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1、,2004.05 上海,此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,机密,抓住行业发展契机；吸引业界高端人才；在发展专业化的基础上建立高效的工作流程，将同策打造成中国领先的房产咨询公司上海同策房产咨询有限公司项目建议书,远卓非常荣幸为上海同策公司提交本项目建议书，在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款,本项目建议书宜严格保密。上海同策公司（以下简称“同策”）同意不向非同策及相关公司责任职员之外的任何人展示、阅读或传递由远卓公司提供的与此项目相关的资料。在同策和远卓公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归远卓公司所有，项目建议书中的内容不
2、能由同策向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，同策应将本项目建议书归还远卓公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。,知识产权条款,本文件包括六个部分,项目背景远卓对同策房产项目需求的理解远卓对同策房产咨询项目任务建议项目工作方法与预期的项目成果项目时间计划、组织与报价附录可能参与项目的核心人员介绍远卓相关经验介绍,重要说明,远卓非常荣幸为同策公司提交本项目建议书。2004年3月，远卓顾问与同策公司初次接触，并根据同策管理咨询项目招标书中的咨询需求提交第一版项目建议书。2004年3月28日，远卓管理顾问总裁及高级合伙人拜访了同策公司并对第一版项目建议书进行了讲解。2
3、004年4月8日，远卓管理顾问公司提供了第二版项目建议书2004年5月10日，远卓管理顾问公司总裁李放、项目经理陈小刚和资深顾问杨景欣再次拜访了同策公司，在第二版项目建议书基础上进行了再次沟通，本版建议书是在前面工作和讨论的基础上形成，建议书中包含了远卓公司对同策公司在项目内容要求、人员构成、工作方式与时间和付款条件等的理解和一些初步判断，因此可能会引入一些推测、判断和假定。本报告不代表远卓公司对同策公司的结论性诊断和真实建议。项目开始以后，远卓公司将会进行更深入的内部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。本项目建议书中的称谓及缩写：上海同策房产咨询有限公司：同策、同策公司、委托
4、方远卓管理顾问公司：远卓、远卓顾问、受托方,本文件包括六个部分,项目背景远卓对同策房产项目需求的理解远卓对同策房产咨询项目任务建议项目工作方法与预期的项目成果项目时间计划、组织与报价附录可能参与项目的核心人员介绍远卓相关经验介绍,首先，从同策公司所处的产业背景看，中国房地产行业经过超常发展和调控期后正逐步走向理性化和稳定成长期,真正意义上的中国房地产行业自1987年开始形成,个人购买的比例逐年增加；供求双方的选择趋于理性；产品性价比成为供求双方关注的共同点,市场供求,竞争格局,产品型向服务型转变成为企业的核心竞争力的实现渠道之一；业务模式创新成为现阶段房地产行业一大特点领先的房地产商呈现开发规
5、模化、跨地域发展的趋势；“三外”涌入房地产业导致竞争的加剧,行业监管,提高行业集中度，扶大放小；通过195号、121号文件等系列 政策调控房地产业，防止地产 泡沫,这个时期中国房地产行业从开发型向投资型转变，一方面开发商资本和规模优势成为决胜因素，另一方面消费者开始关注住房质量与服务,-行业成熟度与房地产商商业模式演变示意图-,高利润阶段高风险/高回报产品创新,中等利润阶段适中风险/适中回报资本优势/规模优势,微利阶段低风险/低回报规模优势,经济特征,需求特征,开发型,投资型,服务型,时间,行业规模,卖方市场对新增住房需求快速膨胀,均衡市场对新增住房需求稳定增长,买方市场以提升住房质量的需求为
6、主,我国房地产行业正处于从开发型向投资型转变时期,房地产企业数量多、规模小、集中度低受我国经济发展梯级落差影响，全国房地产行业发展并不均衡市场上在售的项目，仅掌握在少量的开发商手中；土地作为核心竞争要素，越来越成为业内厂商竞争要点,土地供给透明,企业运营模式改善,大量资本进入行业,“121号”文件“195号”文件“18号”文件,规模化、专业化将是我国房地产企业发展的必由之路行业呈现由数个规模大、资金雄厚、管理模式先进的巨头垄断现象产品/服务细分，产品品种增加，专业化程度增加市场规模扩大，市场价格更趋于理性化、透明化,现在,2005-2008,出台、规范土地招标制度,不断通过金融信贷政策提高行业
