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1、2023/2/22,1,现代商业银行核心竞争力研究 以广发杭州分行为例,2023/2/22,2,总资产增长（单位：亿元）,2023/2/22,3,利润增长（单位：万元）,2023/2/22,4,存贷款增长（单位：亿元）,2023/2/22,5,中间业务收入（单位：万元）,2023/2/22,6,国际业务增长（单位：亿美元）,2023/2/22,7,信用卡发卡量增长（单位：张）,2023/2/22,8,全面盈利，跳跃增长（盈利性）,2023/2/22,9,坚不可摧，力求多赢独特的风险文化（安全性）,2023/2/22,10,我们需要理解是什么东西真正使企业在起作用？（tick）,2023/2/2
2、2,11,一、战 略,2023/2/22,12,（一）战略要建立在清晰的市场定位上,在开行初期就确立了“以中小企业为基础，争取优质大型客户”的市场定位，将为中小企业提供优质金融服务作为主要的业务发展方向。WHY?,2023/2/22,13,从外部的经营环境来看，民营经济发展迅猛，中小企业众多。金融业务的竞争非常激烈，大型客户基本上被工、农、中、建四大国有商业银行所把持,其他股份制商业银行发展方兴未艾。从内部资源能力分析，刚成立时的广发行杭分，无论是人员素质、管理水平还是经营规模、科技水平与同行业相比都是偏低的。,2023/2/22,14,从建行至今，广发行杭分一直致力于为中小企业提供全方位的金
3、融服务，强力推动企业成长。截至2005年末，广发行杭分中小企业客户占比达到93.1%,其中小型企业客户数占比达到70.3%以上；中小企业贷款余额占比达84。1%，其中小企业贷款余额占比达达到了53.4%以上。,2023/2/22,15,（二）由外而内制定战略，尊重客户、中、下层管理者和全体员工的意见和行为,广发银行的“神仙会”。开展“薪加薪”业务主要的目的是积累客户资源，培养客户群，为今后的信用卡业务做战略上的准备，并不需要其马上盈利。信用卡业务的发展,2023/2/22,16,2023/2/22,17,广发杭分形成一个“客户是资源，资源决定未来”的理念，因为资源是基础，产品是手段，而利润是目
4、的，没有客户就没有资源，利润就是纸上谈兵。事实证明无论是“薪加薪”业务还是后来的信用卡业务都成为了广发杭分的品牌业务。,2023/2/22,18,二、执 行,2023/2/22,19,（一）持续提供符合顾客期望的产品和服务,广发杭分将“客户是朋友”作为自己的服务理念，体现了广发杭分以客户的需要为自己的出发点和立足点，提供全方位服务的战略目标。而在实际执行中，也是处处体现了这一点的。,2023/2/22,20,1999年3月，分行组织召开了“可持续发展研讨会”。在这次会上，杭州分行明确了“以中小企业为基础，努力争取优质大型客户”的市场定位。2000年底，杭州分行在总结三年多实践经验的基础上，细分
5、客户，深化市场定位，实施战略转移，正式向社会推出了“中小企业成长贷款计划”(Growing Point，简称GP贷款计划)。2002年末，杭州分行在GP计划的客户基础上，提出了“532信贷计划”。,2023/2/22,21,532计划,“5”是支持大批中小企业的集合，是发展的基本客户群，是培养优质客户的后备军，占贷款总量的50；“3”包含两块，一是个人中长期贷款，是银行的高盈利资产：主要以发展住房按揭贷款为主，占贷款总量的15。其余总量的15，主要支持GP客户，可以说是已经长大的“芝麻”；“2”是优质大型客户，这些客户所从事行业属于上升期，产品的技术成熟先进产品有市场有效益。这些客户属于盈利大
6、户，为其提供金融服务应该是全方位的，如果有10至20家，像尼奥普兰、龙翔化纤、飞跃股份这样的批客户，那么每年至少可以带来1亿元以上的利润。并随着客户的成长逐渐调整为442计划，再到343计划。逐步加重GP客户的比重.,2023/2/22,22,532信贷计划的目的就是调整杭州分行的信贷结构，一家银行的信贷结构，反映了整体抗风险的能力，也是这个行未来几年的发展目标。,2023/2/22,23,“量身定做”的信贷原则,杭州分行在信贷中实施了一种“没有定式的定式”，他们只有方向和原则，其余的都是“量体裁衣”，根据客户的需求设计产品，不拘泥于从自身的角度考虑“为客户提供什么”，更从客户需求的角度考虑“
