酒店规范管理实务.ppt

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1、酒店规范管理实务,序、什么是管理？,管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能达到的效果而进行的各种活动。,大师谈什么是管理：,泰勒：,管理就是准确的了解你希望员工做什么，然后设法使他们用最好的、最经济的方法完成它。,法约尔：,管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。,德鲁克：,管理是专门赋予资源以生产力的一种机制。,管理是什么的问题应该是第二位的，应该通过管理的任务来阐明什么是管理，管理的任务有三个：,实现组织的宗旨和使命使组织富有活力（生产力）并使员工有所成就处理组织对社会的影响和对社会履行责任,西斯克：,管理是通过计划、组织、领导和控制的过程来协调所有的资源

2、，以便达到既定的目标。,西蒙：管理就是决策。,唐纳利：,欲望,寻求能满足欲望的资源,更多的人更多的物更多的方法,管理的产生:,人的困惑:,欲望无限,资源有限,控制欲望道德、文化宗教,增加资源：,向大自然索取生产开发劳动 自然资源有限 受生产力水平限制,现有资源的争夺战争、掠夺,提高现有资源的利用效率科学的方法,如何有效的协调二者之间的关系管理,满足最重要的欲望Do right things,用正确的方法利用资源Do things right,有效的运用资源实现特定目标的过程!,自然资源资本资源知识资源人力资源,其实，在企业中资源只有一个，就是人！德鲁克,管理对人的管理！,以人为本！人是第一位的

3、！,管理者通过设计、构造和维持一种特定的环境，以协调他人的意志行为，使之与管理者的意志目的相统一或吻合，从而高效的实现特定的目标的人类社会活动。,借助他人完成既定工作或实现特定目标的艺术！,管理工作的含义:,管理者的职责是：借助他人来完成既定工作。衡量你的成果的重要指标，不仅是看你自己做了什么，而是主要看你手下的人做了什么！如果你得员工表现不好，你就不是一个成功的经理；当你的员工失败时，无论你做了多少事情，你仍然是一个失败的经理！,业务工作自己做好,管理工作借助他人做好！,职位低,职位高,业务技能某方面的专业技能,管理技能制定目标的能力人事能力指导督察能力协调控制能力管理沟通能力激励艺术,做你

4、应该做的事情，而不是你擅长的事情！培养在你应该做的事情方面的擅长提高管理技能！,有目的的组织能力!,自己干，别人也干,管理者的层次：,自己干，别人不干,“剩人”,“领导”,自己不存在了，别人还在玩命干！,自己不干，别人干,“领袖”,“神精神领袖”,管理的内容：,干什么？借助谁来干？怎么干？干到什么程度？如何保证？,管理实质上是要界定以下几个问题：,管理者用什么去实施管理？,管理者用以影响、诱导和改变被管理者的意志行为的工具手段：,1、权力：强制人，使之服从暴力、有形资源的多寡 软权力：个人影响力：人格魅力，使人自愿服从知识、信息 的多寡2、制度：一系列被制定出来的用以指导和约束人的行为的规则、

5、程序、规范；,3、文化：定尊卑，分荣辱，谋规矩，成方圆 建立在共同的价值观念基础上的共同的心理程序，表现为一种社会群体共有的而又非遗传的行为规则。,管理的三种类型：1）能人管理、人治：通过个人权力权威实施管理。2）制度管理、法制：通过大量的事前制定的制度来约束和指导人的多数行为不需要事事时时依赖个人权力和权威。3)民主管理、文化管理、无为而治：通过认同共同的价值观念之后，让人们自己约束自己，没有明显的外在强制。,管理的内容：,干什么？任务的确定战略、任务、目标借助谁来干？任务和资源的分配责任和权力怎么干？资源的处置方式策略、方法、程序干到什么程度？工作标准、服务规范、目标如何保证？监督控制、检

6、查考核和激励制度,职责的落实,任务,结构,功能,职位,职务说明书职责、工作内容、任职要求,选人,培训,赋职,激励,考评,对人的管理：,1、做什么企业发展战略规划 战略规划：发展方向、事业领域、发展目标、关键措施2、谁来做职责落实,组织的任务,为实现此任务，组织应具备哪些功能,设置哪些部门来履行这些功能?,功能落实到岗位,形成岗位职能职责,组织成员的职责是如何落实的?,组织的作用：将组织机构的任务分化成一系列对于个人来说 非常具体的目标和行动！,功能分析：,功能是否齐全？是否必要？是否重要？是否需要额外强化或弱化？,组织的规模：,组织自身要履行哪些功能？,市场交易成本,内部沟通控制成本,内部一体

