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1、人力资源管理的制度设计,中国人民大学劳动人事学院,许玉林,人力资源管理的制度设计是现代企业制度理论与实践的基础,人才战争,再次告诉我们：为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？您将如何长久的留住他们？是的，金钱的确很重要但是,员工职业发展与人力资源发展计划,未来组织变革中的人力资源因素,人力资源管理的发展,三个阶段：人事管理解决事务性问题人力资源管理解决技术问题战略性人力资源管理解决员工职业发展、组织变革、支持企业战略目标的实现,一项调查：CEO关心的重要管理要素 调查时间：1989年 调查对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO 调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素 对企
2、业的CEO最重要?,调查结果 个人行为 管理技能1.极强的想象能力 98%1.制定经营管理战略 78%2.薪酬与绩效挂钩 91%2.人力资源管理 53%3.经常与员工沟通 89%3.市场营销与销售 48%4.管理人员的规划 85%4.财务管理 24%5.重视道德 85%5.谈判技巧 24%6.经常与客户沟通 78%6.国际经济与政治 19%7.辞退不称职员工 71%7.科学与技术 15%8.奖励忠诚的员工 44%8.利用传播媒介 13%9.保持重要的决策 21%9.生产管理 9%10.重视传统 13%10.计算机技术 7%,探索核心竞争力,2010年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的
3、联系 2、人力资源 3、核心竞争力 4、有弹性的组织结构 5、高生产率 6、技术 7、新产品/服务 8、低生产成本 9、开放的新市场10、采办与供应链管理 11、财务工程,人力资源管理制度设计的五要素,战略是组织形成与发展的指引和方向组织是实施战略的载体；组织的产生是为了解决效率问题人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题文化整合是组织管理的最高层次,战略,人力资源,组织,制度管理,文化整合,人力资源管理制度设计的五要素模型,战略？,战略的要素,远景：发展的方向目标：明确的目标方法：执行的方法,战略的组成,企业战略,怎样完成,做什么才能实现未来的
4、目标,可以做什么和只能做什么,战略实施,战略规划,战略分析,GE战略思维,战略分析：高科技、服务与核心业务。战略规划：四大战略全球化战略以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业的高速成长六个西格玛战略电子商务战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力资源奖惩和提升体系,企业战略的发展历史,1900 1910年：规模1910 1930年：科学管理1930 1940年：人际关系管理1940 1950年：组织功能结构1950 1960年：战略规划1960 1970年：经济预测1970 1980年：市场战略与组织设计1980 1990年：多元化阶段战略业务单元（SBU）：如事业部制全面质量管理以客户为
5、导向平衡记分（BS）：财务、客户、内部经营、学习与成长 附加值（EVA）矩阵管理：平衡收益与风险,1990 现在全球化信息技术人力资源管理组织文化学习型组织知识管理,组织？,旧组织和新组织的初步认识,旧组织,新组织,一、旧组织的主要特点,可预测性和可依赖性公平性专业性清楚的控制界线典型组织模型:直线职能制在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的不适应性将越来越明显。,二、新组织的主要特点,以团队为基础与供应商和顾客有更密切的联系更扁平，对变革的反应更加灵敏在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化的经济中能更有效地运作。典型组织模型:事业部制和矩阵制,新组织五个
