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1、绩效管理与平衡计分卡创造高绩效的有效途径,天津，2010年1月28日三实咨询 地址ADD：天津市和平区贵州路4号龙通大厦1201室 网址：http:/电话TEL：86-22-60526627,权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。-孟子,价值源泉,价值创造,价值评价,价值分配,从业者是创造主体培训体系选拔安置体系职业生涯设计,多种分配形式机会、职权、工资、奖金、信息、学习、竞争性、公平性薪酬管理,任职资格标准评鉴能力评估绩效管理,激发动机反馈辅导,形成管理机制,建立队伍,人员管理的价值导向,为什么需要绩效管理?整体考虑,效率质量速度改善发展,公平外部内部个人平衡,。,人力资源管理的四大机
2、制制度层面,压力,拉力,控制力,推动力,组织的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系,（1）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度),（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则,薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、绩效结果的兑现。,理论-绩效管理的原理基础工具-平衡计分卡工具介绍实施-平衡计分卡的绩效控制应用-部门绩效管理的实施,讲座主要内容,绩效管理简介,什么是绩效什么是绩效管理绩效管理的意义绩效管理的核心,什么是绩效
3、,员工工作成果所代表的价值,员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户的价值,组织期望的结果,员工对组织的承诺,组织为实现目标，部门、员工各层面须产出的有效成果,薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的承诺，才能实现承诺的对等,Pf（s、o、m、e）公式中，P（performance）绩效，s（skill）技能，o（occasion）机会，m（motivation）激励，e（environment）环境，f为函数。,业绩,能力素质,态度行为,德、勤,什么是绩效管理绩效管理工作流程图,组织目标分解,绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始,绩效评估
4、：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间,绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训,传统的绩效评估往往得不到员工的真正关注而缺乏成效,员工并不真正关注,缺 乏清晰的目标导向,缺 乏工作过程的有效支持,缺乏目标体系,目标定义模糊,缺乏行动计划,辅导监督不力,缺 乏制度化的评估反馈,评估手段僵化,奖惩承兑不足,为什么建立和推广绩效管理体系？-管理层面,传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各
5、级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。,最为根本的目的在于不断提升组织绩效。,绩效管理简介,
6、什么是绩效什么是绩效管理绩效管理的意义绩效管理的核心,保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理的核心,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,沟通,也许有的管理人员会抱怨自己很忙，没有那么多的时间与员工进行沟通。但也许正是由于缺少及时的沟通，他们反而可能会花费大量的时间来“救火”。,绩效计划,沟通在绩效管理中的作用,员工,管理者,明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望,将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力,员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致,沟通内容,绩效实施,向上级汇
7、报工作进展情况寻求上级的指导或帮助,定期进行绩效面谈如有需要进行绩效计划的调整,绩效考核,由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考核，从而减少了矛盾和争议,绩效反馈,自己的优点和成绩得到肯定自己工作中存在的问题及时得到反馈，并明确了改进措施,肯定员工的成绩，指出其不足帮助员工提高自己的绩效水平,员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的的表现共同制定员工的个人绩效改进计划,对员工的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助并能够对员工偏离组织战略目标的行为及时加以纠正,从需要理论看绩效管理的必要性,生存需要,安全需要,社会需要,尊重需要,自我实现需要,优势需要,理论-绩效
