的进取精神。通过四个方面表现：组织纪律性、
20、工作积极性、责任感、出勤率。（4）绩。从最终经济效果和社会效果出发评价员工工作贡献的大小、能力强弱和水平高低。业绩已成为绩效考核的重点。业绩涉及三个方面：规定任务的完成情况（包括数量和质量）、创造性和工作效率。,绩效标准与指标,有效绩效标准的特征：（1）标准是具体可衡量的；（2）标准是为人所共知的；（3）标准是经过协商而制定的；(4）标准是基于工作而非基于工作者的；(5）标准是可以达到的；(6）标准是有时间限制的；(7）标准是必须有意义的；(8）标准是可以改变的。,绩效指标和绩效标准,考核标准的权重分配,权重或权数：是指某考核标准（要素）在整个考核标准（要素）中所占的比重。权重均以百分比表示，
21、一般称为配分或分值。权重(配分)的大小表明了该项评估要素的重要程度。在企业管理活动中，不同时期、不同发展阶段会有不同的侧重点。在绩效评估中对于这种侧重点，以权重大小的方式表示出来，以便引导下属的行为。,考核标准等级的设定,考核等级就是对考核项目按一定考核方法划分为A、B、C、D、E；或5、4、3、2、1等等级。优秀（A）95、一等；良好（B）95-85、二等；合格（C）85-75、三等；较差（D）75-65、四等；很差（E）65、五等。,2.绩效考核周期,确定绩效考核周期的因素：-职位的性质；-指标的性质；-标准的性质。,绩效考核的种类,-绩效考核按照内容进行分类 1）面向素质技能的考核:主要
22、用于评价员工的个性、特征、能力、性格、态度、创造性等。它着眼于“这个人怎么样?”忽视工作的最终结果的考评，较难操作，但在对相关人员的招聘及管理人员的考评中常用。,2）面向行动表现的考核,-它着眼于员工在工作中的行为表现，即“干了什么”，如何去干的”，重在工作过程，而非工作结果。-较适合于那些绩效难以量化考评或需要以某种规范行为来完成工作任务的员工，比如售货员、服务员、文秘人员、管理人员、技术人员等。-这种考评的难度在于开发出所有与工作行为相关的标准。,3）面向工作结果的考核,-它着眼于“干出了什么”。其考评的重点在于产出和结果，而不关心行为和过程。-这种考评的标准易制定，易操作。如目标管理考核
23、法。这种考评比较适合具体生产的蓝领操作工人、推销员等。-这种考评最大的问题是不能提供有助于员工提高绩效的明确信息，易导致“短期行为”，对员工长期发展不利。,其他传统绩效考核分类,（1）按考核的时间分为定期常规考核和不定期特别考核。（2）按考核的对象分为生产工人考核、工程技术人员考核、管理人员考核、领导干部考核等。（3）按考核的用途可分为例行考核、晋升与免职考核、升级考核、奖惩考核、调职考核、职称考核、培训考核等。（4）按考核的主体不同可分为上级考核、同级考核、下级考核、客户考核、自我考核等。,（5）按考核项目不同可分为工作业绩考核、工作态度考核、工作能力考核、业务考核、文化知识考核、学历考核等
24、。（6）按考核的集中程度可分为集中考核、分散考核、集散混合考核。（7）按考核标准的设计方法可分为绝对标准考核和相对标准考核。,阶段二：沟通辅导阶段,1、绩效沟通的目的2、绩效沟通的内容3、绩效沟通的方式4、辅导与咨询 5、收集绩效信息,阶段三：考核实施阶段,1、绩效考核主体2、绩效考核方法3、绩效考核中的误区,绩效考核主体选择,（1）直接上级（2）同事或同级（3）下属（4）员工本人（5）服务的客户（6）企业计算机系统（7）外界考绩专家或顾问,360绩效考核(全方位绩效考核),360考核法的使用（1）将被考评者置于考核中间；（2）针对不可量化的定性指标考核；（3）结合排序法、选择法、排除法使用。
25、关键词：（1）直接接触考评者的人参与考核；（2）考核内容主要为“德”、“能”等定性指标。,360绩效评估(全方位绩效评估),同级,客户,上级,下级,自己,被考评人填写述职报告,XX公司中层管理人员评估程序,人事部填写直接和间接下级考评结果统计表,人事部组织下级填写管理干部考评表三、四,人事部组织同级填写管理干部考评表二,上级领导填写管理干部考评表一,人事部填写同级考评结果统计表,监督检查小组填写管理干部考评表六,上级领导向被考评者反馈结果,考评委员会审核、确定考评结果,人事部汇总所有考评结果报考评委员会,人事部填写管理干部考评表五,绩效考核中的误区及管理,绩效考核中的误区（1）晕轮效应；（2）
26、逻辑错误；（3）近期误差；（4）首因效应；（5）对比效应；（6）溢出效应；（7）宽大化倾向。,阶段四：绩效反馈阶段,1、反馈面谈的准备工作2、面谈的实施3、绩效反馈应注意的问题4、绩效反馈结果的衡量,阶段五：结果运用阶段,绩效结果的实际应用情况：使用目的 比例（%）报酬 85.6绩效反馈 65.1培训 64.3提升 45.3人事规划 43.1留住和解聘 30.1人事研究 17.2,三、绩效管理与人力资源管理其他职能的关系,使命,愿景,战略,人力资源战略与规划,业务流程组织架构,工作设计工作分析胜任素质,招募,甄选,工作评价,组织文化,绩效管理,培训开发,薪酬管理,解雇退休,职位变动,员工关系管理,组织环境,人力资源管理系统的构成,绩效管理与工作分析绩效管理与薪酬体系绩效管理与人员招聘选拔绩效管理与培训开发,5、绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系,（1）绩效管理与工作分析,工作分析,工作特征,人员特征,考评要素,（2）绩效管理与薪酬体系-3PM模型,3P-M,职位（POSITION）,工作绩效表现（PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,（3）绩效管理与人员招聘选拔,人员招聘选拔,潜质,显质,人才测评手段,绩效考评手段,（4）绩效管理与培训开发,绩效评估结果,培训需求分析,培训人员和内容,实施培训,培训效果评估,
