《绩效管理理论基础.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理理论基础.ppt（47页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、,绩效管理理论基础,目 录,一、绩效管理简介二、工具介绍三、管理人员如何实施绩效管理,绩效管理简介,什么是绩效什么是绩效管理绩效管理的意义绩效管理的核心,什么是绩效,员工工作成果所代表的价值,员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户的价值,组织期望的结果,员工对组织的承诺,组织为实现目标，部门、员工各层面须产出的有效成果,薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的承诺，才能实现承诺的对等,绩效管理简介,什么是绩效什么是绩效管理绩效管理的意义绩效管理的核心,绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组
2、织整体发展的“双赢”,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,绩效管理,绩效管理：是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。,企业绩效不断提升,绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个环节在内一个完整并且不断进行的循环,绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导”员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心
3、中有数,定期进行绩效面谈，及时了解员工的工作进展情况通过定期的报告、报表和有关记录等，收集和积累员工的绩效数据在必要的时候，直接上级给予员工指导或帮助对员工偏离目标的行为及时进行纠偏如有需要，进行绩效计划的调整,员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现,直接上级依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的绩效表现进行评价由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节,绩效考核重点在于考核，管理者的角
4、色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。,绩效管理和绩效考核的区别：,只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理,工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其工作的要求，工作中无所适从；员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病；对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断的；管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张；绩效考核只是管理人员的工作，
5、员工完全是被动的；过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力工作的“棍棒”；只是每年对员工以往的绩效进行一两次考核，而忽略了对其产生绩效行为过程的控制和督导；只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而不利于其绩效的改善和能力的提高；,单纯只进行绩效考核会出现的问题：,绩效考核的本意不是为了考核而考核，而是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、鞭策后进，激发员工作的积极性，进而提高整个组织的绩效水平。但是如
6、果只是孤立地进行绩效考核这项工作，而忽视了绩效考核之前和之后应该做的一系列工作，必然会出现上述问题，使绩效考核丧失意义。,为了扭转这种状况，我们就有必要将目光更多地从“考核”转向“绩效”，重视绩效管理，从绩效考核走向绩效管理。,绩效管理简介,什么是绩效什么是绩效管理绩效管理的意义绩效管理的核心,实施绩效管理的意义,1,2,3,促进公司的“战略落地”，保障公司战略的有效实施,管理人员进行日常管理的有效工具,促进员工绩效提升和自我发展的手段,绩 效 管 理,绩效管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行,个人业绩,公司业绩,部门业绩,通过绩效目标的设定和绩效计划过程，企业的战略目标被有效地分解到各个
