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1、Global 8D,黄启文,课程内容,章节：8D过程及分析工具概述D0 全球8D过程的准备D1 组建团队D2 陈述问题D3 制定ICAs（临时措施）D4 确定并验证根本起因和问题逃出点D5 选择并验证PCAs（永久措施）D6 执行并确认PCAs（永久措施）D7 预防问题重现D8 奖励团队及个人的贡献,Course Objectives 课程目标,完成这门课程之后你应该能够:描述G8D流程的每个步骤以一个G8D团队成员的身份有效地参与到你的工作中去帮助福特达到其远景目标：通过提供优秀的产品和令顾客满意的服务成为世界上汽车制造业的主导公司,Overview of the G8D Process 全
2、球8D过程概述,福特汽车公司解决问题的标准流程包括8个步骤，再加上一个准备步骤客观地描述、确定以及解决问题防止类似的问题再次发生,Phases of the G8D Process全球8D过程的阶段,D0 G8D过程的准备D1 组建团队D2 描述问题D3 制定ICAs（临时措施）D4 确定，并验证根本原因和问题逃出点D5 选择和验证解决根本原因和遗漏点的永久措施（PCAs）D6 执行并确认PCAs（永久措施）D7 预防问题的重新发生D8 奖励团队及个人的贡献,Types of Problem situations问题的类型,问题有两种类型:变异引起的问题从未满足要求的问题,Summary 总结
3、,G8D过程概述G8D过程的阶段问题的类型,D0,章节目标:描述紧急反应措施确定是否需要紧急反应措施区别验证和确认选择、验证、执行以及确认紧急反应措施确定是否使用G8D过程来解决问题,D0“准备G8D”,紧急反应措施（ERA）是保护顾客及相关的各方不受症状影响的任何措施，它在确认G8D是否有必要启动时应用。,Emergency Response Actions 紧急反应措施,Problems vs.symptoms 问题与症状,G8D把症状和问题区分开来症状是可测量的事件或效果（它们必须是顾客体验到的），它表示一个或多个问题存在如果没有症状，你就无法得知有问题存在,Using Tools to
4、 Measure and Quantify Symptoms 使用工具测量并量化症状,当症状能被测量或量化时，它才被考虑在内在福特，通常有许多工具可以用来测量并量化故障-Paynter Chart/Paynter图-Pareto/柏拉图-Run(trend)chart/运行（趋势）图,Paynter charts/Paynter图,帮助追踪一个或多个症状 显示产品作用的效果以图形或数据表格的形式表示,Pareto 柏拉图,柏拉图根据成本或是频率将所有潜在问题区域或是问题源排列出来柏拉图有助于将几个重要数据从一列琐碎的数据中挑选出来,Run(Trend)Chart趋势图,趋势图提供了过程随时间变
5、化的信息趋势图用来辨别数据变化趋势或数据变化状况,Determine the need for an ERA确定是否需要ERA,ERA不是一直都必须应该根据问题的严重性和它对顾客产生的影响来决定是否需要采取ERA它是基于目前现有的信息而制定的措施它可能是大到影响停止所有发运，也可能是小到什么都不用做它是一个须立即执行的措施你不必花太多时间来研究应急措施（ERA）,Select and Verify an ERA 选择并验证ERA,为确保ERA可以保护顾客，需要对他进行验证以保证按照期望的方式工作并且还不会产生新的失效模式你可以在非生产件如样件或是通过计算机模拟的方式对一个ERA进行验证,Imp
6、lement&Validate of an ERA执行并确认ERA,在顾客之前的确认包括：测试检查观察产品和过程中的质量检查顾客确认包括：三包分析（Paynter 图）,G8D Application Criteria G8D的适用标准,要实施G8D需要满足七个标准：症状被定义确定了顾客存在性能差距原因未知管理层致力于从根本起因的层面去解决问题，并采取预防措施防止问题再次发生症状很复杂，不可能单凭一个人的能力完成问题在别的场所没有发生,D0 Summary:/D0总结Prepare for Global 8D/准备G8D,在这一阶段我们关注了：用G8D的应用标准来判断是否需要采用G8D来解决问