7、客户最需要什么”。更需要强有力的执行力。,2023/2/22,24,中小企业贷款难问题,制约了中小企业的发展。调动政府及上下游企业，开展多种形式的“三方担保”、“仓单质押”等一系列贴近企业实际的授信业务。,2023/2/22,25,“在网点和技术等层面，广发杭分并不存在优势，个金业务的最大优势在于给客户提供的优质的服务。”德胜支行行长朱慧娣调查问卷结果，广发杭分的客户经理对其客户的满意度有比较乐观的估计，有55.6%的客户经理认为他的客户对于广发杭分的服务比较的满意，44.4认为客户认为服务比较良好。,2023/2/22,26,（二）不断努力提高生产力，消除所有形式的冗余和浪费,一个企业暂时的
8、业绩并不能证明它的持续的竞争力，只有不断的提高自己的生产力，才能在竞争中保持胜出。,2023/2/22,27,“双百分考核”,日标指标一百分的覆盖面很广，并且指标的子项及其具体分值反映各阶段业务发展的重点，使指标真正成为令旗令箭，起到了引导分行发展和调节分行业务全面性及均衡性的作用。质量指标考核包括工作质量、结果质量、服务质量、遵章守制等内容，或者用通俗的理解，这更偏向于平时不作计量的“软件”部分，这是以往考核中所没有的。质量考核的实行，规避了各支行和业务部门因盲目扩张业务、抢占市场而造成的忽视风险控制、违规操作现象的产生。,2023/2/22,28,“双百分”则更注重于目标和质量的完美结合。
9、,2023/2/22,29,财务报帐集中制,支行全部的费用开支都通过上报分行而由分行大会计集中处理，每季对全行财务收支计划进行认真预测，对执行结果进行分析点评。最大限度的节约了管理部门和管理人员，让更多的员工冲到了业务拓展的第一线。财务在分行集中管理，也避免了因支行内部帐务的不规范操作，造成为小团队的利益而损害大集体利益的现象。2006年，广发杭分全辖共节余弹性费用8334万元。,2023/2/22,30,“贡献积分制”,银行的各类工种、每种劳动，也都是一种贡献，如果把它量化为分数，就可以累积叠加了。“贡献积分制”就是将存款、国际结算、信用卡、中间业务、票据业务、业务技能、合理化建议等所有可以
10、为行里创造业绩或对业务开展提供帮助的工作，量化成具体的评分指标，只要你在任何一个领域里有特长，做出了成绩，就能得到相应的贡献积分。成绩被理性量化，分配透明公开。贡献积分的多少不仅直接关系到奖金的数量，甚至还影响员工福利待遇的分配。,2023/2/22,31,（三）二次创业、从职业化走向专业化、愚公移山、亮剑精神,自2003年起，杭州分行每年一个行动计划，每年一个漂亮战役。2003，二次创业2004，从职业化走向专业化2005、愚公移山2006、亮剑精神,2023/2/22,32,2003年，“二次创业”,1、丰富业务品种，提高综合服务水平。“人无我有、人有我优、人优我特”的创新精神，在对公业务
11、方面，分行年初推出了企业财务顾问业务，开国内金融界之先河。通过企业财务顾问业务的开展，为企业客户量身订制金融产品、提供融资方案等金融服务。2、细分客户市场，加大营销力度、强度。发散营销是杭州分行2003年营销方法上的一个重大突破。发散营销主要通过金融手段和客户群的发散，由点到面，形成网状辐射，打破区域界线，寻找优质资源。湖墅支行在这种主动营销方式上，就有不少成功案例。唐山华岐就是其中一例。3、坚持全方位盈利，追求利润最大化完美境界。,2023/2/22,33,2004，“从职业化走向专业化”,1、评选不可或缺的人，标志着杭州分行为期三年的职业化教育圆满结束。从2002年的“职业化教育”，200
12、3年的“职业生涯设计”，到2004年的“成就职业人生”活动，“职业化”已经成为全体广发人耳熟能详的名词，而我们的身边，也涌现出了越来越多向“职业化”标准靠拢的优秀员工。2、中层干部轮岗竞聘，中流砥柱的作用进一步增强。通过对中层干部的轮岗竞聘，极大的激发了中层干部的工作热情和创业激情，使杭州分行的舞台论得到了淋漓尽致的体现，进一步强化了队伍的执行力，从而真正的打造出一支“来之能战、战之能胜的干部队伍。3、财务顾问、产品经理、理财师等专业岗位的设置，标志着杭州分行专业化战役的正式启动。目前我行共拥有国家金融理财师 APP持证理财师65人，CFP持证理财师5人，在同业中取得了个金队伍的领先优势。,2