7、部门和个人，使公司的战略目标得以层层传递和落实，从而保证个人目标与企业目标一致通过对员工实现绩效目标过程的监控以及绩效考核，组织可以有效地了解目标的实现情况，可以及时发现阻碍目标实现 的原因并采取相应的措施，从而能够有效地约束、引导和激励员工行为，通过员工个体的绩效持续改进，保障公司战略目标的实现和业绩的不断提升,企业需要将战略目标有效到分解给各个部门和每个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决,绩效管理的作用：,目 标 分 解,绩效管理是管理人员进行日常管理的有效工具,通过绩效计划阶段公司目标的层层分解
8、和同员工的充分沟通，使员工明确了工作要求以及自己工作对公司的意义，从而将组织目标和员工个人目标联系起来，提高员工在工作执行中的主动性和有效性 通过管理人员和员工的持续沟通，强化员工已有的正确行为和克服员工低效率的行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效，也保证了管理者本人的绩效不断提高通过不断地沟通和交流，促进员工和管理者之间信任和合作关系的发展，从而创造良好的组织氛围为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据,实施绩效管理可以达到以下目的,管理者日常管理中的困惑,员工工作质量低下；员工们重复犯相同的错误；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异
9、议；问题发现太晚，以致无法阻止它扩大；考核员工时很为难，没有明确的考核指标和标准每到晋升、奖金分配、人事调整时，组织气氛就很紧张,提高员工的绩效水平，促进员工个人发展,绩效管理能够促进员工绩效的提高和个人能力的不断提高在绩效计划阶段，一方面明确了上级对自己工作的要求和期望；另一方面，上级还会鼓励员工制定挑战性目标；在绩效实施期间，管理会给予员工必要的指导和帮助；而在绩效考评之后会伴随员工绩效改进与提高的计划和行动；如此反复循环，必然能够不断提高员工的工作能力和改进工作绩效。更为重要的是：在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工
10、作任务，当员工认识到这一点时，员工会更合作、更坦诚。因而，在不断进行的绩效管理循环中，员工个人能够得到不断地发展。,促进员工绩效提升和自我发展的手段,绩效管理简介,什么是绩效什么是绩效管理绩效管理的意义绩效管理的核心,保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理的核心,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,沟通,也许有的管理人员会抱怨自己很忙，没有那么多的时间与员工进行沟通。但也许正是由于缺少及时的沟通，他们反而可能会花费大量的时间来“救火”。,绩效计划,沟通在绩效管理中的作用,员工,管理者,明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望,将组织目标和员工个人目标联
11、系起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力,员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致,沟通内容,绩效实施,向上级汇报工作进展情况寻求上级的指导或帮助,定期进行绩效面谈如有需要进行绩效计划的调整,绩效考核,由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考核，从而减少了矛盾和争议,绩效反馈,自己的优点和成绩得到肯定自己工作中存在的问题及时得到反馈，并明确了改进措施,肯定员工的成绩，指出其不足帮助员工提高自己的绩效水平,员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的的表现共同制定员工的个人绩效改进计划,对员工的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给
12、予指导或帮助并能够对员工偏离组织战略目标的行为及时加以纠正,目 录,一、绩效管理的简介二、工具介绍三、管理人员如何实施绩效管理,关键业绩指标,1,2,3,4,产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的关键原因，揭示了80%的结果（工作成果）,用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系，定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征,体现为对组织战略目标有促进作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织战略的桥梁,基于关键业绩指标，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现、未来发展等沟通,关键业绩指标（KPI）,关于KPI,关键业绩指标是：,关键业绩指标能：,对公司战略目标的分解，并随公司战
