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1、Discussion_Paper_SAG.ppt,Roland Berger&Partner GmbH International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Delhi Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev Kuala Lumpur LisbonLondon Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shang
2、hai Stuttgart Tokyo Vienna Zurich,客户关系管理（CRM）咨询步骤 Munich,June 2000,Discussion_Paper_SAG.ppt,This document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except wi
3、th the explicit prior consent of Roland Berger&Partners.,内容页码,A.导言 3B.项目目标和范围12C.步骤 16C.1CRM 目标设定19C.2CRM 战略与技术概念34C.3CRM 实施74D.参考 77E.附录:支持CRM实施的工具81E.1作为支持CRM工具的互联网82E.2作为支持CRM工具的呼叫中心93,Discussion_Paper_SAG.ppt,A.导言,Discussion_Paper_SAG.ppt,全球的高层管理者不断意识到完整的客户观点的重要性,来源:Forrester Research,基于财富500强企业
4、中50位销售主管的调查,“现在，你是否拥有一个专门而完整的客户观点?,“在你的企业里，拥有一个专门而完整的客户观点的重要性如何？,非常重要,很重要,有点重要,一点不重要,是,有点,不太有,一点没有,Discussion_Paper_SAG.ppt,未来，企业价值对其客户价值的依赖性会不断提高,影响企业价值的因素,市场价值增加法,打折现金流法,多样化,客户生命周期法,客户获得成本法,工业社会,信息社会,传统的工业企业，比如制造业,服务业，比如咨询企业和软件企业,互联网企业,资产,雇员基础,客户基础,Source:Roland Berger&Partners,Discussion_Paper_SA
5、G.ppt,客户基础的价值由两大关键因素决定：个体客户的价值和客户基础的规模,客户基础的价值 企业价值,Basis:Roland Berger&Partner,Discussion_Paper_SAG.ppt,处于领导地位的电信企业的市值明显高于OEM厂商客户基础是关键的成功因素,Basis:Roland Berger&Partner,Analysis,客户数量和市值综述,客户数量（百万，12/99）企业市值（百万德国马克DM，12/99）,DM 1,000/客户,DM 1,100/客户,DM 1,700/客户,DM 4,700/客户,DM 16,300/客户,DM 10,700/客户,DM
6、18,800/客户,DM 4,500/客户,DM 2,800/客户,客户接触点,购物电视/媒体电话/移动电话,银行业体育运动汽车,Discussion_Paper_SAG.ppt,客户关系管理是提升股东价值的关键手段,市场和客户价值,举例,客户关系管理,市值(欧元),客户价值(欧元),现在,0.4,12/99,1.000(目前),0.6,3.6,潜力,未来,1.500(微软)-9.000(美国在线),计算基础:400.000个客户,Source:Roland Berger&Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,CRM是一种通过建立长期而系统的客户关系来提高单个客户
7、价值的战略,客户关系知识的学习,产生/记录客户数据,不断提升的客户关系,2,3,4,1,确认,系统分析客户描述,购买行为预测成功的监控,与客户的最初接触,0,开发客户收益,如：增值服务个性化的提供,客户维持率的提高服务范围的扩大高效的客户接触,Source:Roland Berger&Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,处理客户时，“知识圈”是成功CRM的关键,支持网络效果的行动,Source:Hagel/Armstrong;Roland Berger&Partners,基于社区的内容,会员的在线讨论客户描述,与其他组织的合作,广告合作互助合作,设立交易市场/拍
8、卖场,购物邮件与拍卖商的合作,网上调查问卷,产品购买经验客户历史/描述,会员必须登陆,时事通讯服务会员服务,个人信息的持续报告,网络使用的监控(关注个人兴趣爱好),会员互动的提升,为会员提供个性化的电子邮件系统个人主页,客户化的互动,服务提醒,客户关系维持,产品升级聊天记录的存档奖励计划（如，根据购物频度提供奖励）,提高内容吸引力,更好的客户了解,提高忠诚度,Examples,Examples,Examples,提高营销和销售的回报,1.,2.,3.,Discussion_Paper_SAG.ppt,CRM成功的关键手段是互联网为单个客户接触提供的创造性的选择,3,1,2,潜在客户价值的最大化
