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1、工程进度控制管理办法第一章 进度控制的总要求第一条、项目部应采用各种控制手段保证项目及各个工程活动按计划及时开始，在工程过程中记录各工程活动的开始和结束时间及完成程度。 第二条、项目部在各控制期末(如月末、季末、年末，一个工程阶段结束)将各活动的完成程度与计划对比，确定整个项目的完成程度，并结合工期、生产成果、劳动效率、消耗等指标，评价项目进度状况，分析其中的问题，制定纠正措施。 第三条、对下期工作做出安排，对一些已开始，但尚未结束的项目单元的剩余时间作估算，提出调整进度的措施，根据已完成状况作新的安排和计划，调整网络(如变更逻辑关系，延长缩短持续时间，增加新的活动等)，重新进行网络分析，预测
2、新的工期状况。 第四条、对调整措施和新计划做出评审，分析调整措施的效果，分析新的工期是否符合目标要求。第五条、项目部需每月在月报中提交下月的进度计划。第二章 计划管理第六条 项目总体进度计划的制订要依据合同规定、业主要求、项目特点和企业的资源。国外项目总体进度管理计划的结果需经过项目管理部的审核，国内项目总体进度管理计划的结果需经过工程管理部的审核，公司主管副总经理批准。注：2009年度进度计划，刘总要亲自审批。第七条、施工过程中，项目经理部应将项目总体进度计划进行分解，制订相应的施工进度计划，并形成项目进度计划系统。施工进度计划应在项目施工前制订。第八条、各施工单位应结合项目策划书、工程整体
3、施工计划安排、合同承诺，制订年度施工计划、季施工计划、月施工计划及阶段性关键工程计划。阶段性关键工程计划是针对不同施工阶段的具体情况，需要关键控制的施工内容所编制的计划。第九条、由项目经理部主管生产的负责人组织编制项目施工进度计划，项目经理批准，国外项目报送项目管理部备案，国内项目报送工程管理部备案。在施工过程中，项目经理部应严格按照当期施工计划组织资源进行施工，并做好施工过程中的协调和调度工作。第十条、总体施工计划内容包括：工程项目的合同工期；完成各单位工程及各施工阶段所需要的工期，最早开始和最迟结束时间；完成工程内容的关键路线；各单位工程及各施工阶段需要完成的工程量及现金流动估算；各单位工
4、程及各施工阶段所需配备的人力和机械数量；各单位工程或分部工程的施工方案和施工方法等。第十一条、施工年度计划内容包括：本年计划完成的单位工程、施工阶段的工程项目内容、工程数量及投资指标；完成工程内容的关键路线；施工队伍和主要施工设备的数量及调配顺序；冬、雨季施工的工期安排；在总体进度计划下对各分项工程进行局部调整或修改的详细说明等。第十二条、施工月（季）计划内容包括：本月（季）计划完成的分项工程内容及顺序安排；完成工程内容的关键路线；完成本月（季）分项工程的工程数量及投资额；完成各分项工程的施工队伍及人力和主要设备的调配；在年度计划下对各单位工程或分项工程进行局部调整或修改的详细说明等。第十三条
5、、关键工程进度计划内容包括：具体施工方案和施工方法；总体施工进度计划及各道工序的控制日期；现金流动估算；各施工阶段人力设备配置及运转安排；施工准备及结束清场的时间安排；对总体进度计划及其他相关工程的控制、依赖关系说明等。第十四条、报表类型： OA系统中规定报表、横道图、工程计划曲线、双代号网络时标图及文字说明等。第三章 进度控制的程序第十五条、申报工程总进度计划项目部从接到中标通知书之日起， 在合同要求的时间内应向监理工程师提交格式和细节符合合同要求的工程总进度计划，以取得监理工程师的批准。第十六条、编制年度、月进度计划在工程项目总进度计划的基础上，编制年度和月进度计划。月进度计划是年进度计划