13、略的演化而被修正对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映能有效反映关键业绩驱动因素的变化情况由高层领导决定并经过被考核者认同的,有力推动公司战略的执行使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,KPI来源,关键工作成果80%,工作成果20%,工作计划,公司战略,岗位职责,KPI指标,核心流程,财务的角度,我们给股东带来何种回报？,客户的角度,我们以何种形象展现给客户？,内部运营的角度,我们的经营效率如何？,学习与成长的角度,我们的员工感觉如何
14、？,商业周刊1000强中55企业在进行经营管理目标考核时使用了平衡计分卡！,平衡计分卡,员工满意度培训计划员工技能等,作业质量作业周期作业成本等,客户满意度市场占有率等,净资产收益率利润率等,平衡计分卡四个评价维度的因果关系,战略,如果我们成功，我们呈现给股东的是什么？,财务方面,为实现我们的愿景，我们必须呈现给客户什么？,客户方面,为满足客户，我们必须在哪些流程上追求卓越？,内部运营,为实现我们的远景，我们的组织必须如何学习和改进？,学习与成长,短期绩效指标多为财务指标，缺少非财务指标关注过去较多关注结果性指标,传统绩效管理方法,平衡短期绩效指标和长期绩效指标平衡财务目标和非财务目标平衡过去
15、和未来平衡过程性指标和结果性指标实施公司战略的有效工具,平衡记分卡方法,基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点,目 录,一、绩效管理简介二、工具介绍三、管理人员如何实施绩效管理,管理人员如何实施绩效管理,绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈,绩效计划是绩效管理最重要的一个环节，其结果是形成管理者和员工对员工的工作目标和标准达成一致的一份绩效契约,员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？员工的各项工作目标的权重如何？如何判断员工的工作目标完成得怎么样？达成目标的结果是怎样的？这些结果可以从哪些方面去衡量？评判的标准是什么样？员工的工作绩效好坏对整个公司或部门有什么影响？员工在完成工作时可以拥有哪些
16、权力？可以得到哪些资源？员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们的工作情况的信息？在绩效期内，经理人员将如何与员工进行沟通？,作为成功的绩效计划，在绩效计划阶段结束时，管理人员和员工就应该能以同样的答案回答下列的问题：,员工,管理者,明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望,将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力,绩效计划是一个上下级沟通达成一致的过程，员工的参与和承诺是绩效计划成功的前提,绩效计划是一个双向沟通的过程，在这个过程中，管理者与员工双方都
17、负有责任。不是管理者单方面向员工提出工作要求，也不是员工自发设定工作目标。在绩效计划阶段，让员工充分参与计划的制定，并签定非常正规的绩效契约，让员工感到自己对绩效计划中的内容是做了很强的公开承诺，会使员工更加倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。,组织的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标的什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作成果应该制定什么样的标准？应该如何衡量？,自己对工作目标的认识如何完成工作目标的计划对工作中的疑惑和不解之处在完成工作中可能遇到的问题所需申请的资源,管理人员需要向员工说明的是：,员工应该向管理者表达的是：,管理者和员工
18、充分的沟通,绩效计划的过程,管理者准备相关信息公司的战略发展目标和年度的经营或工作计划部门的经营或工作计划员工所处的团队的目标和计划员工个人的岗位说明书员工上一个绩效期间的绩效考核结果管理者准备沟通的方式、地点和安排管理人员和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通，在这个时间段，双方都应该放下手头的工作专心致志地来做这件事情在沟通的时候最好不要有其他人来打打扰。在这个时间内尽量避免第三者的进入，而且也应避免打断谈话去接听电话沟通时的气氛尽可能的轻松，不要给人太大的压力,首先，回顾有关的信息 在进行绩效计划沟通时，首先往往需要回顾一下已经准备好的各种信息，包括公司和部门的工作计划、员工的
19、工作职责和上一个绩效期间的考核结果等。其次，确定关键绩效指标 在公司或部门的工作目标基础上，每个员工需要制定自己的工作目标或详细的工作计划。然后据此来确定关键绩效指标，并决定通过何种方式来跟踪和监控这些指标的实际表现。最后，讨论管理人员能够提供的帮助 在绩效计划过程中，管理人员需要了解员工完成计划中可能遇到的困难和障碍。管理人员应对员工遇到的困难提供可能的帮助。,管理人员和员工就绩效计划达成一致，应该明确：员工的工作目标与公司的总体目标紧密相联管理人员和员工对员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限达成共识管理人员和员工都十分清楚在完成工作目标