7、化,外部交易化,全部或大部分功能由组织自身履行,大量功能外包，向市场购买配件和服务,在过去信息不透明、竞争不充分的情况下，外部交易成本较高，企业倾向于内部一体化，企业规模越来越大！现在，由于信息和市场价交易的发达，外部交易成本整体呈下降趋势，越来越多的企业倾向于功能外包！目前国际上大部分的公司，有60%以上的活动和功能都采用外包的形式进行，少部分公司更是将绝大部分功能外包而成为虚拟企业，他们拥有的资产非常少，维护资产的成本也非常低，因而获利惊人。,生存和发展,任务、目标,呼吸系统,消化系统,血液循环系统,生殖系统,神经系统,头,躯干,四肢,部门,嘴,鼻,岗位,组织中结构（部门）与功能（系统职能

8、）的关系,把组织比作一个人，组织中的部门相当于人体的各组织部分（器官），各器官的职能与系统职能的关系如下：,生存和发展,任务、目标,生产系统,营销系统,人力资源系统,后勤保障系统,质量保证系统,营销部,前厅部,人力资源部,部门,岗位,客房部,成本控制系统,财务部,5)岗位角色定位岗位职能、责任、权力分解落实,每个部门需要多少岗位，各自承担什么职能、责任、权力,6)责任制度制定,组织结构图,勾画出正式组织系统的权责关系，它是企业中的每一个人一看就知道自己在组织中所处的位置，向谁汇报，相互间的隶属和工作关系，沟通渠道和直线职权等。,职务说明书,部门职能说明书,部门的使命、职能和内部岗位设置,工作部

9、门和地点、工作汇报关系工作概述应负职责和应有的权利工作内容、工作应达到的数量、质量、时间、成本要求工作过程和操作程序所使用的设备、工具和机器工作条件和其他规定,权责对等原则：,责大于权：责任虚置，无法负责权大于责：官僚主义、盲目指挥、以权谋私,部门职能说明书,“每个人”、“某些人”、“任何人”和“没有人”的故事,有一件很重要的事要完成，“每个人”都被要求去做这项工作，“每个人”都相信“某些人”会去做，“任何人”都有可能做，结果却“没有人”去做，“某些人”对此很生气，因为那是“每个人”都应该做的，最后，当“没有人”去做那件“每个人”都应该做、“任何人”都能做的事的时候，“每个人”都在责怪“某些人

10、”！,3、做到什么程度工作标准和目标,工作标准对工作数量和质量的基本要求：,企业的绩效考核的对象：工作标准目标,量化的工作标准数字性的：定额、指标、任务、标准质化的工作标准描述性的：岗位绩效标准 工作（服务）规范 技术工艺标准（过程）质量标准（结果）,目标,理想境界对绩效指标和工作标准提高程度的承诺,只要员工行为过程规范（行为符合规定的标准），不管结果如何，我们都应该予以认可！,稳定、保持（标准化）,改善、提高（合理化）,改善、提高（合理化）,稳定、保持（标准化）,工作标准,目标,工作标准,成本控制：,固定成本,变动成本,可控成本,不可控成本,成本控制能力受管理者职权和时间双重因素影响，有些人

11、不能控制的，另一些人能控制；有些时间不能控制的，时间变化，就变成可控制的！,成本控制的目的是将成本保持在效率界限内。,控制在什么界限：成本控制的基准：标准成本、成本标准、费用额度,谁来控制：,只有当成本责任确定到人、并且授予其相应的职权时，成本才是可控的。,谁来监督和考核：,监督、审计、考核,成本标准是企业管理标准体系的一个组成部分。,控制成本依靠标准！降低成本目标！,将能源消耗率降低到营业收入的4%将劳动成本降低到营业收入的30%,需要通过一个团队，经过分析研讨、对策制定、执行控制、分析评价一系列活动才能实现！,P计划,D执行,C检查,A反馈,原因分析,现状把握,目标确定,方案拟定,任务分派

12、,说明指导,执行计划,排除障碍,进度检讨,结果检讨,问题查找,经验总结,纠正措施,遗留问题,标准化,奖 惩,管理实施过程,规范化的服务：员工训练有素、标准规范，让顾客无可挑剔！个性化的、亲情化的服务：员工用发自内心的感情服务，让顾客感觉到自 己是受尊敬和受欢迎的！,控制服务质量服务质量标准、服务规范提高服务质量目标,娱乐顾客的场所让客人开心的场所,饭店业娱乐业：,饭店经营是一出戏，总经理是导演，饭店的所有员工都是演职人员，员工每天一到饭店上班，就等于出场！,服务程序、服务标准、规范就是剧本！但是，一个严格按照剧本表演的演员只是一个尽职的演员，绝对不是一个优秀的演员！真正的好演员都懂得如何创造性

