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1、zzz大学xxx教育集团组织架构、管理流程及人力资源发展方案设计 项目建议书 yyy管理咨询 北京，2002年7月,引言,本项目方案是基于xxx集团提供的需求和介绍文件并经过yyy与xxx集团高层经理间的沟通而撰写的，为双方进一步明确项目合作关系做准备。本项目方案简述了yyy对本项目的初步理解和意见，并介绍了可能采用的方法与步骤。本项目方案中的内容仅属于初步的设想，尚需得到xxx的认可。yyy将很高兴能与xxx集团就本项目进行进一步的讨论。,目录页码,项目背景 4A1 xxx教育集团背景 5A2 xxx教育集团管理现状描述 7A3组织和流程yyy的咨询经验 17 项目内容与工作计划 37C.项
2、目组织和拟参加本次项目主要成员简介 59D.项目预算及其他事项 75咨询方法与工具 78,A.项目背景,A1.xxx教育集团背景,xxx教育集团是国内具有较大规模和实力的教育集团,zzz大学xxx教育集团依托于zzz大学及其附属学校雄厚的教育资源，是zzz大学为适应国家教育改革及社会发展的需要，更好的整合师大百年丰富的教育资源，促进师大产、学、研协调发展而设立的专门为基础教育服务的机构xxx教育发展的重点是基础教育，xxx教育将以初中、高中这两个学段，特别是高中学段作为发展的重中之重。zzz大学在培养中学教师方面，处于全国顶尖水平，丰富的教育和管理资源为xxx教育的发展提供了坚实基础和广阔空间
3、，这一切将促使“xxx”成为中国发展基础教育最具影响力的品牌zzz大学xxx教育集团以开阔的视野关注中国基础教育的时代变革，坚守“人必须获得自由、充分、和谐发展”的教育理念，以弘扬民族文化、传播现代科学知识，服务教育，服务学生为宗旨，坚定不移地执行党的教育方针政策，按照既定的信念和目标，实现追求，为培养和造就德、智、体、美全面发展的人才而努力阵容强大、水平一流的专家学者队伍，对zzz大学xxx教育集团附属学校从办学方向、办学特色、课程设置、教育科研到教育教学全过程进行全面有效的参与和指导，保证了zzz大学xxx教育集团附属学校的稳定性、规范性及其高起点和高品位zzz大学xxx教育集团既充分尊重
4、教育规律，又顺应市场规律；在有效地整合、利用zzz大学现有教育资源的基础上，通过灵活的办学机制，形成以基础教育为支柱，以信息产业、资本运营为两翼的发展格局。集团争取两年内在全国范围内构建起自己的学校网络，全面实现信息化管理，成为国内较大规模和实力的教育集团,A2.xxx教育集团管理现状描述,附属学校发展中心,来源于zzz大学的一个附属民间机构，又是xxx集团的一个部门附属学校发展中心的主要了职责为：负责编辑附属学校学报和简讯负责组织专家对附属学校进行科研指导和服务负责组织各类学科研讨会,现状的描述,附属学校发展中心目前在日常的工作中更多地承担了zzz大学的职能组织工作，较少涉及xxx的业务附属
5、学校发展中心没有起到xxx集团对接、过渡师大资源的作用,存在的问题,方向一：xxx教学研究机构组强附属学校的教学、科研活动负责提升附属学校的整体发展水平方向二：关系事业部负责集团对外关系协调工作研究、整合、协调、利用师大资源开拓、整合教育领域的其他可用资源,可能的选择,学校服务中心,作为xxx集团目前唯一的业务部门，在集团内部具有关键作用负责为附属18所合作学校提供教学培训、指导、评估服务,现状的描述,至今未能形成一套完整的合作学校服务体系与合作学校间只是单向提供服务，缺乏主动性和互动性目前存在职责不清的现象：学校服务中心只负责合作办学的服务工作，并不负责xxx自办学校的事务，但目前并没有执行
6、本部门的设置初衷,存在的问题,方向一：负责管理xxx集团全部附属学校，提供各项教学、后勤服务及相关服务方向二：维持学校服务中心职责现状不变，专注于管理合作学校，另成立机构管理集团自办学校,可能的选择,行政人事中心,主要负责xxx集团管理制度的贯彻执行、人员考勤及行政后勤工作制定了非常详细的人事规章制度，但是得不到执行随着集团的迅速发展，人事工作的作用日益显现,现状的描述,行政人事中心以集团内部行政工作为主，人事功能弱化所制定的规章制度未能服务于集团内部，执行力度不够随xxx的迅速发展，人力资源管理的作用日益突显，但是集团人力资源管理工作存在空白缺乏人才的聘用机制缺乏激励机制缺乏绩效考核机制缺乏