8、管理的原理基础工具-平衡计分卡工具介绍实施-平衡计分卡的绩效控制应用-部门绩效管理的实施,讲座主要内容,一个科学的企业绩效测评系统能有效地推动企业战略的执行,测评标准澄清了模糊的概念 并且可以用于组织沟通战略能够被描述成一系列的因果关系,我们怎么样为股东创造价值?,我们应如何服务好我们的客户?,在哪些流程上我们应该不同凡响？,我们应该怎样学习和提高,我们有应该有的员工我们学习和成长,我们的客户对我们非常满意,有一些我们在内部能够做得非常好的工作,我们在财务表现上是成功的,平衡计分卡的出发点组织战略,一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标
9、：,员工满意度培训计划员工技能等,作业质量作业周期作业成本等,客户满意度市场占有率等,净资产收益率利润率等,平衡计分卡四个评价维度的因果关系,战略,如果我们成功，我们呈现给股东的是什么？,财务方面,为实现我们的愿景，我们必须呈现给客户什么？,客户方面,为满足客户，我们必须在哪些流程上追求卓越？,内部运营,为实现我们的远景，我们的组织必须如何学习和改进？,学习与成长,因此，平衡计分卡不同于简单的绩效指标收集.,平衡计分卡更象是一个相互联系的指标形成的“网络”，网络的指标之间存在某种“因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。,财务,客户,内部营运,学习和发展,向目标客户传递具有本企业
10、特色的价值，赢得客户的高度满意度，,如果我们建立这样的一种环境.,合理设计岗位及营运流程，以使我们的员工致力于创造价值的活动,建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化,与客户加强沟通，满足他们特定的需求,以具有竞争能力的价格/服务及时为客户提供支持,老客户保留，新客户增加,客户满意度,收入增长,因此获得更长久的客户关系，最终实现我们希望的收入增长。,“因”与“果”,平衡计分卡的特点,平衡计分卡具备“平衡”的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东 内部流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率 动因新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员
11、工流失率 定性客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期利润 长期客户满意度、员工培训成本和次数,平衡计分卡绩效管理指标体系实施框架,公司战略,公司绩效指标,部门关键绩效指标,员工绩效计划,关键绩效指标,工作目标,能力发展计划,绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标,员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中,企业经营绩效计划是自上而下的,更重要的是，平衡计分卡是一个管理者手中的有力工具.,平衡计分卡有助于企业实现经济效益健康
12、和组织发展健康：具体而言，平衡计分卡具有以下优点：按照平衡计分卡体系形成的指标有助于帮助企业集中精力，致力于实现组织的战略目标平衡计分卡的四方面指标帮助企业在追求财务目标实现的同时，也更加关注内部流程，提升员工能力并获取未来发展需要的无形资产设计和实施平衡计分卡是一个极好的机会，使公司的领导层重新审视并明确公司的发展战略，并通过平衡计分卡在组织上下沟通公司的发展战略，将公司的战略目标和部门乃至个人的目标紧密相连设计和实施平衡计分卡还有助于公司管理层发现问题，重新定位公司战略，修正公司的内部管理流程，更加关注员工和内部管理体制等等,辛苦了！休息十分钟！,理论-绩效管理的原理基础工具-平衡计分卡工
13、具介绍实施-平衡计分卡的绩效控制应用-部门绩效管理的实施,讲座主要内容,平衡记分卡的应用：KPI指标体系与组织战略的对接,愿景与战略,成功实施平衡计分卡的“三大要素”,要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人,公司战略目标,部门发展目标,工作小组工作目标,个人绩效目标,自上而下分解,自下而上实现,成功实施平衡计分卡的“三大要素”,要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：全面预算管理体系内部信息平台的建立清晰的岗位权责划分标准的业务流程规范与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节,成功实施平衡计分卡的“三大要素”,要素三：成熟的组织和有效的
14、沟通，主要包括：公司管理层充分的重视管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支持合理的授权绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作顺利进行并按时完成有效沟通加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标；经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略,总 揽,根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部分将具体的操作环节详细列明,4.形成关键绩效指标体系,根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照以