7、题选择、验证、实施并确认ERA,D1,D1“Establish the Team”D1-组建团队,为什么组建团队？建立一个团队是G8D过程的真正开始 D1阶段的目的是组建一个团队，并且这个团队有能力和激情去解决一个问题,Guidelines for Team Membership 团队成员的指导方针,当确定团队成员时：团队成员的人数控制在4到10个之间选择具有所需技能、知识、资源、权力等，这样的人作为团队成员来解决现有的问题各类成员之间合理搭配按需要调整团队成员,Team Roles团队角色,团队成员应该以高效率的方式工作G8D的过程依赖于所有团队成员的努力来达到团队的目标为达到团队目标，每个
8、成员扮演一个角色,The Champion负责人,负责人是一个有权制定（和执行）关于临时措施、永久措施 和预防措施的人，他/她在整个过程中支持团队解决问题,The Champion负责人,设置优先权指派团队完成G8D帮助团队排除部门之间的障碍、获取需要的资源创造授权环境与团队一起评估检查清单行使权利执行团队的建议作为G8D团队和组织的联系点转递G8D报告给有关的部门负责人应该主持第一个会议说明这里需要的是 么和对团队的期望是什么,The Team Leader团队领导,团队领导是一个在整个G8D过程中负责领导团队成员的人，这个人有领导能力和人际关系的技能,The Team Leader团队领导
9、,领导团队成员完成G8D目标担当团队的事务管理者与团队一起制定目标和任务询问和总结团队成员的意见 提出会议和团队活动的议程主持会议对G8D过程提出问题（不提供答案）依照已制定的团队规则管理团队作为主要联系点支持负责人,The Team Member团队成员,团队成员是那些因为自己的经验和知识而被选中参加G8D团队的人，他们是各方面的专家，在团队里可以不履行其他的职责，在G8D过程中团队成员可能会改变,The Team Member团队成员,进行调查工作提出计划使用他们的判断力、技能、经验和知识找出答案在每个G8D步骤提出建议执行措施,Other Roles 其它角色,时间管理者抄写员调解员,G
10、uidelines for Implementing Team Roles 实现团队角色的指导方针,角色不是特指某个人，而是指要行使的职责成员通常要在会议持续期间或是更长的时间内充当某个固定的角色会议中角色的互换会导致混乱一些角色是可以共同扮演的当一个团队领导人提出一项评论时，她或他就自动的偏离了领导这个角色Champion是G8D流程中的一个角色但不认为是一个团队成员,Team Operating Procedures 团队运作程序,团队运作程序的三个要素：确定团队运作的基本规则分配任务、维护和过程观察使用有效沟通交流的技巧,D1 Summary/D1 总结,本章节我们介绍了如何：描述确定团
11、队成员的原则描述团队角色和职责、以及它们如何发挥作用解释团队运作流程的三个要素,D2,D2“Describe the Problem”D2-“描述问题”,D2驱动G8D的其他步骤，因为在D2中，将问题清楚并且客观的描述会使问题最终得到有效的解决D2帮助团队将焦点放在实际的问题上，避免直接对问题下结论或者作没有根据的设想,D2 Section ObjectivesD2 阶段目标,解释描述问题的流程识别与问题相关的流程图对问题进行陈述对问题进行描述,作为描述问题的数据库驱动了G8D的其他阶段,D2 阶段帮助你将焦点放在现有问题上，以避免非常低的效率解决问题：它帮助你尽可能准确的定义问题,Why D
12、escribe the Problem?为什么要描述问题？,Observations vs.Conclusions观测与结论,当你描述一个问题时，你只是观测还是得出了结论？这两者是有很大的区别。,Observations vs.Conclusions 观测与结论,那么一个观测和一个结论之间的区别是什么？从观测到结论就像一条单行道看起来不可能倒退，对于大多数人来说，一旦做出了结论，就很难再重新审视事实。,Observations vs.Conclusions 观测与结论,观测：包括看得见的，量化的信息对准确性影响范围大因为通常是一系列事实，所以不会发生争议 通常描述是时间、地点、人物、事件及其相
