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1、九州通集团企划总监 储洪胜 2008年9月30日,重新认识流程和流程管理,重新认识流程和流程管理,先讲流程管理不是什么再讲流程管理是什么,流程管理不是什么,流程管理-不是-流程图管理流程管理-不是-某个部门的内部管理流程管理-不是-孤立的管理方法,流程管理-不是-流程图管理,1.目的2.适用范围3.术语4.分工职责4.1.XX的职责4.2.XX的职责5.工作程序6.相关文件7.附录表格,不画流程图也可以做流程管理,流程管理-不是-流程图管理,如果是：写文件成为负担，流程文件质量不高，并常被束之高阁流程管理只是企管部关心实际工作没有起色写的和做的“两张皮”,流程管理-不是-某个部门的流程管理,我
2、们部门来优化某个有问题的流程吧！,流程管理-不是-某个部门的内部管理,如果是：跨部门的问题没法化解促销流程是哪个部门的事情？退货流程呢？其他部门不关心，也不希望其他部门关心会议室申请流程只是行政部的事情？招聘流程呢？流程文件没有讨论，直接会签流程图只是“端到端”的流程的一部分；内容零碎割裂,流程管理-不是-孤立的管理方法,流程管理是管理大森林的一颗树！,流程管理,绩效与目标管理流程制度企业文化组织架构,流程管理-不是-孤立的管理方法,流程管理和其他管理方法的关系：宏观上靠绩效考核、微观上靠流程规范绩效考核覆盖关键的，宏观的指标流程规范告诉员工做事情的方法，绩效告诉员工主动努力的方向90%的事情
3、靠流程来规范、10%的事情靠制度来限制制度主要是规范例外事件；正常的情况下如何做好是流程规范,流程管理-不是-孤立的管理方法,流程管理和其他管理方法的关系：企业文化需要通过具体的流程和制度来真正落地以人为本、客户之上是否体现在流程和制度中？首问责任制？员工奖惩制度体系了企业文化的哪些方面？组织和岗位职责是流程各环节职责的“加和”每个组织和岗位承担了很多流程一个流程串起了多个组织和岗位,流程管理是什么？-重新认识和关键理解,一句话对流程进行定义一句话说出流程管理的核心要义点破“端到端”的流程流程管理 vs 部门管理流程能力的提升常见流程管理典型问题推行流程管理的可能障碍,迈克尔哈默,输入资源,输
4、出结果,若干活动,相互关系,我满意，是因为流程为我创造了价值,客户,流程：一组共同给客户创造价值的活动,流程六要素：输入、输出、活动、关联、客户、价值,流程管理核心要义：去除不增值环节，增加和保留增值环节,什么叫增值：增加了此环节，客户愿意多付费四类不增值环节/活动：检查：质检、复核、审批、签字戴明：质量不是检查出来的，是做出来的输送：单据传递，除了财务单据公司内所有的纸质单据都不必需两种申请会议室和申请用车的流程；共用EXCEL表 VS 单据传递耽搁：排队、等候、寻找存储：库存,怎么定义和理解“端到端”的流程,先理解流程的客户流程的客户是谁？我们往往不知道（不信？举个例子）再理解客户的需求流
5、程客户的需求是什么？客户愿意为什么付费？端到端的流程：从流程客户需求的提出到流程客户需求被满足的过程从销售订单到货物交付从采购订单到收货入库,部门,部门,部门,部门,部门,部门,部门,部门,流程A,流程B,客户需求,给客户创造价值的是流程而不是部门把流程从部门后面浮现出来：管理流程而不是管理部门单个部门的高绩效没有绝对价值,流程管理 vs 部门管理（1）,正确通道,一般员工,组长,部长,一般员工,组长,部长,部门1,部门2,信息孤岛,信息孤岛,典型的倒U型沟通模式,副总,副总,主任,主任,流程管理 vs 部门管理（2）,只按部门管理的公司典型的倒U型沟通模式：事情需要通过上级委派问题需要共同领
6、导沟通平行之间依赖人际关系跨部门会议讨论较少跨部门项目开展困难,九州通流程管理的等级？职能和经验驱动业务运作！业务发展相对稳定，流程能力滞后于业务！我们九州通人的付出应该获得更快的发展流程的标准化率越高、企业做大越快,将一个企业的流程能力成熟度分级,企业发展中的典型流程问题,经验和个人能力取代流程带来绩效的不稳定性轮岗效果明显，同时也说明企业流程绩效不稳定缺乏针对客户群和产品线的差异化的流程竞争能力九州通西药模式下器械、连锁、中药、电子商务如何发展？局部优化、整体不优采购和销售、销售和配送缺乏执行力（员工、组织）员工执行力强而组织执行力不够；组织协调沟通问题多签字多、会议多、例外事件多无效审批、不合理的会议,推行流程管理时会碰到的障碍,文化官本位思想部门本位意识习惯的阻力拒绝学习和分享,能力管理者的职业化水平流程优化的能力变革过程中的管理能力,华为的流程管理历程,先让-流程管理成为我们共同的语言再让-流程管理成为我们的能力最终让-流程管理成为一种生活方式,