7、进入壁垒,出台物业管理条例；规定商品房按使用面积出售,近年来中国政府加强了土地供给、金融信贷等政策调控力度，我国房地产开发商面临重新“洗牌”，导致业绩两极分化，市场将进一步集中,资料来源：中国统计信息网 远卓分析,市场集中度提高，生存下来的开发商规模扩大并且专业能力不断加强，因而对代理商在市研、企划、营销等业务水平的要求必然也会不断提高,遏制某些房地产代理商过度承诺的行为，减少合同纠纷，维护房地产市场有序健康的发展,在竞争中生存下来的开发商自身水平不断提高，同时为了降低开发风险要求营销代理商对市场有更多的把握，并作出严谨的市场调查,行业环境变化,消费者,代理商,开发商,更好地保护消费者的权益,
8、淘汰了规模小、能力差的开发商,开发商加强了对代理商专业水平的考察；信誉度与专业能力对代理商而言显得至关重要。,可见，房产市场集中度进一步加强以及消费者日见成熟都对房地产服务企业在专业化、品牌树造等方面提出了更高的要求,房地产服务企业,市场规模扩大，价格趋于理性化，消费者日见成熟，对产品服务要求增加,行业面临重新“洗牌”；房地产开发由数个规模大、资金雄厚、管理模式先进的巨头垄断,同时我们也看到，为了实现规模效益增加消费者价值，房地产产业价值链中每个环节的专业化程度都在不断加强，而这为房产服务公司提供了越来越广阔的发展空间,房地产行业价值链示意图,地产开发,销售策划中介服务,房产开发,物业持有物业
9、运营物业管理,房地产金融服务,这些领域中大部分同策房产均有涉足，但我们需要在未来的市场中巩固自己的地位，使自己向更专业化的方向发展并整合这些资源能力形成自己的核心竞争力。,房地产市场不断细分，需求层次更加分明，这也给房地产代理行业带来了进一步发展的市场机遇,地区差别,购买力不同,地域差别,消费者差别,文化差别,同城区域城乡差别,工资水平可支配收入,人性化智能化生态化,沿海与内陆城市阶梯,代理商应能对不同物业类型的消费者进行市场细分，并动态准确把握每一细分市场的消费者的需求变化，协助开发商开发迎合此需求变化的物业。同时，代理商在判断消费趋势的同时可以挖掘各细分市场消费者的潜在需求，创造物业或提供
10、专业服务。,地理差别,研究不同的细分市场,以上海为例，随着居民住房有效需求的逐步扩大以及房地产行业专业化分工的不断发展，房地产代理行业的绝对业务量在中长期仍会保持上升趋势,近几年来，随着上海地区房地产有效需求不断扩大，本市的商品房销售面积自97年以来一直呈现上升趋势。同时，随着专业化分工的加强，通过房地产营销代理销售的面积比例也会不断增大。比如美国85%的住宅出售均是通过住宅中介服务实现商品交易的,由于市场需求的增长，致使同行企业之间的竞争日益激烈，目前仅上海拥有各类规模的房地产营销代理公司4000多家,宝名国际,上海各类房地产营销代理公司有4000多家，其中不乏一些来自港台甚至国际的房地产行
11、销巨头，竞争颇为激烈。这个数量相对于目前上海的3000多家的房产开发企业可以说严重“过剩”。其中有一些“超级大户”一年的代理楼盘有4个以上，那么“僧多粥少”的现状更为严峻。,同策公司作为房产行业中一个全方位的服务性企业，经历了辉煌的发展历程，在当前的市场条件下面临着巨大的机会与挑战。,1998年公司正式成立单一的销售代理业务模式,销售额不断增长与一些开发商形成稳定的业务关系业务操作模式不断稳定，部门增多开始向多元化房产代理服务转变,销售额保持快速增长公司发展为多元化的房地产全程代理、营销策划服企业各部门之间工作协调摩擦加剧人才问题突出公司管理层开始着手流程再造、人力资源等支撑性问题,1984年
12、-1990年,1991年-1993年,1997-1998,1998-2001,2001-2004,房地产行业不断成熟 公司面临内外各种挑战，急需解决支撑体系各个环节的问题，为下一步发展打下坚实基础,2004-,公司初创,业务成型,快速成长,稳定扩张,创业期,成长期,整顿,为了抓住机遇迎接挑战同策公司在过去的两年间一直在努力进行自我调整和完善，为下一步稳步成长和发展打下坚实基础,创业期,成长期,整顿,处于创业期的同策公司开放式的管理平台，由于项目的随机性而导致操作的随机性企业员工往往为了业务而牺牲管理公司组织架构不成型，各个部门的责权利界定不清晰人才匮乏，企业老总同时又是打单、做单的项目经理,未