7、集团统一的文化和共有价值观,存在的问题,方向一：保持行政人事中心不变，强化人力资源管理职能，聘用专业人才负责方向二：将行政工作和人力资源管理工作分离,可能的选择,投资中心,投资中心负责集团的融资、调研、投资决策及投资控制部门正在组建之中，缺乏专业人员，由集团孙总一人承担全部工作,现状的描述,缺乏投资、融资、市场研究、行业分析专业人员，缺乏对高层投资决策的支持公司缺乏投资决策体系，投资决策存在风险隐患,存在的问题,方向一：保持现有职能、引入专业人才方向二：建立健全投资决策体系,可能的选择,财务中心,为其它六大部门服务，主要工作为会计记帐，业务处理较为简单正在建立及规范相关各项管理制度,现状的描述
8、,存在的问题,建立相关的财务流程及规章制度建立预算控制机制，并保证其有效实施建立成本控制体系实现财务事前预测、事中控制及事后分析完善其审批制度，并加强监控的执行力度,可能的选择,没有建立预算控制制度没有制定相关的财务流程及财务规章制度缺乏成本控制财务审批制度不健全,中国基础教育网,对外是由教育部和北京师范大学合作成立的公司，对xxx而言，作用相当于其IT部门主要的业务范围即收入来源有三大块：资源库销售、校园网建设及网页制作（其中包含广告）。销售业绩不理想，至今未赢利中基网虽是独立核算的子公司，但其财务还是由xxx集团统一管理子公司共有二十六人，但主要的业务人员约十人，资源力量弱于竞争对手,现状
9、的描述,本公司定位不明，对发展前景无整体规划业务范围狭窄，无开拓性，缺乏赢利来源与xxx集团的利益关系不明确，缺乏财务自主权技术力量及人力资源薄弱，尚未形成核心竞争力,存在的问题,方向一：xxx的IT支持部门负责xxx集团总部的信息化建设 方向二：教育软件开发中心 联合合作伙伴共同开发教育资源软件 方向三：xxx的信息中心 负责xxx集团总部的信息化建设负责xxx下属学校的信息化建设建立集团的网络资源体系,可能的选择,培训中心,业务主要涉及对教师及中小学生的培训，其产品培训服务具有一定的市场竞争力目前处在生存与发展的衔接期，主要的困难在于宣传力度不够，销售渠道不畅通有明确的业务发展方向，对前景
10、有较好地规划内部管理较好，但与其他部门的业务沟通则较多地利用私人关系进行业务尚未形成一定的规模,现状描述,缺乏一定的管理流程来保证与xxx其他部门间的沟通对销售渠道缺乏一定的策划缺乏系统的决策机制和完整的监控体系。,存在问题,建立xxx集团对下级分公司的管理监控流程，和集团各机构建立沟通机制在现有业务的基础上策划其渠道销售策略建立该机构决策机制和内部监控体系,可能的选择,通过针对xxx教育集团的访谈，我们对企业管理现状有了一个基本的认识,总经理的管理幅度过大，组织过于扁平化集团缺少为高层决策提供支持必要的研究、参谋部门部门设立不明，部门间职能有些混淆不清，业务中一些重要职能没有专门的执行部门部
11、门之间缺乏沟通机制，不能保证彼此间信息共享集团缺乏投资、融资决策体系集团财务制度及流程缺乏规范性，没有系统的财务预算制度集团缺乏人力资源发展战略，缺乏大量的专业化人才集团缺乏人员考核、聘用和激励机制集团缺乏统一的企业文化和共有的价值观集团缺乏固定的管理流程，管理存在较大的随意性,xxx教育集团希望邀请专业咨询公司进行集团组织机构和管理流程的再设计，提升企业管理平台，支撑集团业务的飞速发展,通过本次咨询，达到以下目的：通过对集团外部环境和内部资源的诊断明确集团未来发展战略，以培养和发展集团核心能力为中心，拟定与xxx集团未来发展相适应的企业管理模式设计与xxx集团未来发展目标相适应的组织架构、管