9、,数量最大化,产品/服务的类别,当前的客户价值,营销/销售成本,互联网提供的机会,Source:Roland Berger&Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,B.项目目标和范围,Discussion_Paper_SAG.ppt,战略目标关注可维持的增长和收益,加强客户确认、细分、客户获得和客户忠诚,CRM的战略目标,对客户当前和未来的需求有明确的看法,加强对组织及其服务的理解,提高客户满意度,牢记客户的经济价值，迅速有效的回应客户需求,Source:Roland Berger&Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,项目目标：CRM
10、从远景到系统集成的无缝实施,CRM项目目标,Source:Roland Berger&Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,该项目结合CRM的吸引、渗透和维持客户的应用，覆盖整个业务渠道矩阵,CRM应用软件针对个人的客户对话个性化服务客户维持模块,直接接触,Ownconcess,SIVA,INTERBANCO,COMEPOR,渠道,业务,业务渠道矩阵,3rd partyconcess.,MULTIRENT,电视营销,促销,Inter-banco,Multi-rent,互联网,店铺,国际渠道,LGA,SIXT,RETALHO,举例,Source:Roland Ber
11、ger&Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,C.步骤,Discussion_Paper_SAG.ppt,实施,定义和实施CRM的方法包括三个步骤,目标,目标设定,CRM 战略和技术概念,1,2,3,客户需求分析标杆分析和最佳实践分析现有CRM的评估CRM远景和目标系统的开发潜能的预测,Source:Roland Berger&Partners,包含在整体销售和营销战略内的详细的CRM战略的开发针对个人的客户对话个性化服务 客户维持与CRM系统供应商一起涉及技术概念设计详细的CRM业务问题,CRM战略和技术概念的实施(工作过程在第二阶段应该得到细化),Discus
12、sion_Paper_SAG.ppt,CRM应该在4个半月内做好实施的准备,月,工作,1,2,3,4,Source:Roland Berger&Partners,时间安排,5,1目标设定2.CRM战略针对个人的客户对话个性化服务客户维持项目过程与组织实施引导实施3.技术概念IT-审计数据模型和IT基础结构计划软件与服务供应商选择4.实施,Discussion_Paper_SAG.ppt,C.步骤C.1 目标设定C.2 CRM战略和技术概念C.3 实施,Discussion_Paper_SAG.ppt,?,目标设定“的关键问题,CRM提出的客户细分（customer segments）是什么？什
13、么是客户需求细分（segment-specific customer requirements）？何谓自动和非自动CRM应用软件引发的标杆和最佳时间分析（benchmarks and best practices）？当前的客户信息匮乏（customer information deficit）怎么解决?该项目可以在多大程度上基于组织现存CRM系统（existing CRM measures）构建？作为CRM战略向导的远景（vision）是什么？如何定义量化和可测度的目标（quantified and measurable targets），以便能持续评估业务选择并追踪实施过程？与CRM实施相联
14、系的整体商业潜能（overall business potential）是什么？（额外利润和可扩展的边界）,Source:Roland Berger&Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,目标设定“阶段可以在4周内完成(1),周,工作,1,2,3,4,目标设定“的工作时间表,1.客户需求分析CRM战略相关的客户细分的定义关于CRM应用软件的特殊细分要求的确认2.标杆分析和最佳实践分析相关的标杆目标的确认从 RB&P数据库和外部数据库收集标杆数据相关的标杆和最佳实践的定义3.现有CRM系统的评估现有的客户接触点结构评估现有CRM的文件管理和评估,Source:Rol
15、and Berger&Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,目标设定“阶段可以在4周内完成(2),周,工作,目标设定“的工作时间表,4.CRM远景和目标系统的开发将CRM目标细化目标度量的定义为整个项目设定平衡记分卡5.潜能的评估细分客户的收入和边界提高的估计成本和投资需求的大致评估,1,2,3,4,Source:Roland Berger&Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,客户需求分析可以满足特殊细分的CRM的相关需求,B2B,B2C,降低成本缩短处理时间服务程度和服务的可得性,便利性必要时的信息个体问题的解决接待价格优势,客户