15、下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系：,理论-绩效管理的原理基础工具-平衡计分卡工具介绍实施-平衡计分卡的绩效控制应用-部门绩效管理的实施,讲座主要内容,部门日常管理绩效管理的统一,组织目标分解,绩效计划：KPI活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始,绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间,绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训,绩效指标与绩效计划,关键绩效
16、指标,总目标,部门目标,关键绩效领域KRA,部门任务,正确的事,正确衡量,关键区域Key Result Area,加强客户管理力度,关键指标Key Performance Indicators,按时交付率,目标Target,95%,KRA与KPI,目标系统的构成强调一体化,组织级KPI,部门级KPI,职位KPI,组织战略目标,部门目标,职位目标,业务重点关键业绩指标,转化,转化,细分,细分,业务重点关键业绩指标,关键业绩指标及标准,绩效KPI的“聪明”SMART 原则,Specific 具体,Measurable可衡量,R ealitic可以达到并有挑战性的,Agreed双方认可,数字化管理是
17、绩效管理的基石！,Timed 期限,以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标：及时收回货款有效地使用时间产品A一季度的销售量达到13000件每两周更新一次市场数据节约部门的开支将部门的办公用品费用控制在5000元以下扩大市场占有率保证数据的准确性请指出不符合量化标准的指标，并加以改正。,KPI指标设计练习,基础业绩(KPI),态度业绩,能力业绩,任务绩效,周边绩效,管理绩效,管理能力,其他能力,专业知识,责任心,积极主动性,纪律性,协作性,结果性标效,行为性标效,特征性标效,关键绩效指标法Key performance indicators,部门目标,降低产成品运输费用5%,降低库存量10%,
18、仓库管理员,职责：发料及时满足领用需求送产成品确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用月度盘点和库存控制盘点准确无误，及时递交报告仓库清洁确保卫生清洁,1.澄清岗位职责-该指标由某岗位全责贡献,期望：及时满足领用需求确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用盘点准确无误，降低库存量确保卫生清洁,绩效考评指标分解,仓库管理员,期望：及时满足领用需求确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用盘点准确无误，降低库存量确保卫生清洁,衡量？,2.本职位指标,绩效考评指标分解,绩效计划是绩效管理最重要的一个环节，其结果是形成管理者和员工对员工的工作目标和标准达成一致的一份绩效契约,员工在本次绩效期间内所要达到
19、的工作目标是什么？员工的各项工作目标的权重如何？如何判断员工的工作目标完成得怎么样？达成目标的结果是怎样的？这些结果可以从哪些方面去衡量？评判的标准是什么样？员工的工作绩效好坏对整个组织或部门有什么影响？员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们的工作情况的信息？在绩效期内，管理人员将如何与员工进行沟通？,作为成功的绩效计划，在绩效计划阶段结束时，管理人员和员工就应该能以同样的答案回答下列的问题：,员工,管理者,明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作
20、成果的期望,将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力,案例分析说明,为了让各级管理者更加清晰地了解绩效计划的过程，以一个典型职位为例，详细解释绩效计划的步骤和要点但请注意，以下绩效计划中选取的关键绩效指标、工作目标、能力发展计划以及其权重等具体数值仅作为示例，不作为最终结果。在具体进行绩效计划过程中，绩效计划双方应该就关键绩效指标等具体内容进行充分沟通，并将最终商定的结果填入表格，双方签字认可。,一份合理而有价值的绩效计划是通过透彻讨论达成的,员工绩效计划是通过直接管理者和下属之间的透彻讨论达成的目的不仅是为了考核，而是为了指明员工提高和发展的方向过程是双
21、向交流，而不是“下达命令”或“接受任务”结果必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿”,部门的职责、使命和任务,员工绩效计划书,绩效计划讨论,从期望模型看绩效计划,简化的期望模型,概况介绍绩效管理工作流程图,组织目标分解,绩效计划：KPI活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始,绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间,绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训,绩效实施中管