6、实现的保证，而年进度计划的实现，又影响着总进度计划的实现，因此年度和月进度计划必须符合总进度计划的总体总署。第十七条、编制单项工程进度计划某些重点单项工程施工工期常常关系到整个工程项目施工总工期的长短，因此在施工进度计划的编制过程中要求单独编制重点单项工程进度计划，单项工程进度计划应服从工程总进度计划，并且与其它单项工程按照一定的组织关系统一起来，否则，只要有一个单项工程没有按计划完成，就会影响到进度控制总目标的按期完成。第十八条、进度计划的审核与调整在工程实施过程中，项目经理部应密切注意计划进度与实际进度间出现的不平衡，及时调整年度、月度和单项工程计划进度与实际进度间出现的差距，通过对年度、
7、月度和单项工程进度计划的调整，完成整个工程项目计划。第四章 工程进度计划的编制第十九条、工程进度计划是施工组织设计的中心内容，是在承包合同规定的条款下，在规定施工方案基础上对各分部分项工程的开始和结束时间做出具体的日程安排。采用横道进度计划或网络进度计划表示。第二十条、工程进度计划的编制的要求：1、依据施工合同的工期目标、施工方案、工期定额、有关技术经济资料、施工部署及主要施工措施等进行编制。2、施工进度计划编制的主要内容包括：编制说明、分部分项工程的开竣工日期及项目进度控制工期说明、施工总进度计划表、施工资源配置及施工材料用量表等。3、各类施工进度计划，包括人力、施工设备、材料和资金等施工资
8、源保证计划及施工作业计划，由项目经理部的工程技术部门、计划合同部门组织编写；项目总工程师审定。4、某些影响较大或编写比较困难的施工进度计划(由项目经理部酌定)，对于国外项目，项目经理部可通过项目管理部协调，请公司工程管理部和专家咨询委员会咨询或参与编写，国内项目，项目经理部可直接申报工程管理部，由工程管理部协助解决。5、施工进度计划应采用Project 2003或以上版本软件进行编制。第二十一条、施工进度计划编制的依据 1、项目策划书2、经过审批后的工程全部施工图纸、标准图集、有关技术资料、现场地形图等； 2、现场有关的水文、地质、气象和其它技术经济资料； 3、合同规定的开工、竣工日期及工期；
9、 4、工程项目的施工方案； 5、施工图预算； 6、劳动定额及机械台班定额； 7、施工资源条件(劳动力、机械、材料)的供应能力，专业分包单位配合施工的能力； 8、其它有关要求和资料。 第二十二条、施工进度计划目标 1、工期应满足规定的要求； 2、施工现场各种临时设施的规模，在合理范围内尽可能最小； 3、施工机械、设备、工具、模具、周转材料等在合理的范围内最少，并尽可能重复利用； 4、尽可能组织连续均衡施工，在整个工程施工期间，施工现场的劳动人数在满足工程需要的情况下尽可能保持最小数目； 5、尽可能减少因组织安排不善、停工待料所引起的时间损失。 第二十三条、施工进度计划的表示方法 施工进度计划一般
10、采用网络图、水平图表(横道图)、垂直图表的形式。 第二十四条、编制步骤 1、熟悉图纸和有关资料，调查施工条件； 2、确定分项工程项目，划分施工过程； 3、计算工程量(分施工段计算工程量)； 4、确定劳动量和机械台班数； 5、确定各分项工程施工的天数； 6、设计安排施工进度计划； 7、根据施工进度计划，分别绘出劳动力使用计划表 第二十五条、编制原则 1、在确定分项工程项目，划分施工过程时，对于控制性进度计划，分项工程项目的划分应粗一些，一般只列出分部工程的名称；而实施性的单位工程进度计划，分项工程项目可划分得细一些，特别是对工期有影响的项目不能漏项，以便掌握施工进度，指导施工。2、为使进度计划能
11、简明清晰，原则上应在可能条件下尽量减少工程项目的数目，能合并的就合并，能不列出的就不列出。 3、施工过程的划分要结合所选择的施工方案第五章 工程进度控制的方法第二十六条、工程项目在施工实施阶段，项目部应按照确定的施工进度目标编制施工进度计划；施工进度计划应根据施工条件、工艺关系、组织关系、合理施工顺序等综合因素进行编制；所确定的施工进度计划必须要满足进度目标工期要求。第二十七条、施工进度计划的分类以施工项目为对象可划分为：施工总进度计划、单项施工进度计划和专项（重要临时工程、重要辅助工程、特殊部位、抢工项目）施工进度计划。以施工时段（里程碑式）可划分为：隧洞、桥梁、路基等施工进度计划。以施工时