13、来处于稳定成长期的同策公司定位清晰，按照既定的战略路线选择上下游客户群、选择产品定位品牌较有影响力，以自身的品牌、人员、专业性等资源优势在市场中发展、定位管理体系度过磨合期，开始规范化人力资源体系充实完善并支撑企业的发展战略,通常，处于高速成长期的公司易面临如下问题,明确怎样的发展目标？如何实现有效的控制？如何选择重点地域领域？在高速发展中如何激励和吸引关键人才？在高速发展中怎样激励员工？如何优化现有的业务和管理流程？,高速成长期的企业可能面临一系列问题,创业期,成长期,成熟期,衰退期,规模/市场影响力,发展阶段,重要的转折点,所以处于高速成长期的同策公司也不可避免地面临着诸多问题,公司组织架
14、构不成型，各级责权利不清晰由于管理流程尚未完善，导致各个部门之间在具体的业务操作中沟通障碍执行项目期间管理人员在授权与控制之间把握不善，牺牲效率管理上存在真空或多头，导致两端客户服务上存在隐患已无既定的业务模式可供遵循、未来业务模式不确定业务流程不畅，造成部门之间出现“讨价还价”现象，无法实现公司整体利益最大化全程代理项目的前期（打单）与后期（做单）接轨存在诸多问题高端人才匮乏，公司缺少吸引、激励、挽留高端人才的机制公司缺乏明晰的职业发展规划，以及合理的激励制度，造成中层专业人才的流失企业缺乏凝聚力和成熟的人力资源管理模式来适应行业人员环境和企业发展代理人问题,人力资源问题,管理流程问题,业务
15、流程问题,这些问题的根源往往来自从战略，战略支撑体系到公司核心竞争力等三个层次,知识管理,客户资源,品 牌,战略支撑体系,人力资源,管控体系,组织发展,战略预算,其他关键举措,业务流程,战 略,这是一个专业化咨询服务公司的核心竞争力，决定了同策地产是否能可持续发展,整个战略支撑体系的建立应该以提高公司的核心竞争力为导向,任何一个驱动因素的缺失都可能导致整个价值体系的危机,核心客户流失,不能高效地递交服务,不能提高进入壁垒,导致人才流失并派生出小的竞争对手,知 识 管 理,客 户 资 源,品 牌,战略支撑体系,人力资源,管控体系,组织发展,战略预算,其他关键举措,管理流程,由于管理流程尚未完善，
16、导致各个部门之间在具体的业务操作中沟通障碍,高端人才匮乏，流失，出去自立门户，加大竞争,例如，对于同策房产而言，品牌直接反射企业的专业能力，是服务型企业最宝贵的无形资产，它的缺失会使企业的可持续发展存在危机,战略支撑体系,品牌定位指导企业业务范围品牌内涵和延伸策略定义了公司增长阶梯的方向品牌战略决定了公司所需要的核心能力,以及公司着力发展的核心能力品牌战略指导公司业务选择与组合同时指导公司产品线延伸的方向品牌战略指导了公司营销策略品牌战略的顺利实施需要战略支撑体系的全面支持品牌管理手册的执行合适的人选从事品牌管理运营品牌的计划预算系统品牌运营的回顾和延伸,不能提高进入壁垒,导致人才流失并派生出
17、小的竞争对手,行业定位模糊,导致所传递的服务低于实际价值降低客户忠实度,品牌缺失可能会给企业带来的问题：,企业战略,营销,产品,技术,业务范围 增长阶梯 核心能力,要解决这些问题，我们将首先审视同策房产所处的市场环境、企业自身资源和现有企业战略，并以此为基础在运营和支撑体系的层面展开工作。,企业战略,业务范围 增长阶梯 核心竞争力,此次咨询项目是在同策现有战略的指导下提出对支撑体系建议,同策咨询项目内容沟通讨论：评估同策业务及管理现状在市场上的地位以及存在的问题，制定同策远景目标、发展战略，明确同策的核心竞争力以及具体的行动方案梳理同策业务流程、组织架构、明确各部门功能和部门经理以上人员考核方
18、式、责权分工、激励方案。建立以项目为导向的各个部门转移定价机制并优化主要管理业务流程。,本文件包括六个部分,项目背景远卓对同策房产项目需求的理解远卓对同策房产咨询项目任务建议项目工作方法与预期的项目成果项目时间计划、组织与报价附录可能参与项目的核心人员介绍远卓相关经验介绍,基于以上分析，远卓认为，同策公司目前正处于发展中的关键阶段，正是明确企业战略、提升企业管理水平的良好时机,企业战略,流程,人力资源,企业战略审视在分析内外部因素基础上，确定公司的业务重点、增长驱动因素和需要培育的核心竞争力,薪酬体系考核体系,支持企业战略的业务流程支持企业战略的核心管理流程,组织,支持企业战略发展的组织结构,