16、需求,服务质量效率改进变革的商业模型,客户忠诚/渗透接触新的客户品牌形象,目标,1)直接客户群,Source:Roland Berger&Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,标杆分析和最佳实践分析可以帮助揭示可行的有吸引力的CRM机会,举例:保时捷的CRM相关内容,贺卡通过电子邮件发送收集发送者和接受者的邮件地址,企业链接不要求登陆数据只通过cookie的个性化,旅游俱乐部不同的旅游线路在线申请完全个性化,保时捷时事通讯时事通讯订阅收集电子邮件地址,新客户手册只需要登陆名字，没有个性化服务,游戏简单的小游戏为了列入得分排行榜，登陆时需要个人信息,Source:R
17、oland Berger&Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,可转移的最佳实践也可来自于非自动的标杆目标,奖励计划,高度个性化,客户细分,没有个性化,已有的产品/服务,所有需求,个性化程度,需求的覆盖程度,整体的CRM方案,越区销售,没有,有,Source:Roland Berger&Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,航空业在客户维持项目（包括为细分市场提供个性化服务）的开发方面竞相提高,美国航空公司1995年开设的互联网市场目标：在线定票从1998年的每天1.7美元到1999年的每年500美元，并扩展到一对一的客户关系,Ear
18、ning miles:飞行(美国航空公司，英国航空公司，加拿大航空公司，Cathay Pacific,Finnair,Iberia,Quantas Airlines,日本航空公司，瑞士航空公司等),每个互联网访问者都会收到与他/她历史和个人特征匹配的服务,目前，AA有超过3500万会员，其中170万已经访问了网站,通用信息,产品/服务的范围与合作者,个性化的互联网服务,成功,旅馆(Best Western,Holiday Inn,etc.)汽车租赁Alamo,Avis,Hertz,etc.),购物(Golf,Dining,etc.),Using miles:飞行，旅馆，汽车租赁，旅游,高度联系
19、的会员有权限进入个性化的美国航空公司页面,超过35%的高度联系会员接受了在线服务1998每天的定票记录:170万美元,Source:Roland Berger&Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,可以最大限度的运用由特殊工具支持的接触点分析和对CRM运行的初步评估结果,工具支持的细分客户接触点分析,交易,渠道,互联网,呼叫中心,销售团队,物流服务,售前,销售,售后,细分客户 A,细分客户 B,细分客户 C,接触点工具,什么是接触点（points of contact）？这些接触点产生什么信息（information）？这些信息如何整合/评估/利用（utilize
20、d）？补充的信息如何收集（成本导向）？进一步的接触点（further points of contact）该如何设立？从未来的信息库里期望得出什么分析结果(analysis results)?未来的客户描述(customer profiles)将如何细化?什么是接触点的频度/强度?,其他,Source:Roland Berger&Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,生命周期管理,信息和客户抱怨管理,客户服务概念,市场细分计划,Source:Roland Berger&Partners,现存的CRM系统应该根据其与整体CRM战略集成的潜在可能性进行评估,缺乏战略性
21、向导和过程定位,客户生命周期管理客户服务预期客户服务预售售后客户服务新客户拓展计划激活/恢复计划,媒体周期管理服务卡片(计划首次升级)服务项目部分II/III,集成的客户生命周期管理和媒体管理服务卡(计划二次升级),信息管理预期的客户服务,客户抱怨管理回应实践的定义让客户平静下来的方法预先的回应/恢复要求,交易服务项目客户维持 服务券,服务项目新的电子媒体实际接触论坛陈述技术/历史论坛,附加服务 游览补助范围的扩大品牌/老客户俱乐部灵活性的担保,奖励计划VIP服务,其他客户组企业迅捷管理行业客户服务重要客户服务出租车客户出租车客户计划,年龄组计划年轻人年轻人计划,项目举例：优秀的OEM的现有C
22、RM系统的分析,Discussion_Paper_SAG.ppt,远景将对客户关系的未来定位进行定义,在需求范围（demand range）的各个部分（many parts）定义（Address）有吸引力地细分客户在合作者（partners）的帮助下覆盖产品/服务的范围设立并交换特有的流通物（own currency）(比如，“Miles,Buxx)个性化服务（Personalize offer）和基于客户行为的定价采用互联网（Internet）(通过不同的媒体)作为主要的接触客户的渠道封锁其他企业进入客户入口的权限,2005年的客户维持远景:“拥有全体客户”,CRM操作者A,财务服务,移动通