6、基本特性,1、网络性认为组织的基础在于组织内部的个体和群体之间，以及它们与组织环境的关键成分之间的相互依赖性。在组织内部强调团队合作、信息共享；在组织和环境的关系上强调与主要利益相关者建立密切的联系。必要性：信息技术的可使用性日益提高对顾客需求的快速反应、创新需求的竞争加剧尽可能有效率和有效果地利用外部资源环境的易变性,2、扁平性比旧组织更精干，具有更少的管理层次和更宽的管理幅度。必要性：组织需要更迅速和灵活地对市场和技术方面的变革作出反应信息技术的变化消除了对中层管理层次的需要组织面临着消减开支和提高生产率的强大压力,3、灵活性能够对雇员、顾客和其他利益相关者的多种需求做出灵活、公正的反应。
7、必要性：-日益激烈的竞争-日益多样化的劳动力-日益复杂和不可预测的外部环境,4、多样性新组织需要调节多样的观点和方法、职业路径和诱引系统、界限中的人和政策，并对日益多样化的外部赞助者和利益相关者做应答。必要性：劳动力正日益多样化更加需要创造性和创新性的方法来解决问题有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客具有多种需求和方法,5、全球性/国际性越来越多的新组织的网络伸出了国界，新组织应该能够在日益全球性的经济中有效地运作。必要性：国际性运输和通信的成本大大降低先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益均衡化市场全球化成本在不同国家存在差异性通过把网络建在最重要的市场或技术中心，可以提升公司的竞争力,
8、三、组织的旧模型和新模型的特征比较,四、组织的挑战,理解未来组织的构架,人力资源？,什么是人力资源管理?,企业有效利用人力资源实现组 织目标 的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括：工作分析 公平就业 人力资源规划 甄选面试 劳动合同 薪酬福利 绩效考核 培训开发 职业安全 职业发展 人员异动 劳工关系,人力资源管理的系统平台.,人力资源政策,人与工作相适应,工作绩效,满意度,劳工关系,职业发展,人际关系,管理方式,人员系统研究,工作系统研究,工作设计,工作负荷,工作方法,规章制度,监督控制,组织与人力资源管理模型,制度管理？,人力资源管理的制度体系,员工发展计划
9、：培训与开发、工作设计等。员工保障计划：职业安全、职业保障等。员工管理计划：选聘、任用、绩效考核、人员流动等。员工薪酬计划：工资、福利、保险等。员工工作制度：人员管理的规章、制度。,总经理,人事行政总监,人事行政副总,人力资源部,行政部,行政部,人力资源部,人力资源战略管理,内外环境,管理现实,组织变革,经营者团队,发展规模,经营战略,企业文化,行业发展,人力资源战略管理的思考模式,文化整合？,引例：,一艘即将沉没的油轮上的船长，必须说服来自不同国家的乘客弃船逃生。由于各国的文化不同，船长按国籍将乘客分成小队：对英国人说 弃船逃生是很值得炫耀的事；对法国人说 弃船是最聪明的人做的事；对德国人说
10、 这么做绝对是成熟的表现；对意大利人说 这件事是绝对不能做的。,文化的要素,愿景：我们想成为什么？使命：组织的愿景、共享的价值观、信念、义务和存在的理由 1、存在的意义 2、事业领域 3、对利益相关者承担的义务宗旨：经营者对利益相关者承担的义务价值体系：企业价值观企业箴言：文字上的文化,文化差异,罗夫斯蒂德文化对比研究个人主义/集体主义：员工将自己视为个人或团队成员权力差距：组织成员之间权力分配的差异性回避不确定性：员工感受自身受到不确定性因素的影响阳刚型/阴柔型：主导的价值观包括：英雄主义、自主能力及物质成功（阳刚型）；或倾向于关系、照料、养育子女及天资（阴柔型）,罗夫斯蒂德文化纬度,个人主
11、义 权力差距较大 回避显著 阳刚10050 0 集体主义 权力差距较小 回避不显著 阴柔,组织文化的本质,组织成员共同的核心价值观，它使组织独具特色，并有别于其他组织，它包含以下方面的内容：1、创新与冒险：组织在多大程度上鼓励创新和冒险2、注意细节：期望成员的行为缜密、善于分析3、结果定向：注重结果而不是手段与过程4、人际导向：决策在多大程度上考虑到结果对组织 成员的影响5、团队定向：以团队而不是以个人来组织活动6、进取心：成员的进取心和竞争性如何7、稳定性：组织活动重视维持现状而非重视成长程度,组织文化的层次,物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指