19、利用企业管理模型便于对同策公司的咨询需求进行展开分析，其中战略是指导公司未来发展的关键议题，企业管理必须以战略为先导，以组织、流程、人力资源管理的优化实现企业稳定健康发展,明确的战略是指导公司未来发展的关键议题。企业管理必须以战略为先导，才可以通过流程、组织、人力资源管理的优化实现企业稳定健康发展,企业管理必须以战略为先导，明确公司发展的战略态度，业务模式以及一系列相互协调的行动计划。,同策公司已经形成了以房产营销服务为核心业务并在多地域发展的业务格局，因此同策公司未来战略可以分为两个重要的子议题：核心业务的发展战略；跨地域及相关多元化业务发展战略；,企业战略,组织,流程,人力资源管理,远卓将
20、从业务范围、增长阶梯及企业核心竞争力三个方面对同策公司的战略进行审视,同策公司如何能够合理地在业务、地域中选择发展方向，并找准行业价值链中的关键环节培养出独特的竞争优势，从而占据“战略制高点”？,在增长的过程中，企业需要什么样的资源和能力如何获得？,企业如何增长？增长的来源？增长的步骤？增长的动力？增长所需的核心能力和对企业管理平台的需求？,企业核心竞争力,增长阶梯,公司业务持续发展,业务范围,面临的整体战略性议题包括业务范围、增长阶梯、企业核心能力等三个方面,同时，我们还从将从客户选择、价值获取、战略控制等方面研究同策公司所在的房地产代理行业的业务模式,房地产开发企业业务模式,仅为示例,通过
21、借鉴国际一流公司的成功经验，并结合同策公司自身的实际情况，远卓将和同策公司共同探讨企业的关键成功要素和核心竞争力,第一太平戴维斯,戴德梁行,21世纪不动产,仅为示例,形成以客户为导向的业务延伸战略：拥有人力、物力资源和丰富的工程建设经验，以客户为导向，提供高质量、高效率、低成本的工程项目全过程服务向价值链上下游整合，以金融机构和广泛的战略合作伙伴为后盾，增强融资、设计和总包的能力；注重培养运作BOT/BOO 项目的能力建立以专业发展和市场为导向的柔性组织：国际领先的大公司都是以专业划分事业部的收缩非战略性活动，集中精力发展有核心优势的业务推行严格完善的管理体系，包括：流程、进度控制体系风险控制
22、体系物流管理体系战略合作伙伴关系管理体系信息管理和IT支持系统注重企业复合型能力发展的人力资源管理：人员组成中，高素质的员工比例越来越大；管理人员和业务人员的比例要适当建立合理有效的考评激励体系和完善的培训体系，吸引和留住人才,品牌，客户关系管理，知识管理,就如何提高同策公司的核心竞争力，远卓会提出针对性改进建议,在专业人才的吸取和培养中营造品牌,在公司的文化建设中营造品牌,在服务质量中营造品牌,在专业能力中营造品牌,在科技创新中营造品牌,在推广传播中营造品牌,同策品牌,可能的品牌营造途径：实施国际标准认证体系（例如ISO9002，CS等）规范来指导企业的组织行为和员工行为，使服务工作更加制度
23、化、程序化、标准化、科学化 公司员工培训，建立学习型组织知识管理Internet 在线服务和免费资询电话等,仅为示例,“特有知识”过程建模知识的获取,积累,整合,准备和传播知识的配置,计划和控制,从业务过程运营获得知识知识需求,知识使用知识生成和文档化,例如，对于同策KM体系的建立和发展，我们将对专业知识的积累、传播和配置提出建议,知识资源基于模型的导航面向过程的知识界面知识模型和知识内容的直接逻辑操作,知识获取,仅为示例,就如何管理同策公司的客户，建立客户关系管理平台以整合公司各个部门客户资源提出建议,仅为示例,明确了同策的战略方向后，我们将进入支撑和操作体系的层面，研究、选择适合同策公司发
24、展方向和行业环境的业务流程、组织结构和管理流程,如何进行以业务为中心的流程设计？设计怎样的管理流程？如何将流程清晰表达？如何持续改进？如何设计一套适合同策公司的管理控制体系（管理制度）？,企业内部流程是以工作衔接为视角，描述部门间以及部门内部相关负责人员的关键职责、权力、上下游配合关系以及管理制度、过程关键文档的一种方法。内部流程可以分为管理流程和业务流程,内部流程可以划分为管理流程及业务流程,战略规划,年度经营计划（预算）和财务管理,内部审计,新项目投标决策,营销策划,售房签约,项目验收,战略规划制定,战略目标年度回顾,年度经营计划执行,年度经营计划制定,人力资源计划制定,员工招聘,人力资源
25、管理执行,关键管理流程,关键业务流程,员工培训,项目档案、信息收集和管理,人力资源,决策层领导考核,员工考核,各部门考核,子公司考核,投资部考核,考核流程,考核,财务管理,公司目前需要建立规范的业务管理体系，因此本次项目将对公司业务流程作为一个重点解决的流程领域。,仅为示例,对同策公司关键业务流程进行梳理与设计，并以流程图的方式表达出来（不超过10个）,仅为示例,总经理办公会,并在同策公司现有管理流程基础上提出优化建议（不超过5个）,仅为示例,在战略梳理及业务流程优化的基础上，远卓将对同策公司的组织结构进行优化,组织结构是描述公司内部相对专业化分工并协同配合的关系，组织结构设置要以战略制定为先