13、的发挥！,法兰西人饭店：每当登记结账处排起长龙，总经理便利即将其他部门的人员调到前台帮忙；如果客人仍需要等很长时间，就通知餐饮部为客人提供酒水；要是还需要长时间等候，他甚至会叫来乐队奏上一曲，减少客人的烦躁情绪！,剧本是最基本的！但临时的反应和发挥更重要！,4、怎么做程序制度、作业制度、专项管理规定,程序化行为,非程序化行为,决策层,职能管理层,基层作业层,反复出现的、有一定结构、可以通过一定的程序予以解决的活动，每当这种活动或问题重复出现时，均可以依照规定的程序方法办理,非重复出现的、新的、没有固定方法可以遵循的、需要决策的事情规范决策权限,程序化行为一定要建立规范的工作流程，程序化行为的非

14、程序化处理，是许多企业管理混乱的重要表现。,对流程的文字性描述，是企业规范化管理文件体系中最重要的文件之一，它规定了企业各项经营管理及生产作业活动所必须遵循的程序，明确了与各程序相关的人员的责任；程序文件的内容5w1h，即：What:做什么，工作的内容；Who：谁来做，谁来检查；Where：在那里做；When：在什么时间做，什么时间按完成；Why：为什么做；How：怎样做，依据什么文件、标准，用什么方法、什么设备，做 到什么程度（要求）；程序文件为员工从事经营管理和生产作业活动提供了方法依据，也为监察评价企业经营管理和生产作业活动提供了依据,程序制度,作业制度,对员工具体性的作业行为提供指导和

15、依据,如何使生意不因个别人、个别客户的离去而受到大的影响？,COB计划Continuation Of Business生意存续计划：,关键岗位人才的储备关键技能的储存将个别人的技能、技巧，通过程序制度、作业制度、作业手册的方式转换成为公司的技能、方法！一职多能有意识的轮岗业务档案、客户档案、数据库管理,5、如何才能确保员工这样做检查考核与激励制度,检查考核员工是否达到了既定的工作标准和目标以及：如果达到或未达到承诺的目标和既定的工作标准，员工会得到 什么？,质量检查制度绩效考核制度薪酬制度福利制度奖惩制度,制度建设：标准化、程序化、制度化,责任制度职责的落实、做什么程序制度、作业制度做事的方法

16、、程序和注意事项工作标准做到什么程度检查考核及激励制度保障措施,战略目标制定,任务分解,职责体系,工作标准和目标体系,流程体系,检查考核,回 报,激励体系,个人目标实现、需要满足,员工积极性发挥,目标实现,监督考核体系,制度建设的注意事项：,1、制度是为目标和任务服务的，制度应该带来效率的提高！制度可以降低交易成本，提高效率，由此带来的效益甚至比技术 进步带来的效益还要高！,2、制度建设应坚持适用、实用和够用原则 并不是越先进越好、越多越好！,3、可执行性 制定出来的制度，如果得不到执行，还不如没有！,4、破窗理论,5、例外管理,制度是为目标服务的，制度是死的，人是活的！目标有利或目标一致时规

17、章失效过时情况特殊、条件确认,任何员工在运用自己良好的判断和常识为乘客提供服务的时候，无论是否违反公司现有的规章制度，都决不会受到惩罚！美国西南航空公司价值准则,MBO目标管理,通过目标实现管理Management by objective,附件一：,一、什么是目标管理？,目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。,目标管理五要素,目标管理中上级和部下的关系：,部 下,程 序,上 司,自我承诺听取上级的要求，自己制定目标，与上司商讨,设定目标,迫切的愿望拿出部门的目标提案和部下的目标推荐方案,执行、控制,绩效评估,自我控制管理努力工作，自己主动的向着目标完成的方向努力

18、。,工作委托授予资源，为其提供帮助和建议,自我评价先由自己评价成果，之后听取上司的评价，提出疑问。,上司评价审阅部下的自我评价并对部属进行评价，和部下沟通。,激励因素,领导权,目标管理的特点：,目标管理不是计划管理(Management by planning）；目标管理不是任务管理（Not management by task）；目标管理不是对目标的管理（Not management of objective）；目标管理是通过目标实现管理（Management by objective）；目标管理是管理者通过激励把管理者的目标转化成被管理者的目标的一种管理技术；通过目标凝聚员工的注意力做什么

19、？通过目标提高员工的能动力值得做、愿意做、成就感、兴奋感！通过目标提高组织和员工的工作效率做应该做的事！通过目标衡量员工的工作业绩，,目标管理的特点：,一致性对高层目标的支持参与性上下级共同参与协商制定主动性目标责任人主动意愿要达成！前瞻性对未来的管理导向性结果导向过程可控性强调对过程的检讨、监督和控制,目标管理对组织带来良好的绩效。目标管理有助于改进组织的职责分工。目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。,目标管理的优点：,目标难以制定。目标管理的哲学假设不一定都存在目标商定可能增加管理成本有时奖惩不一定都能和目标成果相配合,