12、理流程和人力资源发展战略建立与xxx集团未来发展相适应的企业共有文化和统一价值观xxx集团进行企业管理变革，并提供管理培训基于对自身能力的合理估计，yyy有信心帮助xxx集团完成上述任务,A3.组织和流程yyy咨询经验,关键影响因素,组织工作的重要性在提高,发展的市场环境战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手许多企业掌握了制订战略的能力驱动变革仍是“被忽视的艺术”,23,55,77,45,设计方案,帮助实施变革,企业需要的咨询服务在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加,核心框架,高效能的组织来自于,7-S 框架,价值观,核心技能,远景,赢的模式,关键工作
13、,设计的杠杆,变革板,变革三角形,设定方向形成结构自下而上的进行,动力因素,绩效管理,沟通,远景与领导,组织的基础设施,解决问题的流程,人力发展,“高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,由最高领导层驱动,通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立,竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力,通过简化结构与核心流程来调整,以行业专业技能为基础,通过完善的人力系统来激活组织,“绩优公司（HPO）”的成功因素,由最高领导层驱动,通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立,竞争激烈、以绩
14、效驱动的环境作为内驱力,所有关键领导者都有的极高的绩效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高层工作团队能够透彻了解业务的微观层面执着地坚持简单的、清晰的成功尺度 不仅仅是财务的由于“害怕失败”而不断追求更高的效率,时刻不忘成为行业领袖坚定不移地追求赢利与增长核心业务矢志不渝的守卫者了解行业内部是如何运作的、目标客户群想要什么、竞争对手会做什么 以及所有这些可能如何变化,紧张的的工作节奏；时刻保持警觉真正负起责任尤其是高层积极从错误或低效中学习绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励,“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）,通过简化结构与核心流程来调整,以行
15、业专业技能为基础,通过完善的人力系统来激活组织,权威、责任、及绩效的挑战的直接统一沟通渠道简单而有效整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似关键人员工作检查尽量减少安排关键管理流程日程及经常性的沟通,许多事都做得很好，但至少有一种本行业内领先的功能性技能支持其战略重视在运作中建设公司技能公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势,CEO是首席人事官清晰地关注绩效与激励 成功的建立财富的长期计划被认为很关键管理流程确保领导者时刻注意下面2-3层中作出关键贡献的人员员工评审 最好的人/团队在最关键/急需的工作中“人员素质”是最重要的,“绩优公司（HPO）”的绩效与授权,关注绩效的、自上而下驱动的组织
16、,绩效驱动的、授权的并自负其责的组织,等级制的、命令与控制导向的的、“entitled”的组织,以行动为驱动力的、承诺与授权的组织,HPOs,绩效,高,平均,低,命令与控制,承诺与授权,管理途径,变革路径,EmersonPepsicoSonocoSun TrustVF,3MgeHallmarkJohnson&Johnson许多高绩效公司正 在走这条路,大多数公司,BPFP&LWallace,绩效,高,平均,低,命令与控制,承诺与授权,管理路径,沿着高绩效公司的道路,未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路,7-S 框架,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何