26、导，明确业务重点及管理要求后进行明确,可分为：治理结构、组织结构、权责体系、管控方式等,主要包括：公司采取什么样的治理结构、公司对于多项目管理，采取什么最优的组织结构组织结构的权责体系如何建立？组织中存在的风险和控制手段是什么？,企业战略,流程,组织,人力资源管理,不同生命周期企业的组织模式演变与控制手段会有一定的演变,分权,集权,时间,企业诞生,职能式管理,事业部制,矩阵及多维组织,控股放权,核心资源集中控制,创新学习组织,动态网络组织,危机：需要领导,危机：失望需要领导,机会：明确了一定的方向,机会：管理人员逐渐成熟,危机：失去控制,危机：需要处理太重的官僚习气,1创业阶段,2成长阶段,3
27、成熟阶段,在设计组织结构时，应针对不同业务单元（主业、多元化业务）的管控模式进行考虑,矩阵式,事业部式,职能式,只向有限市场提供有限品种产品或服务 公司规模较小或极大 组织目标强调内部效率和技术质量,公司战略趋于多元化，提供更多种产品或服务，并扩展到更多新的市场领域 公司目标是强调对外部环境的适应 公司规模较大，需要分权以快速决策和增加灵活性,战略目标同时强调提高内部效率和外部适应性,总 裁,财务,开发,市场,总 裁,产品事业部1,产品事业部2,制造,针对公司目前核心业务的多项目并行运作现状，远卓建议同策可以考虑选择类似于矩阵式的组织架构,专业化发展和项目式运作的配合,仅为示例,远卓将模拟同策
28、面临的战略、环境、技术、规模等变化，提出成长过程中的组织调整步骤,仅为示例,组织设计除结构设计外，还要考虑企业的功能划分、权责划分、管控体系、职务说明等要素，远卓将协助同策公司来系统地考虑这些问题,管控体系,权责划分,部门功能,职位描述,仅为示例,同时，为了处理好各个业务部门之间以及项目组之间责任划分的问题，避免“讨价还价”现象，我们将提出转移定价体系的建议,转移定价可以清晰项目及部门成本，是科学核算项目及部门业绩的前提,可能的转移价格定价方法：以价值为基础的转移定价市场价格 通过谈判制定的转移价格 以成本为基础的转移定价类比法完全成本法 成本加回收 变动成本回收法,项目一,项目一,项目二,对
29、于人力资源管理，远卓在项目中将重点解决同策目前在激励体系和绩效考核体系方面存在的问题,激励体系与绩效体系是人力资源管理当中最重要的部分，需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备行业性、公平性、激励性和有效竞争性等主要特性。,企业战略,组织结构,业务流程,人力资源管理,主要包括：公司现存的薪酬体系存在什么缺陷？在同行业中是否有竞争力？公司如何激励员工？公司如何衡量员工的业绩？公司靠什么吸引并留住高端人才？,鉴于房地产行业的薪酬结构特点，远卓将主要针对同策公司的中高层管理骨干设计薪酬体系,中高层管理者,普通员工,收入,收入与经营业绩紧密挂钩,薪酬倾向中高管理层,业绩,管理者对公司不同层面的业务绩效负
30、责，并享受相应的收益，因此他们的薪酬结构，即业务单元绩效和公司绩效在其薪酬中所占的参照比重不同。,基本工资,分享公司收益（根据公司总体效益）,分享部门收益（根据业务部门效益）,固定奖金,层次,级别,公司,业务部门,1,董事,/,总裁,100%,0,2,高级合伙人,40%,60%,3,初级合伙人,30%,70%,奖励基金,不同级别的合伙人的利润分享计划要在公司和业务单元业绩权重之间寻找一种平衡应该考虑的因素：业务单元之间的相互合作和相互依存性参与人的决策对于公司近期和长期业绩的影响不同部门和管理层在制定具体战略、战术决策时的自主权一般来讲，任何低于20%的权重只会产生极少的行为影响,仅为示例,在
31、此基础上，远卓将为同策公司建立基于战略的绩效管理体系,资料来源：绩效体系设计，远卓分析,企业战略目标,企业策略目标与KPIs,部门业务重点与KPIs,目标/计划,回报/反馈,教练/辅导,考核/检查,绩效管理,绩效管理组织与责任体系,绩效考核制度设计,以明确的战略为基础，将绩效管理与战略目标紧密结合,需要在开诚布公、目标一致的文化基础上，建立绩效管理的核心闭环流程,强有力的组织制度保证和薪酬、激励等配套体系是绩效管理体系成功推行的前提条件,仅为示例,例如，考核将从业绩和EPR(Engagement Performance Review)两方面进行，最终形成综合考核结果，作为员工执业发展的依据,业