20、目标管理的缺点：,二、目标管理的理论基础,X理论大多数人是懒惰的；员工天生讨厌工作，并尽可能的逃避工作。由于员工讨厌工作，逃避责任，必须对其进行强制、控制或惩罚，迫使他们实现目标。人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；因此，只有金钱和地位才能刺激他们工作。管理方式：胡罗卜加大棒,Y理论人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；员工会把工作看成与休息或娱乐一样自然的事情，工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足；被赏识和自我实现同金钱一样重要；普通人能学会接受甚至寻求责任；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；管理方式：鼓励员工自我管理；,领

21、导运用权力的程度,下属的自由度,X理论控制导向性管理个人英雄主义自以为知识、信息、能力出众；否认下属的能力和能动性；结果：一群被动的员工旁观者,Y理论授权导向性管理集体英雄主义通过发现、提高并运用他人的能力来达到解决问题的目的。结果：一个自治的团队参与者,上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定。,上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）；,上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改。,上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。,上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）,命令式 指导式 参与式 授权式,你如何看待员工，员工就会如何表现！,自我实现预言完全出于想

22、象，结果却变成现实。教师的信念改变了学生的成绩。持X理论的管理人员认为，人本质上是懒惰的，是不值得信任的，必须加以严格管理；结果，管理人员在工作中不自觉的将对工人的不信任感传递给了工人；而工人们发现自己得不到管理人员的信任，他们就不愿意努力以值得信任的方式工作，他们的行为反过来又被管理者当作他们确实不值得信任的证据。因为人们对日常生活中的非语言信号十分敏感，我们可以从许多复杂的暗示说话的语调、自师、表情以及做事的方式中，读出别人对我们的看法和期望。,三、目标管理的实施,1、培训：目标管理的理念与方法2、制定目标管理制度3、分解层或分系统试行4、全面推广,目标管理的初衷就是对管理层的管理，因此又

23、被称为“管理中的管理！”,四、目标管理的程序步骤：,组织最高管理者决定组织未来的发展方向及在特定期间内需要达成的长、中、短期总目标；由上而下，各级管理阶层分别参照企业总体目标提出本部门（岗位）的工作目标；上司和部属通过目标会谈等形式，讨论和修正各级管理人员提出的目标，并相互协调，以谋求整体的效果最大化。拟定计划和行动方案；,P,D,S,目标设定,执行、控制,绩效评估,期末共同评估绩效。,实施、控制、定期或不定期检讨目标达成情况,五、目标设定,强生：为了减轻疼痛和疾病！马里奥特酒店：使远离家乡的人们感到他们在朋友中间！壳牌石油：帮助人们建立一个美好的世界！使每个地方的每个人都得到快乐！索尼 让我

24、们的客人像正在粪便中的猪一样快乐！某旅馆 让世界上的每一个人都能享受胜利的喜悦！胜利油田,中长期战略目标：未来35年内我们应努力的方向和到达的高度；,年度目标：本年度的经营管理指标；目标管理，主要是以年度或半年为一 个目标周期，制定目标并跟踪管理；,短期目标：季度、月份、周、具体工作目标,1、目标层次,按目标承担者不同，目标又分为：组织目标、部门目标、岗位（个人）目标,终极目标使命和宗旨,组织应该干什么？组织经营的最根本目的；使命和宗旨组织应该怎样干？应该遵循的价值准则，应倡导的精神！,2、目标种类,工作标准：理应完成的日常工作中每项工作应该达到的状态；绩效目标：在一定时间阶段内计划达成和改善

25、提高的的关键绩效指标；项目目标：质量整改、技术研法、工程建设、管理项目推广能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价 值的能力开发目标（培养下属目标）。,革新目标和改善目标：,实施目标管理，管理中的日常事务尽量不列入目标管理的范畴，目标管理应使各级主管集中精力于那些需要改进的事务。,数量目标：产量、产值、销量、销售额、利润质量目标：废品率、次品率、优质品率、抽样合格率、出品率、客户抱怨次数、客户满意度成本目标：材料成本、人工成本时间目标：交期达成率、延迟交货天数、项目进度效率目标：人均产值、人均利润、设备利用率、库存周