12、期可划分为：阶段性施工进度计划，年度、季度、月度施工进度计划和旬、周、日施工作业计划。第二十八条、 施工进度计划控制层次1、按合同工期确定的施工总进度目标控制施工总进度计划；2、施工总进度计划控制阶段性（里程碑式）施工进度计划、专项施工进度计划和年度施工进度计划；3、年度施工进度计划控制季度施工进度计划，季度施工进度计划控制月施工进度计划；月施工进度计划控制旬、周、日施工作业计划。4、某些阶段性(里程碑式)施工进度计划可能控制或决定某些专项施工进度计划；5、某些阶段性(里程碑式)施工进度计划和某些专项施工进度计划可能成为年度施工进度计划编制的重要依据；6、分包合同明确的工期目标控制分包工程施工
13、进度计划；上述各类施工进度计划，均应受到按合同工期确定的施工进度目标的控制。第六章 施工进度计划的审批第二十九条、 在项目部内，施工进度计划由项目总工程师审定，项目经理批准，国外项目要上报项目管理部，国内项目要上报工程管理部。第三十条、 合同规定需报业主(监理)备案或审批的，应按其规定报出；其中需报上级主管部门审批的，国外项目原则上需先报项目管理部审批的，国内项目原则上需先报工程管理部审批。一时不能先报的，也要同时报送。第三十一条、 下列施工进度计划须报上级主管部门初审，再上报公司审核批复：总施工进度计划、阶段性（里程碑式）施工进度计划、专项施工进度计划等，国外项目应经项目管理部初审，国内项目
14、应经工程管理部初审，再上报公司审核批复。第三十二条、 对公司、项目管理部和业主(监理)的审改意见，项目部由总工程师、工程技术部门修改完善。第三十三条、 工程项目部的年度、季度、月施工进度计划经监理批准后，国外项目应报项目管理部备案，国内项目应报工程管理部备案。第七章 施工进度计划的实施第三十四条、施工进度计划的分解项目的各类施工进度计划，应分解并编制成年、季、月施工进度计划和旬、周、日施工作业计划。第三十五条、 施工进度计划的制定项目部工程技术部应根据分解的进度计划和作业计划，制订施工方案、技术措施、实现工期目标的经济奖罚措施、落实设备、材料、劳动力、资金等资源供应计划，进度目标责任落实到部门
15、、工区、作业队（厂）、分包商、班组和个人，强化现场指挥、组织和协调，按照班日计划保周计划、周计划保月计划、月计划保年度计划、年度计划保施工合同计划的管理方法，确保进度计划的实施和进度目标的实现。第三十六条、 施工进度计划的贯彻为保证施工项目进度计划实施顺利开展，应在施工前正式下达和认真贯彻进度计划：包括检查各级施工进度计划的严密性；层层签定施工承包合同或下达施工任务书；全面进行计划交底，调动全体职工贯彻执行。第三十七条、 在施工项目进度计划的实施过程中，项目部相关部门真实地记录施工的全过程，有效地控制施工实际进度，各级进度计划的执行人员要跟踪做好施工记录，为施工项目进度检查分析提供准确的信息；
16、同时要做好施工过程中的调度工作，确保施工项目的实际进度与计划进度始终处于动态平衡状态。第三十八条、施工计划的实施实际上是进度目标的过程控制，是P-D-C-A循环的D阶段。在这一阶段中主要作好以下工作：1、成立进度控制管理小组。成立以项目经理为组长，以项目副经理为常务副组长，以各职能部门负责人为副组长，以各单元工作负责人、各班组长等为组员的控制管理小组。小组成员分工明确，责任清晣；定期不定期召开会议，严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。2、 编制并执行时间周期计划。周期计划包括年、季、月、旬、周进度计划。该计划落实施工进度计划，并以短期计划落实，调整并实施长期计划，作到短期保长期
17、周期保进度，进度保目标。3、用施工任务书进把计划任务落实到班组。内容包括：施工任务单，考勤表和限额领料单。4、坚持进度控制应作好以下工作：跟踪监督并加强调度，记录实际进度，执行施工合同对进度控制的承诺跟踪进行统计和分析，落实进度控制措施，处理进度索赔，确保资源供应进度计划实现，等等。5、加强分包进度控制措施如下：由分包人根据施工进度计划编制分包工程进度计划并组织实施；项目经理部将分包工程计划纳入进度控制范畴；项目经理部协助分包人解决进度控制中的相关问题。6、施工进度计划检查依据施工进度计划的实施记录。检查内容包括：实际完成和累计完成工程量，实际参加施工的人数、机械数及生产效率，机械台班数及其原