32、绩考核,EPR考核,业绩指标主要是定量化指标：项目领导人指标主要为项目收益融资部和募集部领导人指标主要为项目融资或股权募集的额度及其相应的成本助理/分析员主要为项目人天,EPR指标主要是定性化指标：协调能力解决问题的能力专业技能对公司的贡献,综合考核得分业绩得分60EPR得分40,姓名,职位,得分,排名,xxx,xxx,xxx,1,xxx,xxx,xxx,3,xxx,xxx,xxx,2,xxx,xxx,xxx,4,xxx,xxx,xxx,5,xxx,xxx,xxx,6,综合考核结果,仅为示例,同时为同策公司设计针对于中高层管理骨干的激励体系,对于处于成长上升期的服务业企业而言，企业规模的不断扩
33、大依赖于管理团队的稳定和不断充实。“合伙人制”可以在一定的阶段内创造一个稳定的团队并将企业的利益同个人激励相结合。,董事长与总经理（创始合伙人）,董事长与总经理（创始合伙人）,企,业,员,工,企,业,员,工,.以此促使公司中高层管理人员和业务人员的利益与企业的长期利益相结合,合伙制实现形式,股权,股权期权或股权的增值权,收益权,我们会根据同策房产建立激励体系的目标研究并具体设计符合其自身特点的合伙人制度的实现形式,企业管理人员（内部人）通过出资购买的途径持有公司的股票,管理人员实际并不持有公司的股票，但企业可以通过奖金库等长期激励手段实现管理层激励同企业长期利益相结合的目标。,公司为了吸引并挽
34、留高端人才赠与期权或股权的增值权,.并分高层和中层专业经理两个层面设计合伙人的进入与退出机制,从公司内部发展合伙人的途径与选择标准：业务能力 管理能力 沟通能力.,为了吸引并挽留业界的高端人才，高级业务、管理人员可以采取“空降合伙人”的形式从外界吸引，也可以从公司内部提拔加入。,远卓还将为同策公司引入奖金库概念,已进一步激励中高层管理者的长期行为,奖金库激励机制的主要特征,考核指标以价值创造为基础,与激励结果直接挂钩以经营者价值创造结果做为激励基础奖金库保证薪酬机制的稳定性，同时有效防止短期行为没有上下限，增大奖罚力度业绩目标自动调整鼓励持续的績效改善根据业务内在风险，可相应调节激励风险,为保
35、证项目实施效果，我们还和同策公司一起。制定详细的项目实施计划,组织变革,管理体系,公司治理结构,总部管理模式设置、子公司设置,子公司管控模式的制定及调整,2005,2006,总部组织结构调整,关键岗位设置组织结构调整定岗定编、总部职级序列安排财务组织设置、运行,建立并执行业务流程,建立并执行管理流程,建立并执行部门间转移定价机制,具体制度体系完善,其他流程完善,2007,仅为示例,2004,同策房产咨询公司管理咨询项目实施计划（续）,人力资源,建立合伙人机制,2005,2006,2007,总部人力资源管理体系建设,总部薪酬体系、职级体系建立及调整,公司总部的考评体系设计及调整,2004年中,2
36、004年中,2004年中,对子公司等的考评体系设计及调整,2004年中,2004,仅为示例,本文件包括六个部分,项目背景远卓对同策房产项目需求的理解远卓对同策房产咨询项目任务建议项目工作方法与预期的项目成果项目时间计划、组织与报价附录可能参与项目的核心人员介绍远卓相关经验介绍,根据项目目标，可以将项目分成5个模块若干个流程,项目启动,0,项目启动,0,公司发展战略,1,发展定位,1.1,发展规划,1.2,公司组织结构,3,组织结构现状分析,3.1,3.2,组织结构改进建议,管理与业务流程,项目启动,项目启动,0,项目启动,0,远卓及同策公司团队正式成立，项目团队互相熟悉项目组工作环境软硬件准备
37、项目启动会明确项目目标、范围和时间计划明确项目组工作成员的责任说明阶段性里程碑时间计划和项目成果定义向同策进行咨询顾问公司工作方法的培训检查数据收集的需求明确访谈对象，制定访谈时间安排表撰写访谈纪要,工作内容,工作成果,项目启动会详细工作计划数据/访谈需要和调研计划工作方法培训教材访谈纪要（牵涉到个人言论，不合适向企业具体公开）,时间进程：第11.5周,注:以上分析工作仅为预测，项目具体执行时可能会根据需要而调整,公司发展战略梳理,1,公司发展战略审视,外部环境分析行业分析房产咨询行业现状及未来发展趋势公司各主要业务领域现状及未来发展趋势行业关键成功因素政策法规、经济、社会对行业发展的影响行业
