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1、第 二 章 战略性绩效管理 的工具与技术,第二章 战略性绩效管理的 工具与技术,第一节组织效能评价标准第二节 目标管理第三节 标杆管理第四节 关键绩效指标第五节 平衡计分卡,绩效管理工具与技术的演变,绩效管理工具的比较,第一节 组织效能评价标准,一、组织效能评价标准金字塔 斯坦利 E 西肖尔（Stanley E Seashore)_当代美国著名的管理学家和社会心理学家1965年发表了组织效能评价标准指出全面评价一个企业的经营活动：1、组织的长期总体目标是否实现以及实现程度2、由若干项短期指标衡量的短期经营业绩的状况3、许多从属性、低层次子指标群反映了当前的经营 状况，并预示着迄今所取得的进展和
2、实现最终目 标或结果的可能性。,组织效能评价标准金字塔,最终标准,中间标准,基础标准,二、组织目标的多重性和相互冲突,管理人员的决策要基于各个角度对企业经营业绩进行多重评价，而不是使所有的目标值都达到最大。三、建立评价标准体系的理论方法1、连续不断地满足9项基本要求：充分的资源需 入、缓解组织内的压力等；2、以组织的领导者的个人价值观出发，并由此决 定了不同的评价标准体系；3、利用一批保险公司的销售部门实验进行研究。,第二节目标管理（management by objectives MBO),1954年由美国著名的管理学家彼得 德鲁克在管理的实践（The Practice of Managem
3、ent)一书中 提出的。“目标管理和自我控制”。,一、目标管理的基本内涵,目标管理是指一种程序或过 程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织 的总目标，由此决定上下级的责任和 分目标，并把这些目标作为组织营、评估和奖励的标准。,二、目标管理的实施,1、计划目标2、实施目标3、评价结果4、反馈,三、对目标管理的评价,1、优势（1）重视人的因素，强调“目标管理和自我控制”。（2）权责明确，个人与组织愿景相结合。（3）加强控制，注重结果。2、劣势（1）过于相信人对成功的追求，忽视人的惰性和 本位主义倾向。（2）目标商定需要耗费大量时间和成本。（3）目标及绩效标准难以确定。（4
4、）促使员工追求短期目标。,第三节 标杆管理(Benchmarking),一、标杆管理的含义和类型（一）标杆管理的含义 标杆管理又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初，首开先河是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业使用了标杆管理。标杆管理不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。,（二）标杆管理的类型,、内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、流程标杆管理,二、标杆管理的作用,1、是一种先进的绩效管理工
5、具2、有助于建立学习型组织3、有助于企业的长远发展,三、标杆管理的实施,1、确认标杆管理的目标2、确定比较目标3、收集和分析数据，确定标杆。4、系统学习和改进5、评价与提高,第四节 关键绩效指标（Key Performance Indicators,KPI),一、关键绩效指标的基本内涵1、是衡量企业战略实施效果的关键指标2、是对组织战略目标有增值作用的绩效指标3、是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素4、是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行 化的标准体系,二、基于关键绩效指标的 绩效指标体系设计,（一）关键绩效指标的确定1、企业级关键绩效指标的确定（1）确定关键成功领域（2）确定关键绩效
6、要素（3）确定关键绩效指标（4）得出企业级关键绩效指标汇总表,2、部门级关键绩效指标的确定,（1）按组织结构分解（2）按主要流程分解 3、个人关键绩效指标的确定（1）按组织结构分解（2）按主要流程分解（3）按个人职责分解,（二）一般绩效指标的确定,1、部门级一般绩效指标的确定 2、个人一般绩效指标的确定,三、指标分类与员工责任,关键绩效指标的类别,财务指标,经营、服务类指标,管理指标,10%,10%,20%,20%,20%,30%,40%,50%,70%,60%,40%,30%,关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配,财务指标,其他指标,60%,60%,90%,80%,40%,40%,40%,
7、60%,30%,关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配,20%,第五节 平衡计分卡（Balanced score card,BSC),平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特 S 卡普兰（Robert S.Kaplan)和复兴全球战略集团创始人兼总裁维 P 诺顿(David P.Norton)在平衡计分卡：良好绩效的评价体系一文中提出的一种新的绩效评价体系。,一、平衡计分卡的产生和发展,1、无形资产的价值创造是间接的2、无形资产的价值是潜在的，与战略环境有关3、资产是相互配套的4、成功执行战略的三要素 突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略5、平衡计分卡的成功要素 突破性成果=战略地图+平衡计分卡
8、+战略中心型组织,二、平衡计分卡的主要特点,1、是一种绩效评价系统2、是一种战略管理系统3、是一种沟通工具4、强调“平衡”的重要性5、强调因果关系的重要性,三、使命、核心价值观、愿景和战略,使命（mission)组织存在的核心目的核心价值观(core values)指导组织决策和行动的永恒原则愿景(vision)人们对组织未来的期望、发展蓝图和预期目标战略(strategy)组织在认识其经营环境和实现使命的过程中所接受的显著优先权和优先发展方向。,核心价值观举例,通用电气充满追求出色的激情，厌恶官僚作风欢迎任何建议并致力于解决问题每个人充满自信，按最时尚的方式行事确定清晰、简单、现实的愿景并告
9、诉所有相关人士无限活力并能带动他人提高要求、建立远大目标、奖励进步，但要认识责任和义务将变革视为机会而非威胁全球观点并建立多样化的全球化的团队索尼弘扬日本文化，提高国家地位成为时代先锋不追随别人，做不可能的事鼓励个体的能力和创造性沃尔特 迪士尼不愤世嫉俗创造、梦想和想象执着地追求持久永恒和细致入微对迪士尼神话的保护和控制,四、平衡计分卡的四个层面,（一）财务层面 收入增长和生产率的改进（二）客户层面 客户满意度、市场份额、客户保持率等（三）内部流程层面 运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规和社会流程（四）学习和成长层面 人力资本、信息资本、组织资本,五、利用战略地图规划战役,1、确定利益相关者的价值差距2、调整客户价值主张3、确定价值提升时间表4、确定战略主题5、提升战略资产准备度6、确定战略行动方案并安排预算,