23、讯,杂货店,电子产品,运输,CD/书籍,Personalized offer,Source:Roland Berger&Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,目标系统的评估允许对明确的层级命令进行定义.,CRM战略的目标系统(1),Source:Roland Berger&Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,这将转为评估业务选择的第一阶段所需的记分卡,CRM战略的目标系统(2),阶段 1,目标,重要性,目标次目标 1操作目标操作目标次目标 2操作目标操作目标,0,50,20,050,10,30,150,1,评估业务选择,阶段 2,阶
24、段 3,监控,实施里程表,从选出的业务选择中得出绩效目标,Source:Roland Berger&Partners,MUC-0260-90099-02-72a.ppt,各个目标的重要性应该根据其相关性进行交互式定义,项目举例：电子商务战略的目标系统,提高股东价值,提高收益率(31%),强化品牌(35%),提高渠道管理(34%),销售失败的避免(7%)提高销售额(6%)电子商务企业的ROI(6%)渠道成本降低(6%)改良的计划(6%),客户维持(8%)客户获得(7%)品牌贡献(7%)网站忠诚度(6%)与品牌战略匹配(7%),客户数据/预期的控制(9%)服务质量(7%)一致性的供应(6%)三大竞
25、争产品(5%)进入市场的时间(7%),Source:Roland Berger&Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,在实际的潜在性估计期间，必须预先加入客户战略开发的部分,客户细分的潜在性估计基于商业计划,产品/服务线,Segment,A,B,C,D,实际产品/服务线,提到的产品/服务线,N,需要关注的细分市场,交易,Channels,互联网,呼叫中心,销售团队,物流服务,售前,销售,售后,预期销售(采用CRM获得最佳结果),成本,实际的CRM潜能,估计细分的潜在性,确认需要关注的细分市场,估计CRM成本,其他,频率个性化程度其他,Source:Roland B
26、erger&Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,C.步骤C.1 目标设定C.2 CRM 战略和技术概念C.3 实施,Discussion_Paper_SAG.ppt,?,CRM战略和技术概念“的关键问题,加强与客户对话的机会有什么？如何提高对客户知识（customer knowledge）的了解以便提高客户忠诚度和越区销售？什么是通过客户化和附加服务的提供开发个性化客户利益（personalized customer benefits）的最有前途的商业机会？什么是通过客户维持项目（customer retention programs）建立持续客户关系的最有前途
27、的商业机会？实施CRM时对过程（processes）和组织结构（organizational structure）的必要的适应是什么？将战略性定义转变为IT逻辑语言时，对现存的IT基础结构（IT-Infrastructure）有什么影响（impact）？通过选择最佳面包软件组（“best of bread”software components）能实现什么功能？为了在稳定的IT环境（stable IT-environment）中获得快速持续的结果，应该再做哪些努力（efforts）？,Source:Roland Berger&Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,
28、D.2.1 CRM战略,Discussion_Paper_SAG.ppt,CRM战略可在14周内完成,“CRM战略”的工作时间表,Source:Roland Berger&Partners,周,工作,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,1.针对个人的客户对话概念引导实施,2.个性化的提供概念引导实施,客户维持项目概念引导实施,4.过程和组织应用,Discussion_Paper_SAG.ppt,针对个人的客户对话,个性化的提供,客户维持,过程与组织应用,每个领域的商业选择的开发内容接触频率客户接触点根据目标系统评估并挑选业务选择为技术概念开发标准目录开发控制尺度,
29、定义核心能力/制造或购买与外部服务供应商的合作定义过程/过程变更，与现存营销和销售过程的明确集成定义组织结构管理变更/改革,每个领域的商业选择的开发奖金计划沟通M网站其他根据目标系统评估并挑选业务选择详细的业务选择 范围(客户细分/业务类型)内容功能/过程合作的概念业务计划,每个领域的商业选择的开发产品/服务线越区销售个性化程度根据目标系统评估并挑选业务选择详细的业务选择客户接触/预测合作的概念业务计划,成功的CRM战略分为四个步骤,CRM战略开发的步骤,Source:Roland Berger&Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,如何与客户单独接触:针对个人的