38、标杆企业分析价值链分析价值链上下游各环节特点、整合机会分析企业内部分析对企业战略、技能、组织机构等各方面进行诊断战略竞争定位和企业远景、战略发展目标、宗旨的确定,工作内容,工作成果,诊断报告，同策公司核心竞争优势定位同策公司远景、目标和宗旨的表述同策公司未来战略选择方案,时间进程：第1.54周,注:以上分析工作仅为预测，项目具体执行时可能会根据需要而调整,公司管理与业务流程流程梳理,现有流程分析收集和分析重要流程，明确缺失流程和存在问题的流程访谈公司总部、项目部、子公司和分公司的中高层管理人员、业务骨干，发现流程存在的问题分析战略和组织对流程的要求找出现行流程的改进方向公司流程改进建议核心流程
39、改进方案,工作内容,工作成果,公司现有流程体系分析公司核心流程改进方案,管理与业务流程,2,管理流程梳理,2.1,2.2,业务流程梳理,时间进程：第412周,注:以上分析工作仅为预测，项目具体执行时可能会根据需要而调整,公司组织结构组织结构现状分析,访谈公司总部、项目部、分公司和子公司各级管理人员、业务骨干，了解公司组织结构现状对公司现有组织结构和管控模式进行分析找出现行组织结构中存在的关键问题，提出改进的方向,工作内容,工作成果,公司组织结构现状分析公司组织结构改进方向,公司组织结构,3,组织结构现状分析,3.1,3.2,组织结构改进建议,时间进程：第412周,注:以上分析工作仅为预测，项目
40、具体执行时可能会根据需要而调整,公司组织结构组织结构改进建议,明确公司战略对组织结构调整的要求对公司的管控模式及相应组织架构提出改进建议撰写部门职责和关键岗位的职位说明书通过与同策公司沟通，确认调整后的组织结构,工作内容,工作成果,公司未来组织结构调整方案部门职责、关键岗位说明书组织调整实施方案和计划,公司组织结构,3,组织结构现状分析,3.1,3.2,组织结构改进建议,时间进程：第412周,注:以上分析工作仅为预测，项目具体执行时可能会根据需要而调整,公司业绩考核体系考核体系现状评估,访谈公司总部、项目部、子公司和分公司的中高层管理人员、业务骨干，确认同策公司总部、项目部、子公司和分公司目前
41、考核体系现状，存在哪些问题关键业绩指标体系是否建立及其科学性、合理性找出现行考核体系的改进方向考核体系改进建议最佳实践的分析和借鉴考核体系改进方案,工作内容,工作成果,公司现有考核体系现状诊断分析公司绩效考核体系改进方向,绩效考核体系,4,考核体系现状评估,4.1,4.2,关键业绩指标设计,时间进程：第412周,注:以上分析工作仅为预测，项目具体执行时可能会根据需要而调整,公司业绩考核体系关键业绩指标设计,基于企业战略确定公司总部、项目部、子公司和分公司业绩目标利用业绩指标树将业绩目标层层分解，确定部门及部门各岗位人员的可选业绩指标集合根据历史数据和业务目标，确定关键业绩衡量指标及各指标的权重
42、协同公司人力资源负责领导和人力资源部有关人员，通过访谈，使公司和业务单元对业绩指标达成一致在同策公司总部、项目部、子公司和分公司进行关键业绩考核指标设计的培训,工作内容,工作成果,公司总部关键岗位，项目部、子公司和分公司副总经理以上职位的关键业绩指标考核流程,绩效考核体系,4,考核体系现状评估,4.1,4.2,关键业绩指标设计,时间进程：第412周,注:以上分析工作仅为预测，项目具体执行时可能会根据需要而调整,公司薪酬激励体系薪酬激励体系现状评估,访谈公司总部、项目部、子公司和分公司的中高层管理人员,确认同策公司高层管理人员薪酬激励体系现状，分析存在哪些问题薪酬水平在同行业内的水平薪酬结构找出
43、现行薪酬激励体系的改进方向高层管理人员薪酬激励体系改进方向,工作内容,工作成果,现有公司高层管理人员薪酬激励体系现状诊断分析公司高层管理人员薪酬激励体系改进方向,薪酬激励体系,5,高管薪酬激励体系现状评估,5.1,5.2,高管人员薪酬激励体系设计,时间进程：第412周,注:以上分析工作仅为预测，项目具体执行时可能会根据需要而调整,公司薪酬激励体系薪酬激励体系设计,确定同策公司高层管理人员薪酬激励体系的基本原则和报酬总体架构设计同策公司长期激励的原则（如合伙人制度）对同策公司落实高管人员薪酬激励体系提供策略建议,工作内容,工作成果,同策公司高层管理人员薪酬激励体系的基本原则及总体架构同策公司高层
44、管理人员各级薪酬标准、薪酬结构同策公司高层管理人员薪酬激励体系调整实施规划,薪酬激励体系,5,高管人员薪酬体系现状评估,5.1,5.2,高管人员薪酬激励体系设计,时间进程：第412周,注:以上分析工作仅为预测，项目具体执行时可能会根据需要而调整,这些任务将由远卓派出的专业顾问团队和同策公司的工作小组共同完成,战略梳理发展战略表述战略系统分析流程梳理业务流程优化管理流程优化,远卓项目组,同策公司工作小组,明确内涵，归纳总结采用顾问公司方法论进行研究制定框架和进度，组织研讨设计流程体系、明晰流程思路主导撰写关键流程为其它辅助流程提供方法辅导组织研讨、审核修订,提供资料，安排访谈研讨提供行业和公司历
