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1、绩效管理的检讨与评估,主讲人：肖雨生2011年4月,检讨评估,全面贯穿整个绩效管理过程1、导入过程中的2、模拟运行过程中的3、正式运行过程中的,一、为什么要做检讨评估,1、发现问题2、解决问题目的：正确的方向，目标达成,二、绩效评估的正确观念,关注过去,看过去，重未来,针对人，评价性格,针对事，评估行为,气氛严肃,气氛诚恳、互信,感到突然,评估系统的延续性,缺乏资料、数据,注重资料积累、数据充分,凭主观印象,凭事实,单向（上下沟通）,双向沟通，员工有权了解结果,我是上级,顾问式,传统 考核评估,科学 考核评估,下达目标,了解员工想法，共同制定目标,四、怎样做检讨评估（工具）,1、沟通：讨论方案
2、、解决问题、达成共识2、会议：传达要求、收集方案、团队动员3、表格：岗位责任书、目标分解表、措施过程分析表、评估表,沟通,有效的绩效沟通鼓励下属的参与认真聆听员工的看法和意见关注下属的长处谈话要具体，使用客观化的词句保持平和的态度是双方的沟通而非演讲不做假设和提前判断,评估工具一,讨论方案 达成共识 解决问题,绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节中,目标,各种沟通信息,沟通思想、情感,持续的沟通贯穿于整个绩效管理期间,沟通,目标、指标,公司高层,部门经理,员工个人,沟 通,沟 通,沟 通,1、绩效计划沟通,绩效计划中通过沟通不断达成共识将目标和压力层层分解,2、绩效执行沟通,绩效实施中的沟通使得双
3、方获得有用信息并促进绩效更好的执行,3、绩效评估沟通,基于沟通的绩效评估和反馈是绩效得到改进并不断提升的保证,“3+1”的绩效沟通模式,+,绩效记录,绩效记录控制绩效管理全过程，并保证绩效评估的公平公正性,“3+1”的绩效沟通模式贯穿绩效管理始终,部门经理,绩效的计划阶段绩效沟通的主体内容,绩效计划阶段沟通的技巧,对下级部门的要求，同时也要要求相关的部门；要从下属可以控制的角度去谈；不同的部门之间互相提出要求；指导原则之一就是对员工的成长负责任,绩效辅导阶段的问题点与对策,情况发生剧烈变化怎么办？,绩效执行中沟通的目的,2,通过绩效沟通可为管理人员和员工提供信息，更好应对变化，同时提高员工的积
4、极性,通过绩效沟通可及时调整目标和工作任务，以保持工作过程的动态性和灵活性,1,所有工作进展如何项目目前处于何种状况有哪些潜在问题员工情绪和精神面貌如何怎样才能有效帮助员工,管理者需获得的信息,员工需获得的信息,工作内容是否有所变动进度是否需要调整我所需的资源能否得以满足出现问题该如何解决目前的工作状况是否得到赏识,大客户主任,上级部门,下属,直线经理在绩效执行中的双重职责,对上的职责,对下的职责,主动与上级沟通，告之绩效进展以及面临的困难和障碍主动从上级处寻求绩效反馈,有效激励员工，激发员工的积极性积极与员工沟通，发现绩效问题提供必备资源，排除员工遇到的障碍诊断员工绩效问题，及时给予辅导,绩
5、效执行沟通的内容,绩效执行过程中，上级和下级主要就以下三方面内容进行沟通：工作现状工作进展情况怎样哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作遇到了困难或障碍工作纠偏面对目前的困境，需要对工作目标和任务做哪些调整员工或团队是否在正确的达成目标的轨道上工作吗如果有偏离目标的趋势，应采取什么纠正措施工作支持经理人员可采取哪些行动支持员工是否有外界发生的变化影响工作目标,“她这段时间做得怎么样？”,“她应当在哪些方面注意改善？”,“我能为她做点什么？”,绩效执行过程中沟通的注意点,关注下属计划是否支撑目标的实现；关注外部情况变化对下属绩效目标的实现；关注下属心态与情绪的变化；注意激励问题；,调研中大客户主任