30、客户对话,Discussion_Paper_SAG.ppt,?,针对个人的客户对话“的关键问题,基于第一阶段客户接触分析：应该在哪些接触点（contact points）加强与客户的对话？当前的接触点充分吗？为了进一步提高客户忠诚度和越区销售，还有其他有效的接触客户的附加机会（additional opportunities）吗？进行有效客户对话的数据需求（data requirements）是什么？为了预测客户的购买行为（forecast customer buying behavior）可以采用什么技术？为了确保客户对话的最大效率，关于客户接触点、内容和接触频率在集团内各企业的适应性（ad
31、aptations among the different companies within the Group）是什么？为了保证第一阶段目标的实现，必须采取何种正确的控制手段（appropriate control measures）？,Source:Roland Berger&Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,针对个人的客户对话概念可以在6周内完成,周,工作,1,2,3,4,5,6,1.针对个人的客户对话的业务选择的开发根据第一阶段的结果，对集团内企业现有的客户对话进行评估相关的关键业务领域的选择在各个领域开发业务选择(跨企业/特殊企业)根据目标系统评估并
32、挑选业务选择2.技术概念标准目录的开发定义数据需求，设计客户数据库数据可得性的跨区检验数据集合/网络化分析与预测程序的定义3.控制手段的定义为每个业务选择定义合适的控制手段建立日常报告系统4.引导实施,Source:Roland Berger&Partners,针对个人的客户对话“的工作时间表,Discussion_Paper_SAG.ppt,CRM业务模型可以通过现有的和新的产品和服务定义,新的业务模型,当前的产品服务,针对个人的对话,个性化的提供,客户维持,1,2,3,灵活的订单处理,服务提醒,精确的奖励卡,Source:Roland Berger&Partners,Discussion_
33、Paper_SAG.ppt,在最优战略意义和吸引力的领域开发业务选择,Source:Roland Berger&Partners,有合作者的生命周期导向的时事通讯,没有合作者的生命周期导向的时事通讯,间接的客户获得,期望从变革得到的影响,变革的努力,不需要大量时间和资源,只需要大量的时间或者资源之一,既需要大量的时间又需要大量的资源,演变,改革,变革,前台,产品导向的时事通讯,1,2,3,Discussion_Paper_SAG.ppt,开发的业务选择应该根据目标系统进行定性的评估,业务选择的定性评估,产品导向的时事通讯,没有合作者的生命周期导向的时事通讯,业务选择,重要性,标准,获得新客户的
34、潜力,0.3,总计,Source:Roland Berger&Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,根据目标系统的评估能确保所有项目模块的严格的优先排序,提高利润率,强化品牌,提高渠道管理,正面影响,没有影响,销售提升,投资收益率,降低渠道成本,计划提升,客户维持,客户获得,品牌贡献,网站忠诚度,与品牌战略的匹配,客户数据/预期的控制,服务质量,集团一致性的提供,3大竞争产品,进入市场的速度,避免销售失败,E-fleet ordering,On-line service appointments,优先权1,优先权2,根据目标系统对B2B选择的评估,总计,11.5,
35、Flexible fleet,9,On-line test drive booking,9.5,9,Source:Roland Berger&Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,客户数据服务允许高质量的分析数据并极大降低数据维持工作,Source:Roland Berger&Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,客户数据库的关系帮助全面的数据管理,Source:Roland Berger&Partners,数据库结构,Discussion_Paper_SAG.ppt,如何使客户价值最大化:个性化的提供,Discussion_Pape
36、r_SAG.ppt,?,个性化提供“的关键问题,使客户利益最大化（maximize customer benefits）并提高客户忠诚和越区销售的最优前途的个性化产品和服务是什么？考虑到不同客户的需求和潜能，什么是适度的个性化（optimum degree of personalization）？与客户单个对话的输入（input from personal customer dialogue）如何预测客户的购买行为并使产品/服务的客户化效率最高？为了进一步提高客户利益，外部合作者（external partners）参与实施现有产品/服务线的程度有多大？,Source:Roland Berge