20、的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持和帮助管理人员和员工双方签字。,绩效计划沟通中管理人员应坚持的原则,管理人员和员工在沟通中是一种相对平等的关系，他们是共同为了公司或部门的成功而做计划。承认员工是真正了解自己所从事工作的人，本人是自己工作领域的专家，因此在制定工作的衡量标准时应该更多的发挥员工的主动性，更多的听取员工的意见。管理人员主要作用是如何使员工个人工作目标和公司的目标结合在一起，以及协调员工如何同组织内部其他人员进行配合。管理人员应该与员工一起做决定，而不是代替员工做决定。,绩效计划沟通中管理人员应坚持的原则,员工的参与和承诺是绩效计划成功的前提,管理人员如何
21、实施绩效管理,绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈,绩效实施中管理人员的误区,管理人员的误区,可能的后果,误区一：绩效实施主要是员工自己的事情。,误区二：对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程。,误区三：认为花费时间做记录或收集员工的绩效信息是一种浪费。,在绩效考核时对工作表现的记忆不够清晰，容易造成对事实的歪曲；在与员工进行沟通时，没有足够的事实依据在手中，容易引起争议。,绩效实施是绩效管理四个环节中耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，绩效考核的依据也来自于绩效实施与管理的过程中，所以绩效实施是一个重要的中间环节，这个过程做得怎么样
22、直接影响着绩效管理的成败。,保持管理人员和员工持续的绩效沟通管理人员记录和收集员工的绩效表现,在绩效实施阶段，管理人员主要需要做的事情有两件：,花费管理者大量的时间和精力；员工会认为自己被不被信任，产生心理对抗。,问题发现太晚，无法挽救；由于缺乏事实和依据，绩效考核凭主观印象；员工会认为自己不被重视，或者孤立无援。,绩效实施期间，管理人员和员工必须保持持续的沟通,关于如何解决工作中的困难的指导和帮助。了解”自己工作做得怎么样？”的信息，以及时扬长避短，而不是等到绩效期结束的时候，在绩效考核中管理人员列出一大堆缺点来数落他们。,原因一：员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息,及时掌握工作
23、进展情况的信息，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，协调团队中的工作。如果管理人员不能通过有效的沟通获得必要的信息，那么也就无法在绩效考核的时候对员工作出评估了。可以避免发生意外事情时措手不及，可以在事情变得棘手之前进行处理。,原因二：管理人员需要得知有关的信息,原因三：对绩效计划进行调整，以适应环境的变化,工作的进展情况怎么样？员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？哪些方面的工作进行得好？哪些方面遇到了困难或障碍？面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？管理人员可以采取哪些行动来支持员工？,管理人员和员
24、工在绩效实施期间沟通的内容：,必须保持持续沟通的原因：,管理人员和员工进行持续沟通的形式,书面报告,会议沟通,面谈沟通,内 容,优 点,缺 点,员工使用文字或图表的形式向管理人员报告工作的进展情况定期的书面报告主要有：工作日记、周报、月报、季报、年报等管理人员往往还会要求员工就某些问题准备不定期的专项书面报告。,培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思考能力，锻炼员工的书面表达能力在比较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息当管理人员和员工由于某些客观原因无法见面时，书面报告的形式非常实用等等,书面报告的信息是从员工到经理人员的单向传递，缺乏双向的信息交流大量的文字工作，容易流于形式，导
25、致员工的厌烦没有在团队中实现信息共享,提供面对面的交流机会可以提供更加直接的沟通形式，而且可以满足团队交流的需要管理人员可以借助开会的机会向全体下属传递有关公司战略目标和组织文化的信息,比较耗费时间和精力，对管理人员的管理和沟通技能要求较高有些问题不便于在团队中进行公开讨论与会者对会议需求不同，会对沟通中的信息进行选择性的过滤如果组织不好，也会使会议成为官僚的、繁琐的、形式主义的东西,管理人员与员工进行一对一谈话的沟通方式,可以使管理人员与员工进行比较深入的沟通面谈的信息可以保持在两个人的范围内，可以谈论比较不易公开的信息会给员工一种受尊重和重视的感觉，比较容易建立管理人员与员工之间的融洽关系