22、理人员的误区,管理人员的误区,可能的后果,误区一：绩效实施主要是员工自己的事情。,误区二：对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程。,误区三：认为花费时间做记录或收集员工的绩效信息是一种浪费。,在绩效考核时对工作表现的记忆不够清晰，容易造成对事实的歪曲；在与员工进行沟通时，没有足够的事实依据在手中，容易引起争议。,绩效实施是绩效管理四个环节中耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，绩效考核的依据也来自于绩效实施与管理的过程中，所以绩效实施是一个重要的中间环节，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。,保持管理人员和员工持续的绩效沟通
23、管理人员记录和收集员工的绩效表现,在绩效实施阶段，管理人员主要需要做的事情有两件：,花费管理者大量的时间和精力；员工会认为自己被不被信任，产生心理对抗。,问题发现太晚，无法挽救；由于缺乏事实和依据，绩效考核凭主观印象；员工会认为自己不被重视，或者孤立无援。,基础管理的基本方法OEC管理法,OEC管理法指：全方位地对每天、每人、每事进行清理和控制。OEC管理法的另外一种表述是：日清日高制度日事日毕，日清日高企业每天所有的事有人管，做到控制不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核企业每个人都有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每天把实施结果与计划指标对
24、照、总结、纠偏，达到全过程控制的目的OEC管理法的另外一种表述是日清日高制度日事日毕，日清日高：每天的工作每天完成，每天的工作要清理并有所提高。,OEC管理法的基本框架,对偶然正确的行为及时激励，会及时强化，成为必然 强化原则及时原则权变强化原则不定期强化原则奖为主罚为辅原则,从强化理论看绩效实施,概况介绍绩效管理工作流程图,组织目标分解,绩效计划：KPI活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始,绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间,绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论
25、。时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训,而将绩效考核纳入纳入绩效管理循环，重视并做好绩效考核前后一系列工作，那么就能避免绩效考核“绩效不彰”的现象,管理人员和员工共同回顾员工在绩效期的表现；肯定员工的成绩；寻找员工工作中存在的问题，分析原因，并制定员工的绩效改进计划绩效考核结果的合理运用。,通过员工和管理人员共同制定绩效计划，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数；通过管理人员和员工在绩效期间持续不断的沟通，管理人员对员工的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助；由于注意在绩效实施阶段收集员工绩效表现的信息，使得考核具有
26、客观事实依据；由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议。,绩效考核之前的工作,绩效考核之后的工作,自己P结果O投入I,他人O结果O投入I,P同O比较 OP OO IP IO,增加结果,减少投入,减少结果,增加投入,满足（心理平衡）,公平理论,从公平理论看绩效考核,员工考核成绩强制比例分布,部门员工考核等级也为S、A、B、C、D五级，根据部门考核等级，按以下强制比例强制分布。,概况介绍绩效管理工作流程图,组织目标分解,绩效计划：KPI活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始,绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间,绩效实施
27、与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训,绩效反馈的目的,绩效反馈目 的,对员工的绩效表现达成双方一致的看法,管理人员对员工的评估代表的是管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效有另外的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法。,使员工认识到自己的成就和优点,绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。,指出员工有待改进的方面,员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者今后