18、因分析，进度偏差及进度管理情况，影响进度的特殊原因及分析。一般说来，进度计划的检查由负责统计工作的管理人员按统计规则完成。7、施工进度计划调整的依据是施工进度计划检查结果。调整的内容包括：施工内容、 工程量、 起止时间 、持续时间 、工作关系和资源供应。调整进度计划应采取科学方法，即网络计划计算机调整方法，并应编制调整后的施工进度计划。8、影响因素对策表。影响因素主要有人、料、机、工艺、环境、资金等方面，各项内容应明确责任人：第三十九条、实现计划进度的方法实现计划进度的方法是在工程实施过程中密切注视工程实际进度与计划进度间可能出现的差距，及时地督促施工队伍加快工程进度，以便按照计划完成工程。1
19、、用形象进度网络图控制单项工程进度在工程开工之后，项目经理部应对整个工程进行专业分析，建立工程分项的月、旬进度网络控制图表，以便对分项施工的月、旬进度进行监控。其图表采用能直观的反映工程实际进度的形式，可随时掌握各专业分项施工的实际进度与计划间的差距。当出现差距时应及时调整进度，采取措施，加快进度，及时向监理工程师汇报并提供资料，供监理工程师对工程实际进展情况进行综合评价。如果项目实际施工进度确实影响到整个工程的完工日期，应尽快调整施工进度计划。 2、采用进度表控制工程进度项目部每月按实际完成的工程进度绘制工程实施计划条形图，并附上已完成工程条形图。当月进度报表反映的实际进度和计划进度失去平衡
20、时，要对这种不平衡情况进行详细的分析，结合现场记录和各分项所控制的进度以及实际完成的工程和实际情况进行综合性评价。对进度过慢与进度计划不相符合时，应立即采取监理工程师同意的必要措施加快进度，以确保工程按计划完成。3、采用网络计划控制工程进度采用网络计划检查工程进度的方法是在每项工程完成时，在网络图上以不同颜色数字记下实际的施工时间，以便与计划对照和检查。4、采用工程曲线控制工程进度工程曲线是以横轴为工期（或以计划工期为100 ，各阶段工期按百分率计），竖轴为完成工程量累计数（以百分率计）所绘制的曲线。把计划的工程进度曲线与实际完成的工程进度曲线绘在同一图上，并进行对比分析，当发现工程实际进度与
21、计划进度出现差距时，项目部应采取措施，调整计划，以确保按期完成工程。第四十条、 项目各分包商要以各自的施工进度来保证项目经理部进度计划的实现。项目经理部各部门不仅要监督各分包商的进度计划的实施，还应充分履行内外协调职责。第四十一条、 项目部应对进度计划的实施过程进行跟踪、检查，跟踪检查的时间间隔根据施工计划的时段进行。对比施工实际进度与计划进度，当发现进度计划偏移时，应分析原因，确定偏差数量，及时采取措施，或进行局部的调整。并应预测未来的施工进度情况，以确保施工进度计划的正常控制和实施。第四十二条、对施工进度出现的偏差进行分析，若出现偏差的工作为关键工作则必须采取相应措施调整后期施工计划，以确
22、保计划工期；若出现进度偏差的工作为非关键工作，则应分析进度偏差时间是否大于总时差或自由时差，确定是否进行调整。第四十三条、施工进度计划的调整在施工过程中由于各种原因，均可能导致施工进度计划的变化，因此，在项目具体执行中应根据工程实际完成的进度，随时对计划按下述方法进行调整或修定。一、关键线路的调整当关键线路上的某项工程的施工时间比计划增加时，整个工期将延长，因此需修订调整计划或制定新的计划。检查非关键线路上的工程有无提前量，如有，则把非关键线路上的资源调整到关键线路的某项工程上（机械应与工程配套、专业必须与之相符）以改变关键线路的时间。如果非关键线路上的某项或多项工程尽管有提前量，甚至有大的提