26、转率,常见的绩效目标：,3、目标制定原则,参照总体目标，由上而下分别拟定部门和个人目标；各级目标原则上由目标责任人参照上级目标以及自己在团队中的责任自行提报，与上司充分协商沟通后确定。各级工作目标都是整体目标的一部分；总体目标由数个部门目标支持；同样，部门目标又有数个小组目标或个人目标支持；目标与目标上下一贯、左右关联、彼此配合，形成企业目标体系。,1）目标自上而下层层分解,高层主管,中层主管,基层主管,希望建议,希望建议,目标承诺,目标承诺,是否清楚界定了目标？,否,是,否,是,是否明确界定了方法？,2）计划自下而上层层上报,实现目标的方法、计划原则上鼓励部属自主拟订，上报上级主管，上级主管

27、担任部属的参谋和顾问，再没有充分理由证明部下的方案计划不可行的或有更好的方案计划的前提下，应充分尊重部下的方案计划，尤其对一些脑力劳动型工作！,计划中包含一个个更细微的目标，因此，这句话的含义也可理解为：重要的目标、大的目标由上而下层层分解，小的、具体的目标由下级提出并层层上报。,3）SMART原则,S,Specific：明确的、具体的、清晰的把什么当作目标？,M,Measurable：可评估的、可衡量的，一种可供比较判断的标准项目目标应准确的定义什么叫做完成（实现）。,A,Realistic：切实可行的努力可实现！太高的目标立即放弃！,R,Achievable：具挑战性。是指我们设计的目标，

28、实现起来要有一定的困难，并不是轻而易举地达到的，然而也并非不能达到的。,T,Time And Resource Constrained：受时间和资源限制的完成的时间、允许使用的资源,Exciting 激动人心的,R,E,很具挑战性但不现实挑战性大于可行性具有同等的挑战性和可行性可行性大于挑战非常可行但不具有挑战性,Rivalry 竞争性的,1、厨房用具的损耗率营被控制在最小限度。2、在1月1 日前必须把营运成本降低到正常水平；3、迅速回复每一个电子邮件；4、在年底前明显降低由于意外事故造成的损失；5、对所有客户提供更好的服务，大幅度提高顾客满意度；6、在保持现有销售费用指标不变的前提下，在6月

29、1日前将冰箱 的销售额提高10%。,多少？数量多好？质量多快？时间多大代价？成本,目标四要素：,4、目标制定的程序：,公司目标,部门目标,团队目标,重要工作职责,个人目标,上级主管向部属说明公司的发展方向及经营策略要点明确企业总体目标、直接上级部门的目标以及本部门承诺的目标；对目标实现的环境、条件向部属沟通；上级主管与部属探讨工作范围，确认每个人在实现公司和部门目标中所担当的角色,将部门目标与岗位职能发生关联；对下属目标提 供推荐建议；员工参照企业总体目标、部门目标以及自己的岗位责任自行设定自己的业绩目标、项目目标和能开目标，上级主管听取下属的目标承诺；探讨下属的目标承诺是否是本部门目标实现的

30、充分必要条件并指导部属修正目标；指导部属将承诺目标转换为较具体的工作项目；为工作项目设定完成时间及测定标准；目标发表并付诸执行。,背景沟通,沟通上层目标,职责沟通,目标推荐 希望和要求,目标承诺,目标商讨,行动计划,目标发布,6、目标确定：,绩效目标：与组织和直接上司的核心目标相对应，确定本岗位在下一目 标周期的核心工作目标。一般而言，营运部门的绩效目标为利润、销售收入、产量、成本、质量或其中的一项；支持部门的核心目标为本 岗位职责 中与这几项有直接因果关系的绩效指标。,项目目标：和岗位职责相关的，配合企业或部门整体发展的革新、改造、推广项目。一般有：投资项目、研究发展、管理改进等。,能开目标

31、：对应任职资格和个人远景规划，急需提高的能力；,客房出租率预测,人均消费额预测,房价预测,就餐人次预测,饭店营业收入预测,客房部,财务部,人事部,餐饮部,工程部,营销部,集体讨论的达成一致意见,年度综合经营目标,部门年度计划草案,下属各部门目标及工作计划,目标的制定过程是一个广泛的参与和沟通过程！,公司整体经营计划,人力资源部的目标：将员工缺勤率降低5个百分点将员工离职率降低20%通过培训将安全事故降低25%,目标制定：,绩效目标项目目标,工作分析,职务说明书,重要工作职责,工作标准,上级主管的目标,+,任职资格,+,个人愿景规划,能力开发目标,承诺,在摩托罗拉，人事部门经常会与你沟通，帮助你

32、设计自己的人生：你可能适合做什么？你未来的位置在哪？要到达那里，你已具备哪些条件，还有哪些需要努力？然后与你共同制定发展和培训计划，在组织内为你提供各种条件帮助你成长。,企业宗旨和战略发展要求（上级的目标）顾客的呼声：顾客不断变化的需求（内部、外部顾客）现有工作中的问题短板 已经暴露的 已有苗头的 今后可能遇到的标杆优秀同行的优秀之处 好的竞争对手有利于企业的成长,如何寻找目标？,目标管理的重点就是逐步解决企业经营管理中的一个个短板！从而使企业的经营管理水平上升到一个更高的层次！,自己不能发现和设立目标，仅凭上级的指示做事的主管，是不称职的！,7、目标商讨,1）听取或审阅部属承诺目标以及目标说