12、导哲学等基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的 一些信仰、知觉、思想、感觉等,文化动力学：组织文化的创建,创始人的倾向性和假设第一批成员从自己的经验中领悟的东西高层管理人员的示范作用所有员工的一致性 创建者 员工的甄选 高层管理人员 社会化（开始）（保持）（固化）,人力资源管理的圣经,八条圣经,两条主线,组织与工作系统研究人的行为系统研究,一个原则,人与工作的匹配（人与组织的关系）,组织管理的使命,重要的思考,组织与人力资源管理的核心命题：找到企业所需要的人 建立在契约基础上的利益交换平台 利益契约、社会契约、心理契约如何让人努力工作 有效的激励平台,组织的发展与员工管理,在企业发展的不同阶段员工
13、的职业能力表现出相应的适宜性发展 成长特征：阶段 1：创造力成长（危机阶段）阶段 2：服从性成长（自主阶段）阶段 3：自主管理性成长（控制阶段）阶段 4：人际能力成长（官僚阶段）阶段 5：团队意识成长（新的危机阶段）,组织发展过程五个阶段的特征,生产和推销,非正式,个人主义和创业精神,市场结果,所有权,经营的效率,集中式以及职能型,指导型,标准和成本中心,增加薪金和考绩,扩展市场,分散式以及地域型,授权型,报告和利润中心,个人奖金,组织的整合,一线人员和产品组,计划和投资中心,利润分享和股票期权,解决问题和创新,矩阵团队,参与式,监督式,共同目标制定,团队奖金,一、管理的困惑,是激励，还是控制
14、？（控制是人力资源管理最重要的原则）谁的利益最大化？（企业的，还是个人的）物质的，还是精神的？（员工需要什么）让谁满意，让谁不满意？（满意度是什么东西）,二、管理者行为,1、管理者的任务 经营助手：经营理念、方针、目标。管理业务：保证部门工作顺利完成。实施业务：业务的具体操作，包括：重要的；不可授权的；下属能力不能完成的。,2、管理者的关系 工作 任务角色 目标？方法？实行？我 管理者的角色 我是谁？我应该如何做？我是怎么做的？,他们 人际角色 领导？同级？下属？合作者？客户？供应商？,计划,控制,指挥,组织,协调,3、管理者的职能,十四项管理原则 1、劳动分工、2、权力与责任、3、劳动纪律、
15、4、统一指挥（命令统一）、5、统一领导（即一项工作只能由一个人领导）、6、个人利益服从整体利益、7、员工的报酬、8、集权（中）管理、9、等级制度、10、良好的工作秩序、11、公平管理、12、人员的稳定、13、创造性、14、团队精神,4、管理者的目的 完成工作目标 提高工作绩效 建立工作团队 提高员工对工作的满意度,三、如何完成管理者的角色,1、建立工作规范 业务流程：能让工作关系解决的问题，不要依靠人的关系来解决。2、建立工作绩效评价体系 工作绩效考核与工作绩效改进计划的制 定和实施是管理者的重要职能,3、运用管理技能执行工作行为 1）了解自己 如何开发自身的管理才能？2）了解管理者 管理和影
16、响力？3）了解管理的团队 团队是如何建成的？4)组织激励？,领导效能的影响因素（1）领导所要解决的问题6W理论：What 何事Why 何故When 何时Where 何地Who 何人How 如何,（2）领导效能的个人因素分析 我具备什么条件？什么得到了利用？我需要什么？,知识,技术能力,个人品质,能力,权力,声望,时间,精力,资源,四、我们是如何影响员工的,权力和影响力 什么是权力 权力是一种能代表（个人）资格的影响力，应用 权力可以采取一定的形式影响他人的活动。,权力的类型：职位权力：法定的权力职位带来的强制性权力恐惧造成的或带有强制性服从奖励权力报酬或奖（罚）行为个人权力：专家式权力知识、经验、学历等人际权力有吸引力、理性的等人格特征带来的领袖权力魅力、学样、盲目服从信息资源权力：信息资源权力拥有某种信息资源，如官倒等不确定权力能力的先掌握联合性权力A与B关系好，B是权力人物，A也有了权力的影子代表性权力民主选举,五、如何完成管理者的使命,？,完,