13、关状况影响的详细状况是首先需要做的事情,结论：是根据推测得出的决定对准确性的影响范围小直到测试证明有效之后，才不会有争议通常会描述“为什么”描述引起问题的原因是第二步要解决的事情常常会直接跳到这步,Observations vs.Conclusions 观测与结论,How Do I Describe a Problem?我该怎样去描述一个问题？,要描述一个问题，你需要：对问题进行陈述对问题进行描述,Develop a Problem Statement陈述问题,问题陈述应该是简单，简洁明了的陈述，它确定了发生问题的对象及其这个问题的缺陷，但引起这个问题的原因不确定一个问题陈述应该是：让你的团队
14、关注将范围缩小到寻找引起问题的根本原因上当作问题描述的开端,Develop a Problem Statement陈述问题,制定一个问题陈述:确定对象及其缺陷（问“什么东西出什么问题啦？”）使用多次问“为什么”这样的技巧，定义发生问题的对象是什么，及其相应的缺陷到底是什么？,Repeated Whys反复问“为什么”,细化能帮助你：将焦点放在有单一根本原因引起的单个问题上依靠现有的数据，让你能更接近根本原因确认以了解引起问题的原因是否是不知道的,Repeated Whys反复问“为什么”,下面就是“反复问为什么”和“梯状步骤”的例子：你接到一个顾客关于零件质量差的抱怨，这个零件的凹凸不平导致顾
15、客的机器卡住了。,Develop a Problem Description制定一个问题描述,下一步需要制定一个详细的问题描述。问题描述是指根据问题是什么和不是什么，但可能是某种状况来确定问题的范围 问题陈述告诉了你最基本的事实，但是详细的问题描述给了你找到根本原因的细节,Develop a Problem Description问题描述,要制定一个详细的问题描述，你需要了解这个问题四方面的信息什么时候、什么地方、发生什么及其问题的严重程度如何：问题是什么，不是什么，也许是什么问题发生在哪儿，不发生在哪儿，但是也许发生在其它某个地方问题什么时候发生，什么时候不发生，但是也许某个时候还会发生问题
16、严重程度有多大，没有多大，但也是其它某个状况,Develop a Problem Description制定一个详细的问题描述,你可能在日常生活中也使用详细问题描述的流程举例：,你晚上回家打开电灯开关但灯不亮。你会怎么办？,你可能会检查“类似的电器”指和出问题的电器非常相关，但它们都正常运行的电器。这种情况下，你可能会到走廊试一下那里的开关,Develop a Problem Description问题描述,如果走廊的灯亮了，你就已经缩小了问题的范围（靠近前门的灯可能烧 坏了）,如果走廊的灯也不能正常工作，你可以检查住宅内的其他房间，检查保险丝盒，或是看看邻居家的灯是否正常工作,你为详细描述问
17、题而做的每一步，都为了问题的解决缩小研究范围,Is/Is Not Worksheets是/不是 工作表,在G8D过程中，你可以利用“是/不是”工作表来帮助你确定并追踪问题的细节。这张表能帮助你按照合理的方式制定一个详细的问题描述，并组织信息。,Using an Is/Is Not Worksheet 使用“是/不是”工作表,根据你现有的信息，“是/不是”工作表中“是”的信息就确定了你的问题到底是什么。而“不是”的信息就帮助你缩小了调查的范围。“是/不是”数据描述了缺陷的范围或程度 仅包含正确的信息在稍候的D4中被用来找到原因是解决问题的过程中观察阶段的一部分,Using an Is/Is No
18、t Worksheet 使用“是/不是”工作表,当你确定“是/不是”信息时应当：仅包含事实，不要马上作结论寻找“类似的对象”在外形、成分、组成、功能等等相似的对象为每一项至少确定一个“是”，一个“不是”的信息从现有的信息中获取尽可能多的信息,D2 Summary:Describe the Problem D2 总结：描述问题,在这个部分，你学会怎样：制定问题陈述解释描述问题的过程制定一个详细的问题描述 是/不是 表,D3,D3“Develop an Interim Containment Action(ICA)”D3“制定临时处置措施（ICA）”,在永久措施制定之前，D3阶段制定一个临时措施临