33、明2）审查部属目标的合理性并与部属沟通,部属目标是否充分支持上级目标能否确保上级目标实现部属之间的目标是否互相支持目标与能力的关系对影响目标实现的因素考虑是否周全？有无考虑关键措施？关键措施是否妥当？实现目标的条件是否具备、是否妥当？目标的衡量标准是否清晰明确,3）指导部属修正目标,目标对顾客、对社会有价值目标和公司未来的发展方向一致目标是员工主动意愿要达成的，不是强制下达，而是参与制定、乐 于接受、自我承诺、自愿达成！目标支持上司的目标目标和其他部门的目标协调一致，不发生冲突，效果不相互抵消，节拍一致有挑战性；轻而易举就可实现的目标不是好目标目标有可实现性，措施手段能让人坚信目标是可以实现的

34、目标的完成是可以衡量或可以证明的,良好目标的特征：,很具挑战性但不现实挑战性大于可行性具有同等的挑战性和可行性可行性大于挑战非常可行但不具有挑战性,不要让员工去完成不可能的任务：经常性的完不成任务，会使员工偏向于失败心态！让员工经常品尝胜利的滋味，才可能使胜利成为习惯！,员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学对公司或上司缺乏信心、失望对失败的恐惧不能发现完成目标的方法或手段过多的将注意力集中在现有的资源能力经验性思维对经营的参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气,部属制定低目标的原因,如何应对员工的低目标,我做不到,用现在的方法,主管要求的期限,一个人完成,现有的资源和的成本标准,全部完成,运用什

35、么方法可以完成？,你认为什么时间可以完成？,需要哪些部门或岗位的协助？,需要投入哪些支援？,哪些可以保证完成？那些能部分完成？,我原来是可以做到的！,作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过商谈转变员工的思维习惯和视觉可能性思维！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！对心态消极、承诺目标与上绩期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！,用四条连续的直线穿过九点（一笔划）用三条？用一条？,许多事情之所以不行，是因为你先入为主的认为不行！,如果你认为一件事做不到，你就不会去真正努力！,不可能思维严重影响我们的

36、成就！在我们真正去努力做一件事清之前，一定不要先入为主的认为这件事不可能！,能力强的人目标高鞭打快牛？,能者理应多劳！,多劳应该多得！,8、上级目标与下级目标之间的关系,1）下级目标是上级目标实现的必要条件（不是充分条件）2）下级目标是对上级目标的分解（是上级目标实现的手段）,提高市场占有率3%,将重点放在提高甲产品的市场份额上,将甲产品市场份额提高5%,对华东地区市场进行重点渗透,华东地区小店覆盖率提高10%,营销部经理的目标,甲产品经理的目标,华东区域经理的目标,手段,手段,具体化,具体化,总目标,部门目标,小组目标,部门目标,部门目标,部门目标,个人目标,小组目标,小组目标,小组目标,个

37、人目标,个人目标,个人目标,9、目标书面化目标卡或目标任务书,目标卡,目标周期：2001年1月12月,10、将目标转化为行动计划目标落实和分解,目标只有经过详细的分解和落实，才具有实现的可能！,要实现年目标、月目标、季度目标，需要做那些事情？有哪些重要的障碍需要克服？谁来做目标分解到人做到什么程度细化量化每一项具体工作的目标每项具体工作什么时候做完分解到各时间段需要投入什么资源？需要哪些部门和人员的支持？支持配合部门的目标需要做那些准备活动？,目标与手段的关系：实现上一层次目标的手段实际上就是下一层次的目标！目标的分解过程就是将目标转化为可实施的方案和手段的过程。,制定工作计划,做计划并不是件

38、很难的事。首先，再一次明确你的目标其次，要达到这个目标，你都需要做哪些事情。第三，将这些事项按轻重缓急进行排序，并制定完成时间表,一个目标，若没有能确保该目标顺利实施的计划，那这个目标就可能很难实现。,不重要,重要,重要性,紧急,不紧急,紧迫性,不重要,重要,重要性,紧急,不紧急,紧迫性,重要的事：对个人工作生活会产生重大影响的事情。紧迫的事：此刻不做就会给我们带麻烦的事情。紧迫的事情不一定是重要的事情。,紧急,重要,不重要,防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、休闲,繁琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动,重要与紧要之区别,从容人,无用人,危机 急迫的问题 有