13、023/2/22,34,2005年，“愚公移山”,分行针对严峻的存款形势，从年初就出台了新的考核办法，进一步加大了无贷户存款的考核和奖励力度，各支行都纷纷开展了“2万元工程”、“星火计划”、“结算也疯狂”等多种多样的业务活动，开拓无贷户和结算存款资源。杭州分行的学生毕业直接入行工作的员工比率、外地人的员工比率、非信贷员出身的客户经理比率这三个是最高，也就是说我分行员工的客户资源是相对较少的。金海腾行长总结“我们是浙江金融界的弱势群体”，好比是现代的“愚公”。2005年4月23日，杭州分行推出了全国首家个人理财银行“德胜支行”。德胜支行专注于个人理财和个人金融业务的开展，它不再有公司业务权限，其
14、在公司客户授信方面只有推荐权，具体操作集中在分行公司银行部。在没有可借鉴经验的情况下，通过摸索、实践，德胜支行已初步形成了一家个人理财银行的雏形，探索出了一些实践个人理财银行的经验。截至2005年12月31日，人民币存款27794万元，其中储蓄存款16340万元，占比达588；开业8个月日均存款13970万元，其中储蓄存款占比达475。累计营销信托，集合理财等理财客户7600余万元。,2023/2/22,35,2006年，“亮剑”行动,2023/2/22,36,2023/2/22,37,2006年杭州分行共举办个人金融业务、企业财务顾问业务、信贷业务、国际业务等各类“沙盘推演”5次。“周五大讲
15、堂”中层干部读书会,2023/2/22,38,三、企业文化,2023/2/22,39,（一）为什么需要企业文化,广发杭分能在短短九年里，从制度、技术和人力资源三方面全面打造出自己的核心竞争力，我们认为其根本原因在于其所具有的独特的企业文化。“海尔的成功不在于那些外在的有形的东西，而在于内在的别人模仿不了的无形的东西。”海尔首席执行官张瑞敏,2023/2/22,40,企业文化发挥出以下作用:,1、凝聚作用2、激励作用3、约束作用:企业精神、理念和价值观是软的约束、无形的约束。企业文化建设要达成的目标就是使管理制度和行为准则潜移默化成员工内心信念,表现为员工的行为习惯,实现外部约束和自我约束的统一
16、、有形约束和无形约束的统一。4、塑造形象作用:国际设计协会统计显示,在CI(corporate identity企业形象规范体系)上投入1 美元,可得227 美元的回报。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌,从而为企业塑造良好的整体形象。5、教化作用,2023/2/22,41,（二）广发杭分有什么特色的企业文化,1997年5月25日中午，由金海腾行长执笔，将三位分行行长的心声写成了一封告全体员工的信函，它成了杭州分行广发理念最原始的雏形。在这封信中，行长们阐述了立行宗旨，也谈到了企业精神、工作态度，勾勒出新的“广发人”的基本理念。,2023/2/22
17、,42,“大团结，干事业”的理念。所谓的大团结，就是一种在思想理念高度一致后所形成的新的“广发人”的团结。行长们说：“必须把员工改造得就像一个人，这支队伍才可能打恶仗”。,2023/2/22,43,“员工第一，就是要做第一流的员工”。一线为客户服务，二线为一线服务，一支特别能战斗的员工队伍在广发理念的感召和培养下形成了。“广发是我赖以生存的基础”已经成为大家的共同意识，每个人都自觉把自身价值的实现与广发事业的发展紧密地联系在一起。,2023/2/22,44,“不克隆任何一家银行”独特的批评文化,批评是解开束缚，追求超越的重要方法，杭州广发从设立初期开始就一直坚持运用批评来不断地实现了自我超越。
18、前8年，批评更多的是在中层干部之中运用批评的方法。从2006年2月份开始，杭州广发将批评进行了日常化。在每周的早餐会上实行了支行、部门之间的互相批评。第一轮的批评是二线对一线的批评，采用的是部门对支行进行批评的形式；第二轮的批评是一线对二线的批评，采用的是支行对部门进行批评的形式。批评不是目的，是为了更好的工作。更好的拉近一线与二线之间的距离。杭州广发已经将每周早餐会上的批评变成了会议的一项固定议程，批评也成了日常经营管理中的一种交流切磋的常规方法。在员工层面，要求员工相互之间定期开展批评与自我批评，在全体员工对我行“批评文化”的深刻理解下，相互批评能做到实际、恳切，这种做法使得员工不断发现自