17、为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,组织绩效中存在什么差距？,赢的模式,关键工作,设计的杠杆,价值观,核心技能,远景,改进组织绩效,战略,共同价值观,核心技能,远景,新的战略,修改后的价值观,新的或更强的技能,改变远景,定型的,解冻,不连贯性,外部冲击新的竞争者、经济新技术解除管制内部变化新的期望新的领导方式,重新定位后,贯串所有人的重大变革,结构的选择,战略指导,希望的行为,结构的选择,1、整个组织的更高的一致性,集权小的控制跨度，众多的层级职能型结构,2、快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场,分权更少的总部员工扁平的结构业务单位的结构适应战略指导（地理的/产品的/市
18、场区割的）,3、快速的技术创新,集中化的技术员工，以追求知识的经济性分散化的任务队伍，以追求专注、进取心,4、削减成本,只在整合是十分必要的那些层级上集中员工更扁平的结构；很宽的控制跨度,变革板,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,组织绩效中存在什么差距？,要建立的技能,承诺,撬动承诺的能力,坚信,勇气,个人能力,组织支持/阻碍,首席经理执行官（或同等的）,将改变的领域的领导团队,受影响的直到一线的员工*,外部成分*,*根据公司情况作适度修改*如：顾客、供应商、工会,变革三角形,需要怎样的变革？,客户应如
19、何进行变革？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,组织绩效中存在什么差距？,人事（Staffs),2、一线绩效的改进一个单位一个单位地，团队导向地解决问题,最高管理层,营运,1、自上而下地设定方向流程设计、设定目标、沟通，等等,3、跨职能发动以新的突破业绩的方式联系活动与信息,自下而上的绩效改进,自上而下地设定方向/形成文化,核心流程再设计,三个维度的平衡是关键,要求激动人心的远景顾客/股东/员工三位一体清晰的业绩目标具备业绩上的胜利建造必要的知识与技能扩展的期望了解不连贯性清晰地理解所建立的流程消除旧的系统/结构流程,维度,过度依赖造成的潜在
20、风险缺乏承诺责任混淆丧失信心力量不够专注被管理层忽视或低估丧失了跨职能的机会过分复杂超出了现有的技能与能力,5种业绩变革途径纵览,A B C D E,描述,结构化的流程驱动的问题解决（服从）,分权的机会驱动的创新,价值驱动的适应性改进,跨职能的流程再造,自上而下的技能驱动的建造/改进,转型重点,例,TOP（Total Operational performance)/AVA,突破,TQM,CPR(Core process redesign),公司技能小组,合适的时机,迫切需要步进式变革”按资论赏“的文化,有变革准备的、弹性组织,接近理论极限；业绩伦理和能力到位,需要跨职能再造,需要竞争优势的新
21、基础,典型目标,压缩成本40%（强迫的）,推进到每个团队；较典型的，如对质量、成本的高要求,持续改进,更快、更便宜、更好,持续的竞争优势,动力因素,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,组织绩效中存在什么差距？,业绩测量,沟通,人力发展,问题解决流程,远景与领导,组织的基础设施,雄心勃勃的、可测量的目标加强反馈结果,赢的模式赢的领导团队,执行者驱动基于事实人力集中,新的心智模式新的技能、行为,系统与流程结构角色,达成共识建立双向信息流管理期望鼓励行动,管理者角色,客户参与,解决问题,团队动力,教练及团队开发
22、者,共识的创造者,首席工程师-关注者-构建者-质量控制者-狂热的鼓吹者devils advocator,团队基础的原则,团队基础,有意义的目的,清晰的业绩目标,界定清晰的工作途径,技能互补,小规模,相互负责,教练与团队开发者,B.项目内容与工作计划,项目的主要目标是对xxx集团发展战略、组织机构和管理流程进行分析,并提出具体管理设计方案,项目目标,通过外部分析和内部诊断，明确xxx集团发展战略，现有企业关键流程和核心业务在明确企业发展战略的基础上，进行组织机构的设计，核心流程的优化和人力资源发展战略的制定为xxx集团管理变革的实施提供培训,yyy建议此次管理咨询项目分为三个阶段,外部分析与内部