39、期限压力的计划,压力人,不速之客 某些电话 某些信件与报告 某些会议 必要而不重要的事 受欢迎的活动,无聊人,不紧急,11、目标达成情况评价(see),考核对员工行为的影响：,考试文件字数前苏联,目标管理与绩效考核的关系:,考核内容：,考核的目的并非判定人的好与坏，而是在考察此人否适应目前的工作！,目标管理与传统的绩效考核的关系,绩效评价的目的：,个人、团队业绩的评价总结绩效反馈薪酬管理员工优点和缺点的确认个人目标和在组织中的发展晋升、任用决策职位分析和今后的工作目标决策培训需求分析,传统考评：图尺法、行为观察量表法、行为锚定法,考评什么：,岗位描述：岗位调查、职责范围、工作标准、任职资格工作

40、目标（月/季/年）行为表现,考绩结果的分析与评定：工作结果的评估行为表现的评估工作能力的评估,绩效标准：（考核依据）营业指标质量指标工作规范遵守情况核心技能,反馈:考绩面谈培训与发展工作变动薪酬的调整其它奖励,岗位绩效标准的制定,量化的绩效标准定额、指标、任务质化的绩效标准工作（服务）规范 技术工艺标准（过程）质量标准（结果）,组织为什么设立我这个职位？我需要做什么（职责）？我的工作对产品和服务的品质有什么影响？组织、上级、同事、顾客对我的工作期望的绩效是什么？我的工作对公司使命、愿景和目标的实现的重要程度如何？,我应该干什么？我应该干到什么程度？我为什么要干？,车间主任考核指标：,工程部的考

41、核标准,绩效考核KPI法,岗位KPI与关键行为,部门工作重点和业务目标,企业文化与价值观,岗位职责,流程要求,关键业绩指标（KPI）,财务类指标（任务指标）用以全面衡量价值创造的能力。如：投资资本回报率、税息前利润、自由现金流等。经营类指标（任务指标）利用最有效的营运杠杆确保战略及财务目标的完成。如：市场份额、采购成本、顾客投诉次数等。管理类指标（周边指标）在执行公司战略方针的同时创造良好的工作环境与企业文化。如：其他部门、公司对所提供的支持的满意程度等。,KPI指标,业务部门财务指标经营指标管理指标,职能部门经营指标管理指标服务指标,工作标准涉及的方面以及相关考核：,绩效考核主基二元法考核法

42、：,显性绩效指标利润、营业额、产量等最体现岗位工作业绩的指标，与奖励系数共同构成考核的基本分，基本分决定了该岗位能获得应得绩效工资。,是支持显性绩效指标的基础，其中，每一个指标设定出一个最低要求的分值，低于此分值，将扣除基本分！特别优秀的，奖励基本分！,主指标：,基础指标：,额外奖励：,特殊设定的奖励项目，如内部学习成绩、沟通团结、优秀建议、处理突发事件等。,优点：（1）上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉（2）评估可与加薪、奖惩相结合。（3）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现 下属的潜力。缺点：（1）由于上级掌握着切实的奖惩权，评估时下属往往感 受到受威胁，心理负担较重；（2）上

43、级的评估常沦为说教单项沟通。（3）上级可能有偏见，不能保证评估的公正客观，会挫 伤下属的积极性。,谁来考评：,1、上司评估,2、同事评估,优点：对被评估者了解全面、真实。缺点：人情关系影响 竞争加剧适用情况：项目小组，评估的内容有：参与性、时间观念、人际交往技巧、对小组的贡献、计划和协调能力。,优点:能帮助上司发展领导管理才能 能达到权力制衡的目的。缺点：（1）下属在评估中不敢实事求是的表达意见。（2）下级可能从自己利益出发对上级进行评估（3）由下级进行绩效评估可能使上级在工作中缩手缩脚，投鼠忌器。（4）上司并不真正重视下属意见，即使承诺改错，也只 是口头说说而已，并没有真正付诸行动。（5）下

44、级对上斯的工作了解不全面，易产生片面看法。,3、下属评估,优点：自我评估是最轻松的评估方式，不会使员工感到很大压力。自我评估能增强员工的参与意识自我评估结果较具建设性，工作绩效较可能改善。缺点：自我评估倾向于把自己的绩效高估。适用情况:只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。,4、自我评估,360度反馈,指导/主管,下属,同事,客户,我,传统考评表,部门：考核周期 年 月 至 年 月,什么时间评价？,目标周期结束季度、半年、年度,评价程序,员工自我评价，以书面方式交主管主管参照部下的自我评价，做出自己的评价意见就员工绩效状况和部下交流看法将主管评价意见填入

