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1、1,运营管理,第11章准时制生产与大规模定制,2,第11章准时制生产与大规模定制,11.1 准时制生产的内涵与基本原理11.2 准时制生产方式的计划体系11.3 准时制生产方式的看板系统11.4 实现准时制生产的组织措施11.5 MRP与JIT的比较11.6 大规模定制生产,3,准时制生产方式的核心思想准时制生产方式是一种独具特色的生产运营模式，它的内容包括生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系；同时，它又蕴涵着不同于大量生产方式的管理思想。因此，应从准时制生产方式所蕴涵的管理思想、运用的管理技术，以及其管理系统的特征几个方
2、面对它进行理解，即从管理思想、技术体系和管理系统三个层次理解准时制生产方式。,管理系统,JIT的技术体系,管理思想,11.1 准时制生产的内涵与基本原理,4,准时制生产的核心理念是消除生产系统中的各种浪费，该生产方式的创始人大野耐一认为：在企业的生产过程中由于过多的资源投入、过剩的制造等原因，存在着种种的浪费现象。因此，可以用下式表示企业资源的利用：,这里所说的浪费与我们一般理解的浪费不同，它不仅包括无用的资源消耗，同时也包括资源的过剩投入及闲置。,生产能力=有效产出+无效浪费,5,对浪费与成本的分析,成本下降,成本上升,间接成本降低,劳务费降低,第三、四次浪费减少,作业改进人员减少,消除过剩
3、制造,问题明显化,与需求同步制造,第一次浪费（过剩要素）过多的人力、设备、材料,无效劳务费、折旧费、利息,折旧、间接劳务费上升,第四次浪费过多的设备、仓库、管理人员、搬运等,第三次浪费过多存储,第二次浪费过多制造,利息,恶性循环,良性循环,6,低增长条件下增加利润,彻底消除浪费、降低成本,减少库存,产量的柔性,准时化生产,看板管理,均衡生产,缩短生产周期,小批量,一个流生产,设备布局,多能工,作业标准,小 组 改 进 活 动,作业标准修订,弹性用工,减少用工,功能管理,自働化,质量保证,公司TQC,增加收益,提高士气,尊重人性,缩短调整时间,JIT的技术体系,7,准时化 指生产过程与需求同步进
4、行，即保证只在有需求时才生产产品，而且仅生产与需求的品种和数量相等的产品。,采取三项相互关联的核心技术实现的,自働化 JIT理论中所说的“自动化”并不是一般的机械与电子概念上的自动化，而是一种控制质量系统；它也并不是完全依赖技术装备的自动化，而是一种有人参与、具有人的智慧的自动化，所以可以称其为“能动性的自动化”。,平准化 指实现生产过程的全面均衡生产。因为准时制生产是由需求拉动生产过程而进行的，从用户开始逐个环节向前拉动生产过程。,8,准时制生产方式的核心是实现生产过程的准时化，实现过程可以分为两个阶段:第一阶段是从用户需求到最终产品的出产，即解决独立需求的准时化问题。这一阶段主要靠与市场需
5、求紧密结合的计划体系实现。第二阶段是从最终产品的制造到各种零部件、原材料的供应，即解决相关需求的准时化问题。这一阶段则主要靠丰田公司独创的看板系统实现。,11.2 准时制生产方式的计划体系,9,计划控制系统的特征,准时制生产计划与传统生产计划相比，其最大的特点是：只向最后一道工序下达作为生产指令的投产顺序计划（作业计划），而对最后一道工序以外的各个工序只出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准。例如，在汽车生产过程中，投产顺序计划指令只下达到总装配线，其余所有的机械加工工序，以及粗加工工序等的作业现场，没有任何生产作业指令计划表或生产指令书这样的文件；而是在需要的时候通过
6、看板，由后道工序顺次向前道工序领取所需要的零件，同时向前传递生产指令，前工序只有在接到看板时才能生产，而且只能生产与看板指示相同数量的产品。这种生产系统运行特点被称为拉动式系统(pull system)。,10,拉动式生产模式运行过程,生产计划,生产顺序计划,A车间,B车间,C车间,用户,生产指令,实际产量,看板,看板,推动式与拉动式运行模式比较,11,推动式生产模式运行过程,生产计划,生产顺序计划,A车间,B车间,C车间,用户,生产指令,生产指令,生产指令,实际产量,库存,库存,库存,推动式与拉动式运行模式比较,12,准时制生产计划编制的程序与方法,年度生产计划（计划期为一年）与企业年度经营
7、计划平衡，制定全年的生产规划，对确定生产系统的目标。基本生产计划（计划期季度分月）在年度经营方针和综合生产计划的基础上编制，根据市场预测和订货来确定指标，主要规划准备生产的产品品种和数量。生产日程计划（每日的投产顺序计划）日程计划要根据每旬、每日的订货情况,做出产品投产顺序计划。,年度生产计划,基本生产计划,生产日程计划,13,基本生产计划以季度分月计划为主，根据年度计划及市场需求，采用滚动式计划编制方法制定，即在第N1月制订第N月、第N1月以及第N2月的生产计划。在第N1月制订出来的第N月的生产计划为确定的计划，第N1月以及第N2月的计划只作为“内定”计划，随着时间的推移，当第N1月变为第N