45、史数据组织相关部门/员工进行配合组织相关部门/人员全程参与，参与撰写流程、并进行研讨,任 务,这些任务将由远卓派出的专业顾问团队和同策公司的工作小组共同完成（续）,提供经验，制定方案提供经验，制定方案，组织研讨提供可供借鉴的模式进行职位说明书撰写的培训建立标准，审定人员分级方案提供方案建议,组织和安排访谈和研讨提供资料，安排访谈和研讨组织研讨，提供意见组织部门相关人员撰写职位说明书提供资料，组织相关部门配合参与研讨，组织相关部门配合,远卓项目组,同策公司工作小组,组织结构优化组织结构设计薪酬与绩效薪酬体系建议绩效考核体系建议,任 务,本文件包括六个部分,项目背景远卓对同策房产项目需求的理解远卓
46、对同策房产咨询项目任务建议项目工作方法与预期的项目成果项目时间计划、组织与报价附录可能参与项目的核心人员介绍远卓相关经验介绍,根据经验，初步测算本项目需要远卓与同策共同工作14个工作周,关键沟通,时间安排,项目启动和内部访谈,项目 启动会,诊断报告,中期报告,组织架构调整方案流程梳理方案考核激励体系方案,项目回顾与实施培训、实施风险提示,终期报告草案,最终报告,1周,5周,8周,12.5周,14周,研讨,研讨会,战略审视,流程诊断、人力资源诊断,项目启动会详细工作计划数据/访谈需要和调研计划工作方法培训教材访谈总结,诊断报告，同策公司核心竞争优势定位同策公司远景、目标和宗旨的表述同策公司未来战
47、略选择方案诊断报告,组织结构调整框架部门职责流程梳理框架考核激励体系框架,公司未来组织结构调整方案关键岗位说明书公司高管层绩效考核体系方案公司高层管理人员薪酬激励体系方案终期汇报,项目回顾项目实施培训项目实施计划项目实施风险提示,战略、组织研讨、人力资源研讨,组织结构、流程梳理及考核激励体系框架,6周,在公司内部就战略理解、组织结构调整及人力资源改善方向达成统一,工作内容,项目组织：远卓建议组成由双方共同组成的项目团队,确定项目方法确保分析和建议的质量参加重要会议支持项目小组工作,执行各项目模块的具体工作负责项目团队日常管理负责与同策内部的日常协调,远卓专家小组远卓公司及全球合作伙伴的行业专家
48、和职能专家,远卓支持人员专业信息研究人员专业行政支持人员,项目领导小组同策高层领导远卓合伙人康雁、李放,远卓项目小组远卓公司项目经理陈小刚顾问34人,项目整体收费由专业服务费和项目开支两部分构成,项目整体收费包括专业服务费和项目开支两部分，其中专业服务费为远卓因提供专业管理咨询服务而收取的费用，是项目整体收费的主要部分；项目开支为项目执行过程中因项目工作需要而发生的费用，按照管理咨询业的惯例，项目开支由客户承担，一般为专业服务费的15%项目团队成员任务安排和人天投入在本项目中，项目总监康雁将投入12个工作日、李放将投入6个工作日，项目总监将主要参与内部研讨，确定项目方向，并出席高管层的重要访谈
49、、战略研讨会、中期报告和最终报告会；行业专家将主要参与项目的内部研讨，提供专业建议；项目经理将投入70个工作日，全程负责整个项目的组织、工作和内外部的协调；4名顾问合计投入250个工作日（某些分析及报告准备工作可在远卓办公地点进行）；此外，远卓的专业信息研究人员将对行业研究提供后台支持工作，预计投入20个工作日左右。专业服务费本项目专业服务费为人民币87.5万元项目费用根据咨询业管理，项目费用包括因项目而发生的差旅费、住宿费、市内交通费、工作餐费、通信费、研究与信息费、报告制作费、专家劳务费、办公用品费、会议费等。在本项目中，远卓将项目开支控制在10万元以内,费用支付安排,专业服务费专业服务费
50、分三期由委托方向远卓公司支付：第一期：50%，即43.75万元人民币，于咨询服务合同签订三个工作日内支付第二期：30%，即26.25万元人民币，于中期报告通过后三个工作日内支付第三期：20%，即17.5万元人民币，于最终报告通过后三个工作日内支付项目开支项目开支由委托方于项目启动时按10万元的预算额与第一期专业服务费用一同预付给远卓公司,同策高层管理人员能积极参与项目，为项目提供支持和资源上的保障，并能及时解决项目过程中产生的问题和确认项目的交付成果；委托方应成立配合性的项目小组，全程参与咨询顾问的工作过程项目执行期间，远卓将根据不同时期的特点提交工作计划书，工作计划书一经委托方认可后，希望委