23、诊断,组织机构管理流程设计,人力资源发展规划,公司组织策略及组织结构建议职责范围和报告关系主要管理流程,人力资源发展规划关键绩效评估指标绩效考核体系和管理人员激励机制,行业趋势分析外部环境分析行业关键成功要素（KSF）分析公司全面诊断公司核心能力/资源审计明确集团发展战略,组织设计和人力资源发展战略的制定需要明确企业的外部环境、内部资源和企业发展战略（1）,项目内容,项目方法,-A：外部分析,阶段结果,1,了解相关行业国家政策的趋向及其对xxx的影响了解竞争对手可能对xxx造成的威胁借鉴国外同业成功经验,内部访谈集团管理层访谈职能部门领导访谈集团员工访谈外部访谈行业主管部门访谈行业专家访谈问卷
24、调查研讨会案头研究/数据库SWOT分析基准分析（Benchmarking）,行业分析（行业存量、发展速度、预计投资、发展趋势）政策分析（相应行业国家政策，包括支持或限制趋向、可能采取的措施等）主要竞争对手分析（技术、人员、规模、优劣势）国外同业最佳实践分析,组织设计和人力资源发展战略的制定需要明确企业的外部环境、内部资源和企业发展战略（2）,项目内容,项目方法,阶段结果,-B：内部诊断,1,内部访谈公司管理层访谈职能部门领导访谈公司员工访谈问卷调查业务组合分析SWOT分析GAP分析,了解xxx集团业务组成和发展状况了解xxx集团的战略资源条件及其对未来战略的支持和限制能力了解xxx集团现有人力
25、资源状况了解xxx集团的核心能力,集团发展历史（沿革、核心管理层的形成、重大事件等）集团战略集团组织结构集团现有管理流程集团专有技术/竞争优势集团整体财务状况（历年销售额、利润、投资、现金流量等）,组织结构设计的目的是为了更好地实现公司战略，这就需要研究公司总部和下属业务部门之间的关系,项目内容,项目方法,集团各部门的战略作用实施战略过程，集团各部门的权限功能职责描述明确在现阶段战略条件下，组织结构设计的侧重顺序：业务组合地域分布功能协调,研讨会重点访谈内部讨论头脑风暴基准研究（Benchmarking）,阶段结果,对集团各部门间的关系形成统一认识明确为了实施战略、各机构需要的权力和必须承担的
26、职责解决业务和指挥支撑功能之间的相互关系明确组织设计时侧重因素的次序,-A：组织模式设计,2,xxx集团组织管理体系构建概述,xxx集团组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则,精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原
27、则保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则避免多都指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施,在明确战略的基础上，依据合适的组织模式设计组织结构,项目内容,项目方法,集团机构设置方案部门设置部门职能岗位描述人员编制业务单元设置方案部门设置部门职能,案头研究场景分析头脑风暴讨论基准研究（Benchmarking）,阶段结果,设置集团的部门结构明确集团部门的职责和岗位选择代表性的业务单位，设计与集团相适应的基本结构明确部门职责,-B：部门设置,2,部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证,表明公司设置该部门的主要目的
28、以及各部门负责事项,通过部门职责的分解设立不同的小组，各小组完成相对完整的工作职能,确定各小组具体工作职责，以便进一步确定小组内各岗位职责,以财务中心为例部门职能说明：会计核算资金管理财务分析与计划部门组织机构：,财务分析计划,资金管理,会计核算,财务中心,主要负责帐务处理、纳税申报、银行/现金出纳，报表的编制，以及其他相关财务支持等方面的工作,主要负责融资、对外担保，资金管理报表的统计、分析工作，建立和保持与银行客户的良好合作关系等,主要负责财务预算的编制、财务预算的汇总，日常财务报表的收集与分析，以及公司的部门费用预算、高管人员费用管理等,职务说明书是集团部门各级管理内容的具体表现,岗位职