37、r&Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,“个性化提供”的模块可在6周内完成,周,工作,4,5,6,7,8,9,1.个性化提供的业务选择的开发对现有产品服务线进行筛选，并从中选出个性化潜力最大的产品和服务选定的产品和服务的业务选择的开发根据不同客户的需求和潜力定义个性化的程度根据目标系统评估和挑选业务选择2.将挑选出的业务细化以便实施使客户对话和客户接触与客户购买行为预测同步化将概念与实施配对为每个业务选择开发业务计划3.引导实施,Source:Roland Berger&Partners,个性化模块“的工作时间表,Discussion_Paper_SAG.ppt
38、,互联网是个性化提供的关键工具,Source:Roland Berger&Partners,内容,流程/功能,根据产品/服务线和重点关注的客户划分（Demarcating）软件的应用领域（field of application）,为个性化程度定义控制率（Defining control ratios），比如销售状况潜力互联网亲密度接触频度,设计（Designing）互联网的接触点（Internet points of Contact）基于IT的增值服务定价产品/服务线回报网站的模板,详细的触发点定义（trigger definition）(作用与反作用),为外部服务和物流需求寻找合作者（Fi
39、nding partners）,流程与现有销售/营销流程的集成如果有必要，定义新的流程（比如物流、个性化产品）,关注互联网和数据库营销的IT基础结构（IT infrastructure）,组织（organization）内部的实施,Discussion_Paper_SAG.ppt,依赖认识到的客户利益和必要的变革努力，企业可以选择个性化的最优前途的业务机会,个性化的选择标准,高,低,通过差异化确认的客户收益,低,高,变革的努力过程资源时间,Source:Roland Berger&Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,被选择的业务需要详细的评估,“灵活团队”过程的
40、一般看法,Leasing program 没有预定的媒介在线服务为用户提供在车库中选择汽车（choosing cars from a car pool）的机会严格的数据跟踪（data tracking）能帮助辨别客户行为并作为客户关系持续提高的数据输入,企业网站,团队管理,团队用户,租赁企业,登陆NSC网站 要求购车,确认过程,合格性检验,待选的车型,适用性和价格建议,选择,确认,促进,提货安排,记录与管理过程,Source:Roland Berger&Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,如何开发持续的客户关系:客户维持,Discussion_Paper_SAG
41、.ppt,?,客户维持“的关键问题,通过客户维持项目（customer retention programs）建立持续的客户关系的最优前途的业务选择是什么？释放客户维持项目最大潜能的客户细分（customer segmentation）的标准是什么？为了按照内容、区域和实施对企业项目进行补充，最理想的合作概念（partnering concept）是什么？什么是最有前途的品牌概念？为了有效支持客户维持项目和利用产生于不断改进的客户关系的附加数据，对数据结构（database structure）有什么要求？,Source:Roland Berger&Partners,Discussion_Pa
42、per_SAG.ppt,“客户维持”模块可在6周内完成,周,工作,7,8,9,10,11,12,1.客户维持计划中的业务选择的开发对可选择的客户维持概念进行筛选从汽车和非汽车企业制定最佳实践的标杆描述可行的业务选择根据目标系统评估和挑选业务选择2.对选出实施的业务选择进行细化定义范围(包含的客户细分/企业）和客户维持项目的内容对基本的过程和职能进行细化按照内容、区域和实施对企业项目进行补充的合作概念数据支持和最大化利用数据的数据库需求的定义业务计划开发3.引导实施,Source:Roland Berger&Partners,客户维持“的工作时间表,Discussion_Paper_SAG.pp
43、t,成功的客户维持项目需要运用智能卡（smartcards）,Source:Roland Berger&Partners,内容,过程/职能,IT基础结构,建立奖金计划（bonus program），包括奖励和地位概念,成本收益分析,数据库营销（Database-marketing）的概念,定义卡的功能（card functions）比如 鉴定付款功能其他,定义卡的过程（card processes），尤其是：使用的过程付款服务中心,设计卡的概念（card concept），包括卡型(芯片,磁片,集成)读写功能卡的管理系统,IT基础结构(安全,界面集成,其他.),Discussion_Paper