19、身不足，不断提高。,2023/2/22,45,“风险可控原则”，。金海腾行长也提出“宁可损失业务，不可制度让步”的管理理念，全行上下提高内控意识，针对不同业务制定了严格规范和制度。,2023/2/22,46,四、组织结构,2023/2/22,47,值班行长制,值班行长制是由每一位副行长按季度轮流担当值班行长。也就是说，在值班期间，值班行长就是全行的首席执行官，负责该时间段内分行所有日常业务和其它事项的审批，而其他副行长则在此期间处理专项工作，进行业务研究和开发。行长就可以从日常琐碎事务中解放出来，集中全部精力处理全行战略布局、经营策略等大事、要事，从总体上把握全局，全盘考虑各项业务的轻重缓急，
20、获得了一个进退自如的空间。使现场管理成为可能，更打破了职能分工导致的利益分割，使有限资源得到充分利用，也防止了消极非正式群体的存在，避免了值班行长因事不在时的“群龙无首”的情况。广发杭分还允许任何一个员工都可以直接向值班行长汇报工作或反映问题，打破了“官本位”的作风。,2023/2/22,48,杭州分行的行长室,偌大的一个办公间，仅仅由屏风隔出了几个相对独立的空间，几位行领导就这样同处一室，敞开办公，有什么事商量只需招呼一声，连打电话都省了，这种特殊的办公方式恐怕在全国的银行里也仅此一家。杭州分行的员工亲切地把行长室称为：杭州分行的一站式服务中心。在这里，几乎所有的事情都可以“一站”搞掂。,2
21、023/2/22,49,“能级对应”,在广发杭分，员工按照工作能力和表现定级。从行员、助理经理到副经理、经理、总经理助理，层层职级并不受具体人数限制。只要你有能力，并且努力付诸行动后取得成绩，那么不论你身处什么岗位，都可以根据你的业绩给你相应的职级和报酬。这一制度打破了传统体制中人员呈金字塔分布的惯有模式，倡导的是“能级对应”。这无疑给了员工更宽广的释放工作热情的空间，使每个人都能在这里最淋漓尽致的表现自己，创造自我价值。,2023/2/22,50,扁平化组织,一个优秀的组织机构必须做到去除多余的组织层级和官僚化结构和行为，促进全公司的合作和信息交流，让最好的人才上前线，让最优秀的第一线人员适
22、得其所。广发杭分打破了传统银行惯有组织形式的舒服，实施大胆的改革，使组织架构真正实现了扁平迅速。,2023/2/22,51,五、创 新,2023/2/22,52,创新表现,1997年，杭城首家推出“私贷”业务；1998年，国内首张贷记卡全面推广；1999年，国内首家推出动产质押授信业务；2001年，国内首家推出个人助业贷款业务；2003年，国内首家推出提单质押授信业务；2003年，国内首个个人理财增值计划“薪加薪”全面推广；2005年，国内首家个人理财银行“德胜支行开业”。2006年，广发杭分创新推出的企业财务顾问业务更是为银行带来了丰厚的利润。,2023/2/22,53,“领先两步”,在广发
23、杭分推出自己的金融产品与服务上，它坚持“人无我有，人有我新，人新我特”的创新精神，要永远成为“领先两步”的先行者。,2023/2/22,54,金融产品的易复制性迫使广发行杭州分行不断的走在市场的前头。广发杭分不仅仅把创新作为一个技术来执行，更是作为一种文化，一种理念。广发杭分培养了员工积极进取的精神，“遇到问题，认真摸索；有点线索，抓住不放；有了市场基础，就积极研发。”从而将客户的需求成为业务和产品创新的源泉，而这种创新进一步加强了企业与银行的联系，增加了银行的核心客户。,2023/2/22,55,创新的体现,创新作为一种文化和理念不仅仅体现在业务和服务上，贯穿于银行的管理经营全部流程。广发杭分在制度设计上，大胆打破旧有模式的条条框框，敢于改革，是因人设岗，发挥了员工的最大作用。在员工激励层面，不是按级别对员工进行激励，而是把绩效作为考核的标准。在与同业的合作上，广发杭分不断地加强深化与同业的关系，充分利用同业的优势与需求，寻找契机，创新合作，并形成了一批紧密型的战略合作伙伴。截至2005年底，已分别与近50家银行、8大保险公司、10家信托公司、10余家证券公司、省内外数家财务公司及邮储、租赁公司建立了良好并富有成效的合作关系。,2023/2/22,56,杭州金融界流传着这样一句话,“工行的网点，招行的科技，广发的人”。,2023/2/22,57,谢谢！,