26、管理人员可以根据员工的处境和特点，因人制宜地给予帮助,无法进行团队的沟通容易带有个人感情色彩,管理人员与员工通过会议的形式进行的沟通方式,公平客观的绩效考核一定不会是凭感觉的，这些考核的依据来自于绩效实施的过程中，因此在绩效实施过程中就一定要对员工的绩效做一些观察和记录，收集必要的信息,提供绩效评估的事实依据,在绩效考核时，我们将一个员工的绩效评判为“优秀”“良好”或者“不及格”，需要有一些证据做支持，也就是说我们依据什么将员工的绩效评判为“优秀”“良好”或者“不及格”，这绝对不能凭感觉，而是要用事实说话。,提供改进绩效的事实依据,发现绩效问题和优秀绩效的原因,在争议仲裁中的利益保护,我们进行
27、绩效管理的目的是改进和改良员工的绩效和工作能力，那么当我们对员工说，“你在这些方面做得不够好”或“你在这方面还可以做得更好一些”时，需要结合具体的事实向员工说明其目前的差距和需要如何改进和提高。,对绩效信息的记录和收集还可以使管理者积累一定的突出绩效表现的关键事件，可以帮助我们发现优秀绩效背后的原因，然后可以利用这些信息帮助其他员工提高绩效，使他们以优秀员工为基准，把工作做得更好。或者可以发现绩效不良背后的原因，是工作态度还是工作方法的问题，这样有助于对症下药，改进绩效。,保留详实的员工绩效表现记录也是为了在发生争议时有事实依据，一旦员工对绩效考核或人事决策产生争议时，就可以利用这些记录在案的
28、事实依据作为仲裁的信息来源，这些记录一方面可以保护公司的利益，也可以保护当事员工的利益。,记录和收集员工绩效信息的重要性,在绩效实施期间，管理者还必须注意记录和收集员工绩效表现的信息,一、观察法观察法是指管理人员直接观察员工在工作中的表现，并对员工的工作表现进行记录。二、工作记录法员工的某些工作目的完成情况是通过工作记录体现出来的。三、他人反馈法一般来说，当员工的工作是为他人提供服务时或者与他人发生工作联系时，就可以从员工提供服务对象或发生工作联系的对象那里得到有关的信息。,员工绩效信息收集的方法,工作目标或任务完成情况的信息来自客户的积极的和消极的反馈信息工作中“关键事件”信息工作绩效突出的
29、行为表现绩效有问题的行为表现,管理人员不可能对所有的员工绩效表现都有做出记录，因些我们必须有选择的收集，要确保所收集的信息与关键绩效指标密切相关。,员工绩效信息的收集内容：,员工绩效信息收集中应该注意的问题,作为管理人员，不可能每天8小时地盯着一个员工观察，因此管理人员通过观察得到的信息可能不完全或者具有偶然性，那么，让员工自己做记录则是解决这一个问题的一个比较好的方法。绩效管理是管理人员和员工双方共同的责任，因此，员工参与到绩效数据收集的过程中来就是体现员工责任的一个方面。员工自己记录的绩效信息比较全面，管理人员拿着员工自己收集的绩效信息与他们进行沟通时，他们会更容易接受。值得注意的是，员工
30、在做工作记录或收集绩效信息的时候往往会存在选择性的记录或收集的情况，可能会“报喜不报忧”。因此，当管理人员要求员工收集信息时，一定要非常明确地告诉他们收集哪些信息，最好采用结构化的方式，将员工选择性收集信息的程度降到最小。,让员工参与收集信息的过程,我们应该收集那些事实的绩效信息，而不应收集对事实的推测。管理人员在与员工进行绩效沟通的时候，也是基于事实的信息，而不是推测得出的信息。,所谓抽样，就是从一个员工全部的工作行为中抽取一部分工作行为作出记录。,在收集信息之前,一定要弄清楚为会么要收集这些信息，如果收集来的信息最后发现并没有什么用途，那么这将是对人力、物力和进间的一大浪费。,要把事实与推
31、测区分开来,可以采用抽样调查的方法收集信息,要注意有目的地收集信息,绩效管理的循环,绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈,单纯只进行绩效考核，往往会带来负面效果,而将绩效考核纳入纳入绩效管理循环，重视并做好绩效考核前后一系列工作，那么就能避免绩效考核“绩效不彰”的现象,管理人员和员工共同回顾员工在绩效期的表现；肯定员工的成绩；寻找员工工作中存在的问题，分析原因，并制定员工的绩效改进计划绩效考核结果的合理运用。,通过员工和管理人员共同制定绩效计划，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数；通过管理人员和员工在绩效期间持续不断的沟通，管理人员对员工的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助；
32、由于注意在绩效实施阶段收集员工绩效表现的信息，使得考核具有客观事实依据；由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议。,绩效考核之前的工作,绩效考核之后的工作,绩效管理的循环,绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈,绩效反馈的目的,绩效反馈目 的,对员工的绩效表现达成双方一致的看法,管理人员对员工的评估代表的是管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效有另外的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法。,使员工认识到自己的成就和优点,绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。,指出员工有待改进的方面,员工的绩效中可