19、时措施（ICAs）使内/外顾客不受问题后果的影响，同时在D3阶段，ICAs在实施之前也必须验证,D3 Section ObjectivesD3 部分目标,确定并解释临时措施（ICA）的特点区别验证和确认说明如何验证ICA说明如何确认ICA,Why Develop an Interim Containment Action(ICA)?为什么制定临时措施（ICA）？,当你制定ICA时，你应该：争取时间以让G8D小组可以找到引起问题的根源保护顾客不受问题的影响包含的可能是成本、质量和时间方面的问题,Why Develop an Interim Containment Action(ICA)?为什么制
20、定临时措施（ICA）？,制定临时措施有四个步骤：选择ICA2.验证ICA执行ICA确认ICA,What Is an ICA?ICA是什么？,对问题的症状进行处理在实施前被验证为有效的使用过程中是被监控的是被文件化了的 将要被永久纠正措施所取代 这个过程/操作是要增加成本的,D3 Step 1:Select an ICA D3 步骤1：选择一个ICA,假如需要ICA，你需要针对实际状况选择“最好的”ICA选择一个ICA：确定选择标准分析执行ICA的好处分析执行ICA的风险性使用好处和风险的最好平衡点来选择ICA,D3 Step 2:Verify an ICA D3 步骤2：验证一个ICA,当验证
21、一个ICA时：,是在实施它以前，证明它将能保护顾客不受问题的影响提供前后的比较证明ICA将不会产生任何新的故障,D3 Step 2:Verify an ICA D3 步骤2：验证一个ICA,验证的方法包括：试验演示ICA与类似证明了有效的措施间进行对比先期发布的设计文件评审,D3 Step 3:Implement an ICA D3 步骤 3：执行一个 ICA,执行一个ICA按照PDSA的循环进行制定行动计划PDSA循环是一个制定并有效实施措施的过程,D3 Step 3:Implement an ICA D3 步骤3：执行一个ICA,PDSA循环的步骤如下：计划 确定要采取哪个措施，以保证在规
22、定的时间内达到你 的目标2.执行 执行计划3.研究（监督）记录执行的结果4.实践 评估结果,D3 Step 3:Implement an ICA D3 步骤 3：执行一个ICA,行动计划描述：要达到目标需要采取什么行动谁负责完成具体的行动什么时候完成措施,D3 Step 4:Validate an ICA D3 步骤4：确认一个ICA,确认应该在成功的验证之后确认所采取的两种形式：售前的验证售后顾客的验证,D4,D4“Define and Verify the Root Cause and Escape Point”D4“确定并验证根本起因和遗漏点”,D4阶段给我们提供机会通过隔离和验证根本原
23、因来测试根据问题描述推导出的每种故障理论在D4阶段，使用者还要隔离并验证流程中的某个位置，在这里根本原因能被发现和控制,D4 Section ObjectivesD4 章节目标,使用问题解决工作表去识别问题根本原因识别问题的遗漏点验证问题根本原因和遗漏点,Why Define and Verify the Root Cause?为什么要确定并验证根本原因？,识别根本原因看起来是消耗时间的，但实际上从长期来看确是更有效，因为：你不必一个接一个的制定“快速解决问题的办法”你不用浪费时间和工作在控制问题造成的损害上你不需要定期的去重建顾客满意度你可以一劳永逸解决问题,What Is the Root
24、 Cause?什么是根本原因？,可能的原因 任何原因，经常用因果图（鱼骨图）进行确认最可能的原因 根据可用的数据得到的一个理论，它可能最能解释详细的问题描述根本原因 一个被验证了的，并且能解释问题的原因,Identifying the Most Likely Cause?识别最可能的原因？,识别最可能的原因：回顾详细问题描述（是/不是分析）完成由状态改变导致问题的对比分析报告（识别差异和改变）确定最可能的根本原因根据问题描述测试理论,Review the Problem Description回顾故障描述,为了识别根本起因，首先要回顾故障描述（是/不是工作单）必须要牢记：根据“什么，何时，何地