29、责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容 权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也 是部门权限和责任在该岗位的分解 与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置 关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上 岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求 职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位,还要针对xxx集团教育产业的特点，设计和优化关键流程,项目内容,项目方法,梳理现有业务流程之间存在的冲突形成常规业务的操作流程，明确部门之间关系投资管理决策管理系统学校管理系统,研讨会重点访谈头脑风暴案头研究基准研究（Be
30、nchmarking）,阶段结果,投资管理市场研究信息管理投资决策管理学校管理师资培训教学研究教学质量评估,-C：关键流程,2,关键流程的识别,企业能否实现他的使命或者目标，关键还是要落实到流程的执行上。应该给每个“关键流程“制定相应的“流程经理”或者“流程所有者”。,正确的关键流程识别,增值的流程、非增值的流程部门内部的流程、跨职能部门的流程能产生收入的流程、不能产生收入的流程,错误的关键流程识别,能够为自身业务实现增值能为一些增值的流程创造各种资源，作为这些增值的输入对其他核心流程有统率作用,关键流程的优化,消除非增值活动,简化过量程序 消除不必要等待 避免反复,流程任务自动化,自动化简单
31、和程序化强的工作 信息的采集与传输 资料的分析,任务整合,整合同一岗位承担多项工作 各部门整合 与分支进行整合,增加环节,企业用以规避风险的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升员工及客户满意度的流程环节,简化活动,简化过于复杂的表格 简化过于复杂的系统 简化过于专业分工的程序 简化复杂的沟通形式,重排环节,可以减少重复、提升效率的环节调整 可以缩短时间、降低成本的环节调整,人力资源体系的设计必须以公司战略为核心，同时结合公司内部要求和外部人力资源市场状况,项目内容,项目方法,市场薪酬水平（固定工资、福利、奖金或提成等）构成分析现有的薪酬激励和业绩评价体系分析确定公司职级序列确定员工收入构成
32、（固定工资、福利等）各部分的比例和数量公司总体薪酬规模估算,内部访谈外部调查内部问卷重点访谈基准研究（Benchmarking）,阶段结果,国内同行业不同管理阶层员工的薪酬结构国内同行业考核激励考虑的主要指标xxx集团业绩评价的有利和限制因素确定xxx集团的职级序列确定薪酬体系,-A：人力资源发展规划,3,人力资源管理过程,分析方法：海氏职务分析法,职务相对贡献,职务所承担的责任,解决问题的能力,知识技能,管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法,思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小,职务责任可能造成的经济后果职务对结果的作
33、用行动的自由度,针对不同对象，具体规划考核指标，并制定可行的执行方案,项目内容,项目方法,目标体系的建立关键业绩指标（KPI）确定业绩考核流程设计业绩考核的组织和沟通/实施方案,重点访谈基准研究（Benchmarking）案头研究,阶段结果,确定各岗位的关键绩效指标设计各岗位的绩效指标清单确定各岗位绩效指标根据各岗位的工作职责确定各岗位对员工能力的要求设计员工绩效评估表编制绩效考核实施手册,-B：考核体系与实施方案,3,绩效管理模型,公司发展战略,客户 营运 服务,设定绩效目标,短期目标 长期目标,确认绩效障碍,人员 技术 企业流程,克服绩效障碍,人员 技术 企业流程,评估与监控,平衡记分卡