28、想要做得更好仍然有一些需要改进的方面，这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。,制定绩效改进计划,在双方对绩效评定的结果达成一致意见后，员工和管理人员可以在绩效反馈面谈的过程中一同制定员工的绩效改进计划。员工可以提出自己的绩效改进计划并向管理人员提出自己需要他提供怎样的支持。管理人员则对员工如何改进绩效提供自己的建议。,协商下一个绩效周期的目标与绩效标准,绩效管理是一个往复不断的循环，因此上一个绩效管理周期的绩效计划可以与下个绩效管理周期的绩效计划面谈并在一起进行。并且，在下一个绩效周期制定绩效目标的时候就可以参照上一个绩效周期中的结果和存在的待改进的问题来制定，这样既能有的放矢地使员工的绩
29、效管理得到改进，又可以使绩效管理活动连贯的进行。,管理者应该为绩效反馈面谈所做的准备,管理者的准备工作,选择适宜的时间和场地,选择管理人员和员工双方都有空闲的时间。尽量不要选择接近下班的时间应该计划面谈将要花费多长时间，给绩效考核反馈面谈留下足够的时间建议在一些小型的会议室或者是安静的场所里进行面谈,准备面谈的资料,这些资料包括对员工的绩效进行考核所做的表格、员工日常工作表现的记录等。在与员工进行绩效面谈之前，管理人员必须对有关的各种资料十分熟悉，当需要的时候随时可以找到相关的内容。,对准备面谈的对象有所准备,这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到被评估的对象在面谈中可能表现出来的情绪
30、和行为。要做好这种准备，就必须很好的了解被考核对象的个性特征。尤其是要准备好一旦被考核对象与管理人员的意见出现不一致时，将要如何解释和对待。,准备面谈的程序,要计划好如何开始，这取决于谈话对象和情境。要计划好面谈的过程中要谈哪些内容，先后顺序如何安排，各个部分所花费的时间等等。最后，要计划好在什么时候结束面谈以及如何结束面谈如果双方就某些问题争执不下，可建议双方回去继续思考，下次面谈时继续沟通，而不一定非得要在当时得出结论。,员工应该为绩效反馈面谈所做的准备,员工的准备工作,准备表明自己绩效的资料或证据,绩效反馈面谈的过程中往往需要员工根据自己的工作目标逐项陈述绩效情况，因此员工需要充分的准备
31、好表明自己绩效状况的一些事实依据。对于完成得好的工作任务，需要以事实为依据说明具体在哪些方面做得好，完成得不好的工作任务，也需要以事实为依据说明理由。,准备好个人发展计划,绩效反馈面谈注重现在的表现，更注重将来的发展。管理人员除了想听到员工对个人过去的绩效的总结和评价，也希望了解到员工个人的未来发展计划，特别是针对绩效中不足的方面如何进一步改进和提高的计划。因此，员工应当积极的准备好个人的发展计划。,准备好想向管理提出的问题,绩效反馈面谈是一个双向的交流过程，不但管理人员可以问员工一些问题，员工也可以主动的向管理人员提出一些自己关心的问题，因此员工可以准备好一些与绩效管理有关的问题，以便在面谈
32、中向管理人员提出。,将自己的工作安排好,由于绩效反馈面谈可能要占用较长的时间，这段时间内员工无法在自己的工作岗位上，因此应事先安排好工作时间，在这段时间内避开一些重要的事情。如果有非常紧急的事情，应交待给同事，由同事帮忙处理一下。,绩效评估用于员工发展的决策,能力,1,2,1,2,3,关键业绩指标,3,4,4,主要带头人提升到高一级,超级明星迅速提升保证足够的激励手段,主要带头人提升到高一级,主要带头人准备下一步提供其它辅导,主要带头人准备下一步提供其它辅导,业务扎实不动准备下一步,业务扎实不动考虑发展,业务扎实不动考虑发展,业务扎实不动提供有针对性发展支持,业绩一般（差）警告提供有针对性发展
33、支持,失败者咨询退出,失败者咨询退出,失败者警告 咨询退出,业绩一般（差）提供有针对性发展支持,业绩一般（差）警告提供有针对性发展支持,业绩一般（差）警告提供有针对性发展支持,从激励理论看绩效的管理过程,Unsatisfiedneed,Tension,Motive,Behavior,Satisfiedneed,Reductionoftension,New need,Dissatisfiedneed,Target,Cont.,未满足的需要,紧张,动机,行为,需要满足,紧张感减少,新的需要,需要没有满足,目标,目标体系建立程序图：目标责任书和考核表的确定,专业集团的要求（战略和规划）,组织环境分析
34、表（经营检讨）,绩效管理方法的适用讨论（下午）,（中国 天津 2010）,组建讨论小组,以业务单元集合为讨论单位请业务单元召集人作为主持人。并指定记录人和发言人主持人在团队里，就部门任务的完成开展讨论，并达成共识！选取最关键点进行汇报！,思考讨论任务,1、对于绩效管理的基本认识-请根据您的体会，用最基本的语言进行自我界定。2、对于平衡计分卡的基本认识-请根据您的体会，用最基本的语言进行自我界定。3、您认为在你的部门（企业）实施平衡计分卡绩效管理的可行性在哪里？-对于可行性分析，要能够用事实说话4、您认为在你的部门（企业）实施平衡计分卡绩效管理的不可行性在哪里？-对于不可行的原因要给出具体理由5
35、、假设如果一定要实施平衡计分卡，您的建议是什么？-建议应该和实际工作以及公司（部门）发展相联系。,讨论进程及规则,在主持人的带领下进入小组讨论室，按照如下程序进行任务处理：第一步：个人思考,在30分钟内，由个体自行思考进行题目作答，不得讨论和交谈。第二步：主持人主导下，进行小组讨论，充分发表成员观点，记录人忠实记录讨论内容。（注意：主持人在讨论过程中，最后发言）第三步：形成团队共识，由发言人准备发言。,注意：他总论进程中，我们两位培训师将就共识问题进行基本解答,准备好了吗？请接受任务！,第一阶段：个人思考(30分钟)第二阶段：小组讨论(60分钟)第三阶段：小组汇报(60分钟),注意：在本小组发言后，发言人请将小组记录上交到讨论秘书处,感谢大家的耐心！感谢您的时间！,