25、，影响程度如何”来进行描述在“是/不是”表单中的回答必须是事实所有对比的信息在种类，形状，形式，功能和成分上应该是相似的在识别根本原因开始之前，必须收集所有信息,问“针对这个差异，什么发生了改变？”记住每个差异可能没有相应的改变在问题解决表单的更改列，列出所有的变化查看每个改变发生的时间考虑人、机、料、法、环、测这些方面的影响,Complete a Comparative Analysis完成对比分析,Develop Root Cause Theories制定根本原因的理论,确定你的理论：使用头脑风暴问“这些改变如何引起这个问题？”针对每个改变至少列出一个理论在表单上单独列出每个理论列出各种可
26、能性从最简单的单个改变/单一变化着手一定要具体化,Test the Theories检验理论,在第4步，你和你的团队要一些检验方法来排除一些理论，并确定最可能原因。为了筛选这些理论，你和你的团队就要把每个理论拿来做试运行试运行就是想测试每个理论是否能够解释发生了什么，从而引起了这个问题，它不是对将来可能发生的一种解释,Test the Theories检测理论,Theory Test测试理论,假如理论充分解释了为什么这个问题发生在“是”这种状况下，而决不发生在“不是”这种状况下，那么就在这里放上一个“+”,假如理论不能解释为什么这个问题发生在“是”这种状况下，而决不发生在“不是”这种状况下，那
27、么就在这里放上一个“-”,是/不是 表,Verify the Root Cause验证根本原因,验证是通过被动和主动方法完成的：被动验证是通过观察来完成的主动验证是通过改变根本原因变量来完成的可能有多个被验证了的根本原因,Determine and Verify the Escape Point 确认并验证遗漏点,遗漏点是指与根本原因很靠近的点，在那里应该检查到问题，但实际却没有控制系统就是被用来监控产品/过程并确保同质量要求一致的系统,Determine and Verify the Escape Point 确认并验证遗漏点,为了了解问题怎样流到顾客那里，并且识别遗漏点：就要回顾在根本原因
28、发生的地点和相应的流程图确定是否存在能检测到问题的控制系统,D4 SummaryD4 总结,在该部分已经学到怎样：用问题解决工作表来确定问题的最可能的根本原因识别问题的遗漏点验证问题的根本原因和遗漏点,D5,D5“Choose and Verify Permanent Corrective Actions(PCAs)for Root Cause and Escape Point”D5 选择并验证针对根本原因和遗漏点的永久性纠正措施(PCAs),D5提供了选择消除根本原因的、最佳的永久性纠正措施的机会,D5 Section ObjectivesD5 目标,确定永久性纠正措施(PCA)使用七步决策
29、过程来选取永久性纠正措施使用决策工作表解释怎样验证永久性纠正措施,Why Choose and Verify a Permanent Corrective Action?为什么要选择，并检验永久性纠正措施？,D5 的重心在于决定及其验证永久性纠正措施上通过把重心放在这两步，可以：根据收益和风险做出最好的决定确认被选的解决方案会起作用,What Is a Permanent Corrective Action?什么是永久性纠正措施？,永久性纠正措施是消除问题根本原因的最好方案,虽然应急措施和临时措施都能保护顾客不受问题的影响，但他们通常不会消除问题根本原因,Choose a PCA选择永久性纠正
30、措施,任何永久性纠正措施应该：从根本上解决问题不会产生新的问题被验证能够起作用,Choose a PCA选择永久性纠正措施,作决策有七步：描述最终结果列出作决策的标准（必须的、期望的）确定期望的相对重要性识别选择对比选择和决定的标准分析风险做出最佳选择,Choose a PCA选择永久性纠正措施,Step 1:Describe the End Result描述最终结果,你和团队需要识别最终结果来：确定决策的范围聚焦你的考虑,D5 Example Step 1 D5 实例 第1步,这里是一个描述最终结果的实例：马克的妻子南希的生日快要到了，往年，马克一直等到最后一分钟，结果买了南希讨厌的礼物,D