34、意外报告 行动计划,指导与激励,员工评估 激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,关键绩效指标（KPI）,关键绩效指标必须具有以下特点:与战略目标的联系 指标是否能和战略目标相吻合?可控性 结果是否能在职责范围内可控?可实施性 是否能采取行动以提高绩效?简明性 指标是否简单并能被清楚的理解?,可信性 指标是否难以操纵?整合性 指标是否能有机地将整个组织联系起来?可衡量性 指标是否能量化?与整个指标体系一致 相关指标是否有冲突？,员工绩效评估表样表,项目工作提交成果,xxx集团管理模式和体系主要
35、部门及主要岗位设计及职责描述工作分析与职位评估业务流程现状描述目标业务流程设计 业务流程优化方案,组织结构和管理流程设计,xxx集团人力资源发展规划员工招聘体系设计员工培训与发展规划薪酬管理体系设计绩效考评体系设计激励机制体系设计,人力资源发展规划,项目实施时间安排示意图（预计九周）,周,月,1,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,项目内容,项目启动会,2,3,阶段一,阶段二,阶段三,外部分析,内部诊断,关键流程,组织模式设计,部门设计,人力资源发展规划,考核体系与实施方案,中期报告,最终报告,项目启动会,E.咨询方法与工具简介,行业分析：S-C-P分析,行业,企业,技术突破
36、本行业技术相关技术社会变化人口统计规律政策变化国内国际,需求替代产品可获得性产品差异性增长率变动性/周期性供给生产商集中度进口竞争生产商多样性固定/可变成本结构产能运用科技机遇供给曲线 进入/退出壁垒产业链上游供应商议价能力顾客议价能力信息市场失灵垂直市场失灵,营销定价批量广告/促销新产品/研发分销产能扩张/收缩进入/退出收购/合并/剥离纵向整合前向/后向整合纵向合资企业长期合同内部效率成本控制物流流程R&D组织效能,财务盈利性价值创造科技发展技术革新的能力,企业,外部变化,行业分析：S-C-P分析(案例分析),需求液化石油气市场有近十年的快速增长由于增长过快，在中国形成供不应求的局面民用气占
37、总消费量的结构比在上升，工业用气不仅结构比下降，而且绝对量也在减少汽车用气量从无到有，潜力较大煤制气由于环保原因正在被逐步取代天然气是最理想的替代品供给国际市场呈现供大于求的局面国内产能远不能满足需求，进口量已超过50%进口商主要分布在东南沿海国产气主要由炼厂提供，但地域分布不均衡进口气价格较高，且价格不稳定产业链产业链的整合度低国际油气市场集中度高，合谋行为频繁，侃价能力高随着一级批发市场集中度降低，下游环节的侃价地位在提升客户规模较小，分布比较离散,市场营销主要依靠价格竞争，缺乏其他营销手段销售价格的制定主要依靠采购价，并最终在很大程度上受国际价格的影响各企业的采购价差异不大受国产气的挤压
38、，企业进入受地域限制在各企业的有效半径的交叉地带展开激烈竞争产能变化 炼油厂生产能力闲置较多各企业不断增大库容，以缓解采购价的波动国际大型贸易商进入中国纵向整合不断向下游环节延伸,一级市场目前的利润水平较高利润受国际价格波动、企业的库容影响极大附加值较低，每个环节靠买卖价差盈利，利润的支撑不足,行业分析：战略三角形（3C）,客户分析理解客户的业务系统和购买流程理解客户的行业结构和运动规律分别对客户总体和各类客户进行收益/价格分析确定最佳细分市场,竞争者分析识别现存/可能的竞争对手理解竞争对手的业务系统分析为客户所提供的价值,供应商分析理解供应商的业务系统和成本结构理解客户的行业结构评价供应商对