45、书面评价报告书将评价报告分送被评价的员工和人力资源部,目标完成情况考评：,对不能以数字量化评价完成程度的目标,超过预期效果、如期或提前达成目标得分：按计划完成、达到预期效果 目标得分：未达到预期效果或延期 目标得分：,可以以数字评定完成情况的目标：,目标完成评价得分=达成率*重要程度*努力程度*困难程度,以时间、完成质量等衡量,如何进行绩效面谈？所谓绩效面谈，就是“部门主管与下属之间，共同针对绩效评估结果所作的检视与讨论。”,绩效评估并不就是为了惩罚绩效低劣者，更大程度上是促成行动：让员工保持他们好的做法，改变不良行为。,绩效管理的过程就是沟通和关怀员工的过程,建立并维护彼此的信赖清楚的说明面

46、谈的目的和作用鼓励下属说话注意全身心的倾听集中在工作和绩效上，不要涉及人格；聚焦在未来，而非过去强调以事实为根据，而不要采用道听途说的信息避免冲突与对抗找出双方待改进的地方做好记录,面谈十大原则：,目标达成情况评价结果的应用,业绩按照颁布的激励制度，给予相应的精神和物质回报能力人事升迁的依据,有功者报以奖赏，有识者委以重任！,评价的误区：,按业绩升迁职位彼得定理按业绩排名排名方法，特别是与员工报酬相关的排名方法，将会刺激员工希望他的同事干的更差些！因为排名是在销售员中进行比较，这实质上是迫使员工互相竞争。一名员工 可以通过两种办法提高它的排名，一种是更好的工作，另一种是设法让同事的工作更坏些！

47、排名是的团队中只有少数胜利者，而用目标达成的方法评价绩效，就会有更多的胜利者！另外，销售员的业绩也并不是都能有个人控制的，所分管的市场状况、偶然的突发事件、竞争等原因都可能影响他的业绩，用排名的方法并不公平！,目标管理顺利实施的条件：,激励制度,精神激励,物质激励,认可赏识荣誉,薪水奖金特殊奖励,影响目标实现的因素：信心目标的预期可实现程度积极性对实现后获得满足的评价目标同化程度能动性事权的大小,目标管理的局限：很难包容所有的工作可能导致过分注重个人目标而忽视整体目标或忽视与他人的配合,以团队方式工作,组织：一种社会群体，在这个群体中，资源和信息的流 动是有序的和有目的的。,群体：一组在一起工

48、作或生活的人群的集合体，但在 这个集合体中的成员之间，存在者以下关系：目标相关、相同或相似 利益相关 有成员共同遵守的行为规范群体规范 可以满足成员的归属感,团队：一种特殊的群体，是积极合作、为完成同一目标为目的 的一群人；,如何判断一个群体是否是一个真正的团队？,人们清楚的知道团队的边界（哪些人属于团队，哪些人不属于团队）。团队拥有清楚的共同的目标（任务），而且也需要相互合作和依赖才 能实现这些目标。团队拥有管理自己工作和内部机制的自主权，团队工作的主旨就是委 托和放权。,伪团队：,尽管他们自称为团队，但事实上，他们只是单纯的干自己的活，仅关心自己的责任，成员的业绩与其他成员的业绩业关系不大

49、！,建设团队,高绩效团队的特征：,团队是一种工作方式！Team Works并不是所有的工作在所有的时候都适合这种方式！只有那些需要众人共同努力可以达成更好效果的工作才有必要！,高绩效的团队,清晰的、共同的目标,性格技能互补的团队成员,团队角色定位清晰,互相信赖、支持的关系,坦诚的内部沟通,良好的对外关系,共享成果,共振现象一类人效应：,自己喜欢的人和自己的工作风格相近的人和自己的成长背景相近的人和自己知识技能相近的人,将错误放达到足以危害集体的程度！,界定团队的任务共同的目标界定团队成员和在团队中的角色授予必要的资源团队文化团队规范团队成员共同遵守的行为规范说明团队成员总是应该做什么，永远不应

50、该做什么等。不要试图成为一个大家庭，而是为共同目标在一起工作的人！目标导向团队内部协作团队绩效评价重在评价团队而不是个人,不恰当的绩效评价和激励措施是团队的最大杀手！因为现行的许多激励措施都是鼓励个人的表现并在团队中鼓励成员间的竞争！但团队工作不鼓励过分的个人英雄主义，如果共同的目标实现了，就不应该有失败者！同样，如果共同目标未达成，也就不应该有英雄！因此应制定一种对团队奖励而不是对个人奖励的措施和方案！,除非更高一级的大单位达成了目标，否则，即使自己达成了目标，也不发奖金！,纳克尔公司付给工人的工资建立在压力很大的团队奖金的机制上，一个工人收入的50%以上要与一个2040人组成的工作小组的业