23、前量，但调整下来的人员、机械无能力去完成关键线路上的工程，项目部也就无法靠自己的力量满足计划进度。为了满足关键线路的工程按计划完成，一是需要延长工作时间，二是重新增加新的资源。二、非关键线路的调整当在非关键线路出现实际进度与计划进度的差距时，需局部调整计划，也可延长一定时间，但不能使这种延长影响到关键线路的施工。若施工实际进度出现的偏差影响了总工期，可以通过改变后期施工中某些工作间的逻辑关系或缩短某些工作的持续时间等来确保施工进度计划的正常实施。第四十四条、由于施工边界条件的改变，或受到各种不利因素干扰而调整施工进度计划、赶工进度计划，应收集各种相关的原始基础资料和统计数据，作为索赔补偿的准确
24、依据。第八章 进度偏差的控制与管理第四十五条、公司管理部门和项目部管理人员要监控项目进度执行情况。工程进度检查结果通常会有以下几种情况：一、关键线路上某项工程的施工时间比计划增加，这种情况会使整个工期延长，项目必须对以后的关键线路上的工程采取加快施工进度或增加施工力量、缩短施工时间的有效措施，以弥补工程进度与计划进度的差距，使工程进度与计划进度保持平衡。二、关键线路上某项工程的实施时间比计划缩短，这种情况对缩短工期有利，项目应重新修定以后的网络计划，并检查关键线路有无变化，作好修定后进度计划管理工作以保证工程计划的实现。三、非关键线路上某项工程的施工时间比计划增加，一般情况均有调整的余地，对整
25、个网络计划不会有影响。但是，如果超出了非关键线路所计划的时间，而且没有调整的余地，就要检查是否会影响关键线路，甚至使非关键线路改变成为关键线路。如遇这种情况就应要求承包人采取相应的措施，缩短非关键线路某些项目的施工时间，以保证关键线路的完工仍能满足计划的要求。四、非关键线路上某项工程的施工时间比计划缩短，整个网络计划将不受影响。项目部可从非关键线路的工程项目中调整资源加强关键线路上工程项目的施工，以满足工期要求。第四十六条、施工过程中，项目经理部应及时对进度偏差进行管理：1、 按计划安排人员做好进度统计和进度检查，对各项活动的进度进行监控，以及时发现进度偏差；2、 对进度偏差进行分析，找出原因
26、，制订相应的纠正措施和预防措施；3、 有效实施纠正措施和预防措施；4、 及时检查并验证项目进度是否达到规定要求。第四十七条、当项目出现进度偏差时，如进度偏差属于进度拖延时，应及时评估其对项目整体进度的影响，必要时应调整或修改项目总体进度计划。当修改后的项目总体进度计划超过合同工期的要求时，应及时报业主确认。第四十八条、当项目经理部需要采取赶工或快速跟进等措施进行进度压缩时，应进行项目进度风险分析，评估其对项目整体管理带来的影响，并采取相应的控制措施。应保持相关记录。第四十九条、项目经理部应定期向相关方发布项目绩效报告，分析当前的进度状况和产生偏差的原因，以及采取的纠正措施和预防措施。第五十条、
27、公司管理层组织项目经理部分阶段对项目进度管理进行总结和评价，制订改进措施。第九章 施工进度管理总结报告第五十一条、 项目部工程技术部应及时对施工进度管理情况进行总结，总结内容应包括：计划工期目标的实际完成情况、经验、存在的问题与分析、改进的建议等。第五十二条、 项目部工程技术部应根据工程实施情况，对实际施工形象面貌、工程量、施工产值，以及耗用的人工、材料和机械台班等情况进行统计，并与计划对照、分析，编制工程履约情况报告，并按期报送上级管理部门，即国外项目报项目管理部，国内项目报工程管理部。第五十三条、 报告编制要求：以每一个施工项目为基本管理对象分别编制；实物工程量以报告期完成量为准；产值以报
28、告期从发包方结算的金额为准；工程形象面貌应准确反映报告期末的实际情况；月进度快报和工程形象图应有必要的文字说明；报告报出前应履行项目部内部审核程序，并签名、盖章。第五十四条、 合同要求向业主（监理）报送的施工进度管理报告，应按规定及时报告。第五十五条、 对项目施工进度严重失控的重大事项，项目部安排相关部门应及时向上级主管部门上报专题报告：国外项目报项目管理部，国内项目报工程管理部。第五十六条、 在工程项目施工进度管理中，由于客观外部因素、施工条件变化、设计变更等原因，造成工程项目施工进度滞后，项目部相关部门应及时以书面报告形式向业主、监理、设计单位进行反映和沟通（还应包括向监理工程师提出有关索