6、普遍反映绩效反馈面谈操作困难：目前只是和绩效特差的员工谈谈话，了解具体情况，只能起到激励作用，对改善绩效效果并不显著 绩效反馈面谈没有绩效面谈表，也没有记录，都是非正式的 对以下三种员工的反馈面谈比较困难：工作认真但绩效较差的员工 各方面显示绩效平平但无重大差错的员工 严重低绩效的员工,绩效反馈面谈的障碍及原因分析,绩效反馈面谈的障碍,造成障碍的原因分析,没有时间。很多主管人员常以忙为理由而忽略这个环节认为评估结果已有了，反馈面谈没有必要,反馈面谈没有提出针对性改进意见，对工作绩效没有很大改善绩效反馈面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向反馈面谈以批评居多,绩效实施中，没有及时沟通和辅导，问题都攒
7、到一起，有可能形成对峙和僵局 评估时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，容易引起不满和争议,1,绩效管理体系设计和实施引发的问题,2,主管人员不重视或缺乏技巧,3,员工抵制反馈面谈,绩效反馈面谈计划与准备（1/2）,主持绩效反馈面谈的管理者和参与反馈面谈的员工都要进行充分准备,主管人员应做的准备,选择适当的时间及地点,和员工商定适当的时间。例如：不要选择接近下班的时间地点主管办公室、小型会议室或类似咖啡厅等休闲地点；还应注意安排好谈话者的空间距离和位置。,充分了解下属情况,准备反馈面谈的评估资料,其他反馈面谈所需的各种资料。对员工的绩效进行评估的表格员工日常工作表现的记录业绩情况,计划好反馈
8、面谈的程序,计划好如何开始。采取什么样的开场白取决于具体的谈话对象和情境计划好反馈面谈的过程。先谈什么，后谈什么，要达到何种目的，运用什么技巧计划好在什么时候结束反馈面谈以及如何结束反馈面谈。,1,2,3,4,充分了解被反馈面谈员工过去和现在的情况。教育背景、工作经历家庭环境、性格特点职务,绩效反馈面谈计划与准备（2/2）,1,2,3,4,反馈面谈员工应做的准备,回顾上一绩效周期的表现与业绩，准备一些表明自己绩效状况的事实,对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺点和有待提高的能力。以便和主管一起制定改进计划,反馈面谈是个双向交流的过程，准备好向管理者提问的问题，解决自己工作过程中的疑
9、惑和障碍,事先安排好工作时间，避开重要和紧急的事情,决定面谈策略,正式 v.s 非正式多问 v.s 多讲委婉暗示 v.s 強势要求座位安排:面对面对坐 v.s 90度侧坐,绩效面谈之进行三明治法,1.面谈开场白,2.正面肯定,4.互动与倾听,(A)面谈目的(B)建立互信(C)获得双向沟通,(A)对事不对人(B)针对未来,而非过去(C)以解決问题代替指出错误,(A)给受评者表达意見(B)不打岔,避免对立与冲突,5.总结双方意見,(A)指出不同之处(B)澄清不同之处(C)互相了解各自之观点,6.拟定绩效改进及员工发展计划,7.面谈结语,3.提出期望与落差,(A)鼓励与期待(B)要求与代價,绩效沟通