31、5 Example Step 1 D5 实例第1步,决策过程的第1步是列出最终结果，鲍勃和孩子们将最终结果描述为：买母亲（南希）喜欢的生日礼物,Step 2:List Decision Criteria 第2步：列出决策的标准,决策标准设定了你作决定的标准，并描述最终结果的好处,Step 2:List Decision Criteria第2步：列出决策的标准,有两类决策标准必需满足的&期望的必需满足的标准：是客观可测量的是不可妥协的是决策的实际特征通常涉及金钱、期限、公司程序或法规,Step 2:List Decision Criteria第2步：列出决策的标准,期望的标准：是可测量的（客观地
32、、也可能是主观地）是作决策期望的（而不是必需的）特征用来确定剩下的选择哪一个更好根据可用资源下产生的对一个理想选择需要的标准,Example Step 2 实例 第2步,Step 3:Determine the Relative Importance of Wants第3步：确定期望相对重要性,为了确定每个期望标准的相对重要性：以1到10为尺度（10为最高），对最重要的期望标准打分将剩下的标准同最重要的标准比较，如果剩下的标准、只有一半价值，评分为5；如果具有差不多的价值，评分为8或9,Example Step 3实例 第3步,Step 4:Identify Choices 第四步 确定选择,
33、确定可以从根本原因上解决问题的备选方当拥有大范围的备选方案供选择时，更能够做出高质量的决定,Example Step 4实例 第4步,经过大量考虑和看了一晚上的商店传单和销售广告后，马克列出了下面的选择作为妻子的备选生日礼物,两张新剧剧票($90）,面包机($91.95),健身自行车($69.99）,Example Step 4实例 第4步,Step 5:Compare Choices to Decision Criteria第5步：根据标准来比较被选方案,根据标准来比较被选方案：针对每个必需的标准来对备选方案进行比较。如果选项满足一个必需的标准，标记为“是”。如果任何一项必需的标准不能满足，
34、就对它们标记为“不是”，并不再考虑接下来，把剩下的被选的方案和期望进行比较。根据每个选项满足期望的程度来对其进行打分，打分按照1到10分的原则，10分打给最能满足期望的，最好的备选方案必须是10分,Example Step 5实例 第5步,Example Step 5实例 第5步,163,190,Step 6:Analyse Risks第6步 分析风险,风险的严重程度如何？风险发生的可能性如何？,针对风险有两个要素需要考虑：,Step 6:Analyse Risks第6步 分析风险,分析风险为了：问：“有什么我们还未考虑到的事情可能发生从而影响我们的成功？”接下来，问:什么可能危及成功地执行措
35、施？考虑不能满足必需要求的风险,也考虑不能满足期望要求的风险。,Example Step 6实例 第6步,马克分析与他的第一选择面包机有关的风险。首先注意必须达到的要求：成本少于$100 在48小时内买到 可以换 接下来，马克考虑期望的标准经常使用质量好惊喜,Step 7:Make the Best Choice 第7步：作出最佳选择,一定要根据所有可用的信息找到一个平衡方案，以确保针对所有可能的情况都是最好的方案最佳备选方案通常不可能是第1位的或是最显著的方案,Example Step 7实例 第7步,马克决定给妻子买面包机,他考虑了好处并分析了风险 他感觉相对于潜在的好处来说，风险是最小的
36、 马克将面包机送给南希，她喜欢（他）它 问题解决了！,Verify a PCA(Test for Feasibility)验证永久性纠正措施（测试可行性）,记住，你可用下面的方法验证永久性纠正措施：进行测试并证明，如线外的产品生产将新措施同相似的，并且证实过的措施进行比较在发布前审阅新设计的文档,Summary of D5D5 总结,在这一部分你学到怎样：确定永久性措施（PCA）使用七个步骤作决定的流程来选择一个PCA使用作决策的工作表单说明怎样验证一个PCA,D6,D6“Implement and Validate Permanent Corrective Actions(PCAs)”D6“