39、企业和竞争对手的议价能力和动机,企业（内部）分析按照细分市场评估价值号召力深入理解自身业务系统，明确各个阶段的成本和增值状况理解产品/服务在技术、流程等方面所受的限制评价核心技能评价进行变革的就绪程度，包括总体上的和针对关键领域的确定最佳细分市场,客户分析理解分销商的业务系统理解分销商的行业结构理解供应商对分销商以及分销商对客户的议价能力和动机,内部诊断7S框架,内部诊断：战略管理诊断,预算计划,基于预测的计划,面向外部的计划,战略管理,战略决策的有效性,阶段,价值体系,第一阶段平衡预算与进度年度预算注重功能,第二阶段预测未来多年度预算差距分析静态资源分配,第三阶段战略性思考情景分析与竞争评估
40、评价备选战略动态资源分配,第四阶段创造未来良好的战略框架战略性的关注组织普遍的战略思考能力强有力的管理流程支持性的价值体系和氛围,业务系统,战略设计：致胜三角形,运营,战略,组织,使命远景目标,三年目标业务组合竞争要素核心技能资本运作ROI分析监控体系运作计划,管理体系及流程人员考核与激励技术管理营销管理生产管理财务管理采购管理项目管理,组织构架权责描述人员招聘及培养团队建设,战略设计：远景规划,战略设计：战略三维模型,战略设计：不确定下的战略,1,2,3,可了解到什么,分析手段,前景清晰明显,有几种可能的前景,前景有一定变化范围,前景不明确,对确定战略足够精确的单一预测,全套传统战略手段,一
41、些明确的未来的离散结果,决策分析选项评估模型博弈论,一系列可能的结果，但不是自然的未来情景,潜在需求调查技术预测未来情景规划,没有预测前景的基础,类似和类型确认非线性动态模型,不确定性,低,高,战略设计：三层面战略,战略设计：战略选择矩阵,全球/全国独家销售权,建立合资企业少量参股,自建工厂与分销渠道收购竞争对手收购工厂与分销渠道,数家公司取得当地的独家销售权数家公司取得不同渠道的独家销售权,在不同地区与不同公司建立合资企业,众多公司取得销售权,独家多家行业标准,范围,合同 伙伴 独行,形 式,大蛋糕中的小块,小蛋糕中的大块,多元化分析总体模型,市场容量行业整体发展状况消费者偏好行业内竞争的激
42、烈程度业内上市公司盈利水平分析进入此领域的建议和应注意问题,多元化业务选择模型模型建立多元化行业成功关键因素创造价值的机会匹配性评估打分创造价值可能性评估打分,目标项目销售收入预测目标项目成本费用预测目标企业利润总额计算目标项目净利润计算确定净现值和内部收益率确定投资项目的投资额范围,回答以下三个问题:,应该进军哪个行业向此行业发展需要具备哪些条件(关键成功因素)如果没有具备这些条件,如何创造这些条件,市场分析,企业资源分析,投资项目财务分析,投资成功关键因素KSF模型,企业要保持可持续发展，企业自身拥有高素质人才将是至关重要的市场竞争更多的是表现在对人才吸引、培训、使用、激励上,研发能力,营
43、销,企业管理,人力资源,研究开发能力是企业核心竞争力，企业要有自己名牌产品,高层领导应具备较强的企业战略管理能力,能把握住行业未来发展趋势,为企业的持续发展指明方向.需要良好的企业文化,以形成强有力的凝聚力.,生产管理,加强对传统生产工艺进行现代化改造，由粗放型向集约型发展加强生产管理，提高质量，降低成本，增强产品市场竞争力,细分市场选择产品与服务定位价格渠道促销,人力资源设计,为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合,清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才,全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据,人才选拔与招聘,人员配置,人员发展,绩效评估与报酬,组织及岗位设计,人力资源管理能够提高集团效率的最直接工作是绩效考核，而绩效考核的核心工作是由集团自上而下分解目标与部门自下而上确立目标,收集历史现状资料,分析报告,历史分析,内外部环境 分析,差距分析,自上而下分解目标,发展战略,历史状况集团现状差距原因,部门自下而上确立目标,部门现状,资料收集及分析,同 步 进 行,业务目标与行动方案,绩效考评的下一步即对人员的直接业务活动的完成情况进行严格考查和审慎评估,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效指标,市场,产品,服务,企业战略目标,青苹果出品 必属精品http:/,