44、_SAG.ppt,客户细分,客户维持项目,系统,合作,Source:Roland Berger&Partners,汉莎航空公司的“Miles&More”就是一个全面的、非常成功的客户维持项目,根据乘坐汉莎和其合作者的飞行路程对客户进行细分根据客户不同进行区别对待：沟通预算频繁乘客：43 DM p.a.普通乘客:6 DM/p.a.,为频繁乘客设计的“Miles&More”忠诚项目360万会员，其中160万活跃会员22万频繁乘客将频繁乘客数量提高20,营销与销售部门中的数据库管理和IT系统称为核心能力,通过广泛的合作关系对客户维持项目进行延伸飞行联盟旅馆汽车出租公司.,Discussion_Pap
45、er_SAG.ppt,诸如“BMW drivercircle”这样的社区是采用互联网潜在的互动性而形成的创新的、面向特定团体的客户维持项目,BMW drivercircle社区,与BMW的管理人员实时聊天,与其他7-series的司机联系(“网上社区),关于7-series的新闻和变革,个人的电子邮件帐户,与BMW的直接联系查询汽车生产安排表关于BMW的雇员、企业等的信息,(只有7-series的司机才有进入密码),Source:Roland Berger&Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,除了能吸引并获得新客户外，个性化的门户也是提高客户忠诚度的强有力工具,
46、Source:Roland Berger&Partners,个性化门户,我的信息终端链接,我的股市,拍卖,旅游/票务,直接银行,聊天/我的聊天,购物,我的天气预报,我的新闻,我的运动,我的电视/我的星座,黄页 地区 城市,社区TK&IT Flirt,搜索引擎/我的搜索,我的备忘录/我的收藏夹,Discussion_Paper_SAG.ppt,流程与组织应用,Discussion_Paper_SAG.ppt,?,流程与组织应用“的关键问题,需要分别保护并扩展的当前和未来的核心能力（core competencies）是什么？基于自创或购买的决策（make-or-buy decision），哪些领
47、域的外部服务供应商（integrating external service providers）可以帮助补充企业的能力？未来的CRM流程（CRM processes）及其与现有的营销和销售过程的链接怎么样？什么是必要的流程适应（process adaptations）?在组织结构（organizational structure）上有什么应用？确保信息平稳的传输给CRM实施的变革管理（change management）的角色是什么？,Source:Roland Berger&Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,“流程与组织运用”模块可在4周内完成,周,工作,
48、11,12,13,14,1.垂直集成最优度的定义核心能力的定义自创或购买分析潜在外部合作者的筛选2.核心CRM流程与流程变革的评估考虑信息和交易对核心CRM流程进行定义与营销和销售流程的连接分析进行必要的流程适应3.组织结构的应用必要的职能能力的定义将CRM与现有营销和销售组织结构集成,流程与组织运用“时间安排表,Source:Roland Berger&Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,CRM是营销和销售中的关键流程,为接受所有产品/服务的客户创造最大价值,市值最大化,零缺陷配送,提高忠诚度/获得目标客户,在需求满足最大化条件下使流程时间最小化,品牌管理,产
49、品/服务生命周期管理,客户关系管理,销售计划/控制与“订单配送”,服务,ET/附件,.,NSC,进口,零售,新的/已有媒介销售服务,敏捷销售直接商务(电子商务),地域销售,Source:Roland Berger&Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,核心流程应该根据特殊的客户数据流进行详细定义,监控配送,E-fleet订单的数据流,提供进入密码,获得基本客户数据，保存汽车要求,收到客户数据，汽车请求,提供汽车配置,收到客户信息/订单的详细情况,订单格式的确认,订单格式的确认,确认,收到订单记录,收到订单配送时间表,收到订单记录,为客户提供配送信息,Source:
50、Roland Berger&Partners,Discussion_Paper_SAG.ppt,建立CRM必须推进必要的组织结构,计算销售开始的阶段,任务,容量,总经理ECOM 地区/市场经理质量经理ECOM(QME)/ECOM平台经理工具箱概念经理合作管理经理ECOM-技术/IT经理ECOM-控制者秘书总计,1512121114,计算直接销售的阶段,任务,Capacity,15532341226,Source:Roland Berger&Partners,总经理ECOM 地区/市场经理ECOM销售经理质量经理ECOM(QME)/ECOM平台经理工具箱概念经理合作管理经理ECOM-技术/IT经