37、执行并确认 PCAs”,在D6阶段，为了消除问题的根本原因，你需要执行PCA；执行是为了确保PCA在实施以后，能够按照预期的方式起作用,D6 Section ObjectivesD6 目标,识别执行一个PCA的关键步骤描述问题预防的要素,Plan the Implementation规划执行,计划执行的步骤是：陈述你的目标识别要满足的标准和条件识别关键步骤,Prevent Problems预防问题,什么可能会导致下一步出错？怎样做可以防止它产生问题？总之，如果问题发生我们该做什么？谁该采取应急行动，并且出现什么“信号”以让你知道什么时候该采取措施？,在PCA执行过程中最重要的一步就是预防问题。
38、为了预防问题，你和你的团队必须有系统地评审你们执行计划中的每一步并提出问题：,Prevent Problems预防问题,问题预防工作表,Prevent Problems问题预防,识别并评估关键步骤,Prevent Problems预防问题,识别障碍及其预防措施障碍就是阻碍你完成关键步骤的任何情况障碍可能包括：人方法材料机器测量环境问题,Validate the PCA确认PCA,在确认PCA前，要先确定取消了在D3阶段确定的临时措施，你需要取消ICA，因为：PCA消除了问题的根本起因，因此ICA不再需要继续执行临时措施的话会浪费宝贵资源,Validate the PCA确认PCA,确认PCA时
39、你要做的最重要的一件事就是一定追踪用户，当你跟踪客户时，你需要：确定客户对你的成果满意确定问题真的已经被解决通过对客户需求的关注来提高公司的信誉及客户满意度,D6 Summary:Implement and Validate a Permanent Corrective Action D6 总结：执行并确认一个PCA,这部分你学了怎样：描述计划实施一个PCA的要素描述预防问题的要素,D7,D7“Prevent Recurrence”D7“防止问题重现”,通常，系统性的问题来自全盘引用以前组织在技术和能力相关的流程方法、操作，这种引用通常是：过时的完全不适用的没有追踪的,Section Obje
40、ctives阶段目标,使用重复的问“为什么”的方法来确定问题的根本起因解释如何识别系统改进，采取预防措施（如果在负责人的能力范围之内），并且作出系统性的预防建议,Prevent Recurrence防止再现,在确定了一系列为什么问题得以发生的想法后，问:需要做些什么才能防止问题再次发生?基于对现在问题的了解,还有哪些相似的问题可能发生?,D7 Summary:Prevent RecurrenceD7 总结:防止重现,在这部分你学了怎样:说明防止问题重现的重要性使用反复问“为什么”的方法来识别根本起因的根源识别并制定系统性的预防措施,D8,为什么要表彰小组和个人所做的贡献：表彰贡献以让每个人都清
41、楚这个进程已经改进完成向参与者显示他们的努力是有价值的，并被感激的 当这种努力被公开表彰时，相关人员会更加一如既往的运用和支持G8D的进程,D8-“Recognise Team and Individual Contributions”D8-“表彰小组和个人的贡献”,描述表彰理论 说明进程结束,Section Objectives 目标,Understanding Recognition表彰的理解,表彰有许多特点:当别人感觉是真诚时效果最好不需要投入昂贵的资金，只需要投入时间 表彰同样有正面的影响:有让大家养成好习惯的趋势建立自信心鼓励将来的参与,Recognition Ideas表彰相关的意
42、见,以下列出了表彰小组的一些意见和建议在公司的时事通讯上公布 以书信的方式寄给小组成员的主管 以书信的方式寄给小组成员的家属，表彰他们的所做的贡献及对公司的影响,Closure关闭项目,所有任务必须在D8这个阶段完成，以关闭这个项目：制成文件并存档总结在整个进程中所学到的经验教训向项目负责人做最终的陈述向小组成员表达意见和建议 向小组表达感激,Summary of D8 D8 总结,在这一部分你学了怎样:描述表彰的理念说明进程结束,在这个课程中，你学了G8D过程的具体步骤:D0 准备G8D D1 组建团队 D2 描述问题 D3 制定临时措施D4 确定并验证根本起因和遗漏点D5 针对根本起因和遗漏点选择并验证PCA D6 执行并确认PCAD7 防止问题重现 D8 表彰小组和个人的贡献,G8D 课程总结,Global 8D/G8D,Course Close 课程结束,