33、能存在一些不足之处，或者今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面，这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。,制定绩效改进计划,在双方对绩效评定的结果达成一致意见后，员工和管理人员可以在绩效反馈面谈的过程中一同制定员工的绩效改进计划。员工可以提出自己的绩效改进计划并向管理人员提出自己需要他提供怎样的支持。管理人员则对员工如何改进绩效提供自己的建议。,协商下一个绩效周期的目标与绩效标准,绩效管理是一个往复不断的循环，因此上一个绩效管理周期的绩效计划可以与下个绩效管理周期的绩效计划面谈并在一起进行。并且，在下一个绩效周期制定绩效目标的时候就可以参照上一个绩效周期中的结果和存在的待改进的问题来制定，
34、这样既能有的放矢地使员工的绩效管理得到改进，又可以使绩效管理活动连贯的进行。,管理者应该为绩效反馈面谈所做的准备,管理者的准备工作,选择适宜的时间和场地,选择管理人员和员工双方都有空闲的时间。尽量不要选择接近下班的时间应该计划面谈将要花费多长时间，给绩效考核反馈面谈留下足够的时间建议在一些小型的会议室或者是安静的场所里进行面谈,准备面谈的资料,这些资料包括对员工的绩效进行考核所做的表格、员工日常工作表现的记录等。在与员工进行绩效面谈之前，管理人员必须对有关的各种资料十分熟悉，当需要的时候随时可以找到相关的内容。,对准备面谈的对象有所准备,这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到被评估的对
35、象在面谈中可能表现出来的情绪和行为。要做好这种准备，就必须很好的了解被考核对象的个性特征。尤其是要准备好一旦被考核对象与管理人员的意见出现不一致时，将要如何解释和对待。,准备面谈的程序,要计划好如何开始，这取决于谈话对象和情境。要计划好面谈的过程中要谈哪些内容，先后顺序如何安排，各个部分所花费的时间等等。最后，要计划好在什么时候结束面谈以及如何结束面谈如果双方就某些问题争执不下，可建议双方回去继续思考，下次面谈时继续沟通，而不一定非得要在当时得出结论。,员工应该为绩效反馈面谈所做的准备,员工的准备工作,准备表明自己绩效的资料或证据,绩效反馈面谈的过程中往往需要员工根据自己的工作目标逐项陈述绩效
36、情况，因此员工需要充分的准备好表明自己绩效状况的一些事实依据。对于完成得好的工作任务，需要以事实为依据说明具体在哪些方面做得好，完成得不好的工作任务，也需要以事实为依据说明理由。,准备好个人发展计划,绩效反馈面谈注重现在的表现，更注重将来的发展。管理人员除了想听到员工对个人过去的绩效的总结和评价，也希望了解到员工个人的未来发展计划，特别是针对绩效中不足的方面如何进一步改进和提高的计划。因此，员工应当积极的准备好个人的发展计划。,准备好想向管理提出的问题,绩效反馈面谈是一个双向的交流过程，不但管理人员可以问员工一些问题，员工也可以主动的向管理人员提出一些自己关心的问题，因此员工可以准备好一些与绩
37、效管理有关的问题，以便在面谈中向管理人员提出。,将自己的工作安排好,由于绩效反馈面谈可能要占用较长的时间，这段时间内员工无法在自己的工作岗位上，因此应事先安排好工作时间，在这段时间内避开一些重要的事情。如果有非常紧急的事情，应交待给同事，由同事帮忙处理一下。,在绩效反馈面谈中，管理者还应当注意安排好面谈双方的空间距离和位置,采用 A 的方式，管理人员与员工围绕圆桌成一定的角度而坐，使员工不会觉得心理压力太大，同时气氛也较为严肃；采用 B 的方式，管理人员与员工形成一定的角度而坐，避免目光过于直射，可以缓和心理紧张，避免心理冲突，同时也利于观察对方的表情和非语言行为。采用 C 的方式，管理人员和
38、员工面对面而坐，双方距离较近，目光直射，容易给人造成心理压力，使员工感觉自己好像在法庭上接受审判，使其紧张不安，以致无法充分表达出自己的想法。采用 D 的方式，双方距离太远，不利于进行交流，同时，空间距离过远也增大了人们的心理距离，不利于双方更好的进行沟通。采用 E 的方式，管理人员与员工坐在桌子的同一侧，心理距离较近，也不容易造成心理压力，但对于某些员工来说，这样近的距离反而会使他们感觉不自在、有压力，而且也不利于观察对方表情。因些，建议在通常的情况下最好采用A、B这两种位置排列来进行绩效反馈面谈。,面谈中双方的位置,绩效反馈面谈的原则,1、建立和维护彼此之间的信任2、清楚地说明面谈的目的3
39、、鼓励下属说话4、认真倾听5、避免对立和冲突6、集中在绩效，而不是性格特征7、集中于未来，而非过去8、优点和缺点并重9、该结束时立即结束10、以积极的方式结束面谈,绩效管理成功实施的表现,绩效管理是一个完整的系统，绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节缺一不可、往复循环。管理者和员工的共同投入和参与是进行绩效管理的基础。沟通是绩效管理的核心，管理者和员工必须在这个绩效管理的过程中保持持续和有效的沟通。绩效管理不是琐碎乏味的“文字工作”，是每个管理者必须掌握的日常管理工具。绩效管理有效地将公司的战略目标和员工的个人目标结合起来，实现企业和员工个人发展的“双赢”。绩效管理的着眼点是“绩效”，每个管理者不仅仅是员工绩效表现的“评价者”，更都应该成为员工绩效提高的有效“推动者”。,成功的绩效管理：,谢 谢！,