29、赔方面的申请书），以获取理解和支持；同时，项目经理部应采取积极措施，调整施工进度计划，抢回滞后的工期。否则，项目部将根据进度滞后的严重程度及项目施工实际情况，对进度管理的第一责任人项目经理予以相应的经济处罚。 第五十七条、 在工程项目施工进度管理中，由于项目部内部管理组织不力、各项措施不到位，造成工程项目施工进度滞后，虽经组织抢工，仍无法挽回滞后工期的；项目部将根据进度滞后的严重程度及项目施工实际情况，对进度管理的第一责任人项目经理予以相应的经济处罚、行政处罚等。第五十八条 、 在工程项目施工进度管理中，由于施工进度滞后，业主、监理单位向公司、项目管理部进行书面投诉的，项目部相关部门必须按照投
30、诉的内容进行整改；同时，项目部将在年度业绩考核中予以相应的处理。第十章 进度指标第五十九条、确定指标：进度控制的基本对象是工程活动。包括项目结构图上各个层次的单元，上至整个项目，下至各个工程活动。项目进度状况通常是通过各工程活动完成程度(百分比)逐层统计汇总计算得到的。进度指标的确定对进度的表达、计算、控制有很大影响。由于一个工程有不同的子项目、工作包，它们工作内容和性质不同，为便于测算与考核，必须挑选一个共同的、对所有工程活动都适用的计量方式。 1已完成工程的价值量，即用已经完成的工作量与相应的合同价格(单价)，或预算价格计算。它将不同种类的分项工程统一起来，能够较好地反映工程的进度状况。这
31、是常用的进度指标。 2资源消耗指标，最常用的有劳动工时、机械台班、成本的消耗等。它们有统一性和较好的可比性，即各个工程活动直到整个项目都可用它们作为指标，这样可以统一分析尺度。用成本反映工程进度时，有如下因素要剔除： 不正常原因造成的成本损失，如返工、窝工、工程停工。 由于价格原因(如材料涨价、工资提高)造成的成本的增加。 考虑实际工程量，工程(工作)范围的变化造成的影响。 第六十条、完成程度定义为了便于比较精确地进行进度控制和成本核算，必须定义它的完成程度。推荐采用如下两种定义模式： (1)按实物工作量或成本消耗，劳动消耗所占的比例，即按已完成的工作量占总计划工作量的比例计算。 (2)按已消
32、耗工期与计划工期(持续时间)的比例计算。这在横道图计划与实际工期对比和网络调整中用到。 第六十一条、项目实际工期和进度的表达 进度控制的对象是各个层次的项目单元，而最低层次的工作包是主要对象，有时进度控制还要细到具体的网络计划中的工程活动。有效的进度控制必须能迅速且正确地在项目参加者(工程小组、分包商、供应商等)的工作岗位上反映如下进度信息： 1、项目正式开始后，必须监控项目的进度以确保每项活动按计划进行，掌握各工作包(或工程活动)的实际工期信息，如实际开始时间，记录并报告工期受到的影响及原因。这些必须明确反映在工作包的信息卡(报告)上。 2、工程活动所达到的实际状态，即完成程度和已消耗的资源
33、。在项目控制期末(一般为月底)对各工作包的实施状况、完成程度、资源消耗量进行统计。3、用横道图反映项目进度状况 用横道图可以清楚反映实际和计划工期(或进度)的对比，将实际的开始(结束)时间标在计划的横道图下面，用两种图例，以作对比，百分比是以工期作为尺度的。 第十一章 工程进度计划的检查与考核第六十二条、国外项目各项目管理部有关工程进度管理人员每月负责对工程项目的工程进度检查和考核，工程管理部每季度进行检查和考核。对于国内项目，工程管理部每月进行检查和考核。1、审核项目部所编制的月、季、年度施工进度计划，对编制人员进行指导，必要时进行业务培训。2、每月对项目的进度计划执行情况进行检查，必须形成检查记录，作为考核的依据。3、对于国外项目，工程管理部把需要重点了解的监控内容和要求以文字和表格的形式传给国外项目管理部，由国外项目管理部工程进度管理人员每月将检查结果及反映现场实际进度的音像、图片资料传回工程管理部。国内项目由工程管理部自行安排处置。4、工程管理部每季度和年底将对项目的进度计划进行检查和考核。第十二章 附则第六十三条 本办法自2009年1月1日起生效。第六十四条 本办法由工程管理部负责解释。