10、的内在矛盾,1、考核者的二种不同角色的矛盾,考核者具批评性（对员工过去的表现作出评估）,帮助者支持和鼓励（帮助员工发展潜能）,2、被考核者的内心矛盾,希望得到正面评语得到更多奖赏及确定自己的个人形象,改进自己的经验和发展长处，但可能不利于自己的奖励,大客户主任,上级部门,下属,经理绩效评估中的双重职责,对上的职责,对下的职责,收集员工的绩效信息对下属进行客观、公正的绩效考核 根据考核结果与下属进行反馈面谈,主动和上级沟通上一周期部门绩效执行情况听取上级部门对下属绩效考核的建议向上级汇报对下属的绩效考核的结果对大客户部绩效管理系统进行评估,给予员工关于他们工作状况清楚的信息 通过检查对员工的工作
11、与其预设的目标的比较，确保订立的标准是否被认真执行 肯定员工的成绩 寻找员工的绩效问题，分析原因，共同探求解决问题的方法,必须明确员工绩效反馈的真正目的,绩效面谈开场10招,部属可能会有防卫心(主管找麻煩)，不想打开心扉与主管深谈!1.询问部属面谈过程是否有紧急事务要处理2.在部属面前关掉手机或交代他人不接电话(慎重/尊重)3.以轻松话题先暖场(部属家庭/笑话/部属有兴趣话题)4.再一次告知部属主管很重视此次的面谈5.也感谢部属对此次面谈也作了充分准备6.向部属说明此次晤谈的目的协助部属解决工作困扰7.互动过程以昵称(或英文名字)来称呼8.向部属说明面谈程序及所需时间9.向部属说明主管会在面谈
12、过程作些纪录来协助互动10.鼓励部属在面谈过程中提出自己的看法,会议,会议的种类晨会和夕会周业绩目标会议月业绩目标会议半年度业绩目标会议年度业绩目标会议,传达要求 收集方案 团队动员,评估工具二,晨会和夕会,评估方式,晨会和夕会,责任人,部门主管,评估内容,每天工作目标、完成目标的方法、完成情况、经验的分享,参加对象及时间,名部门员工和部门主管每天上班前半小时下班后半小时,案例：某餐饮企业的晨会、夕会,楼面主管：晨会（15分钟）,店长：晨会（10分钟）,店长：夕会,周业绩目标会议,评估方式,周业绩目标会议,责任人,总监,评估内容,上周业绩目标的完成情况、差距、原因、改进措施和对账下周业绩目标、
13、完成目标的措施和方法、需要公司的支持,参加对象及时间,各部门员工每周一早上,月度业绩目标会议,评估方式,月业绩目标会议,责任人,总经理,评估内容,总结业绩完成情况找差距、分析原因、调整策略表彰业绩优秀团队和个人了解下月业绩目标的措施收集需要公司解决的问题、建议对客户满意度的反馈和改进要求,参加对象及时间,公司各部门主管每月最后一周,月度业绩目标会议,如何开好月度绩效评估会议1、一个会议制度保障2、一张绩效评估表3、一个会议定向4、一份会议纪要,述职报告,1、述职概况2、前期工作总结3、后期工作规划4、建议想法及工作改进5、结束语,1、工作业绩（或量化结果、成果）,2、完成方式或未完成原因,3、
14、目标调整,4、主要竞争对手（优劣势对比、策略、市场活动）,5、团队建设（员工辅导与培养）,6、流程管理与部门协作,1、工作目标,2、完成的方法及进度表,3、团队建设（员工辅导与培养）,4、其他,3、鼓励部门和个人,2、对其他部门建议,4、其他,1、对公司建议,1、个人简介,2、本职工作岗位描述,3、其他,绩效评估表,会议定向,1、会议主题（要解决什么问题）2、会议流程（要达到高效）,会议纪要,1、会议时间、地点、参会人员2、会议主题3、需要解决的问题及相关责任人和进度表4、会议形成的决议（表决情况，不同意见）5、会议总结,半年度业绩目标会议,年度业绩目标会议,表格,1、两书一表工程：岗位责任书、岗位作业指导书、时间干特表2、流转单3、资料、档案,评估与检讨的实质,是建立一种反馈沟通机制检查落实的方法就是：沟通管理的本质就是：沟通,THANK YOU！,