8、月时，再进行进一步的确定。月度计划根据季度计划和月度需求预测，确定月生产的产品品种及每种产品的产量。第N月的生产计划在第N1月的中旬开始时确定，到第N1月的中旬结束时再根据订货进行微量调整。在第N1月的下旬，进行所需零部件数量的计算，并确定各种产品每天的生产量。由于产品的零部件数量庞大，往往使用计算机来进行计算，这与MRP的计算原理是相同的。为实现均衡生产，月计划确定后，可以将产量平均分配至每个工作日，保证每日产出量均衡；但月度之间可以有一定程度的数量变动，这是JIT协调生产与需求的方法，也是实现最终产品与需求准时的第一步。,基本生产计划,14,（1）销售部门(分国内和国外)每月根据需求及订货
9、情况，作出后三个月的各种产品的需求量预测，并将此数据按品种分类，传递给生产管理部门。（2）生产管理部门根据上述数据，以及计划期内生产能力的大小、库存状况等数据，按生产工厂分别制定当月的计划产量，以及每日出产计划(如上所述采取平均分配法计算每日的产量)，作为该月的基本生产计划。（3）在此基础上，依据产品的物料清单(BOM)，计算各种零件、部件及材料的需求数量计划，并将此计划下达给对应的内部加工工厂以及外部的供应商；但各工厂和供应商并不按此计划马上安排生产，而是按此计划做好生产准备，实际生产的具体时间及品种、数量是通过看板系统来指挥的。,基本生产计划的编制方法,15,生产日程计划编制步骤（一）旬生
10、产计划的确定。各营销网点根据基本生产计划确定的产量范围,以及实际定货数量变更，确定10天的具体订货，将数据在7-8天前发给营销部门(如下图)。同时,企业生产管理部门根据此数据,修正基本生产计划。,24,4,13,25,4月,3月,21 1 11 21 31,5月上旬,4月下旬,生产日程计划,16,生产日程计划编制步骤（二）各销售网点可以在旬订货量的10范围内，根据用户的要求进行订货变动，并将变更数据每天反馈到公司的营销部门。反馈时间应在产品下线前四天进行,变动的数量以每天产量的10之内；生产日程计划编制步骤（三）营销部门将各网点的数据分类、整理，在产品下线前三天，将此数据传给各制造整车的工厂；
11、生产日程计划编制步骤（四）各制造工厂根据上述数据,最后制定投产顺序计划。此计划在产品出产的前两天完成。,生产日程计划的编制方法,17,生产日程计划的编制方法,2天前,3天前,4天前,下线日,第二步 第三步 第四步,投产顺序计划的提前时间,18,营业所4250,海外代理店、生产厂,销售公司315,名古屋分社,东京分社,东富士研究所,本社,中央汽车工业,日野汽车工业,春日物流中心,关东汽车工业,配件中心VAN,运输商,商品中心,输出港,各工厂,协作厂,车体工厂,海外,高速数字通讯,营业信息,支持准时制生产计划体系的信息系统,19,11.3 准时制生产方式的看板系统,看板的概念 看板本身是一种记录信
12、息的卡片，其实质是一种传递信息或各种生产指令的工具。看板按一定的规则运行，则形成一种具有实现适时生产功能的控制系统。看板的种类 看板根据功能和应用对象的不同，分为不同类型，但主要功能和内容有以下两种看板：生产看板P看板 指示生产、加工指令；取货看板T看板 传递凭证，运输指令,20,生产看板是指示某工序（流程环节）加工制造规定数量产品时所用的看板，在一个工序（流程环节）内传递信息，看板记录需加工产品的编号、名称、类型、工件存放位置、工件背面编号、加工设备等；信息，如图所示。,生产看板,21,取货看板是后工序到前工序领取零部件、材料时使用的看板。在工序之间传递信息，看板记录应领取的工件号、名称、类
13、型、存放位置、工件背面编号等信息，也是厂内工序间的取货凭证，如图所示。,取货看板,22,外协取货看板，如图所示，它除了指出有关外协件特征信息外，还指出本企业名称、外协厂名、交货时间、数量等，它是向固定的协作厂取货的凭证。,外协看板,23,看板的运行原理与规则,前车间,后车间,用户,：取货看板,：生产看板,：空容器,：满容器,：取货看板运行路线,：生产看板运行路线,24,后工序的运输工（一般为专职运输工人）在取货看板积累到一定量时(有定期和定量两种方法确定，见11.3.3节)将一定数量的看板和空容器一起拿到前工序进行取货。如本例为积累到三张看板时，运输者将三张看板连同三个空容器，一起到前工序取货
14、。搬运者将前工序完成产品存放处的物品取来(与看板指示的数量相同)，同时将在存料箱上的生产看板取下，放入指定的存放处。搬运者用带来的取货看板代替生产看板，放到存料箱上(在存料箱上有固定的看板存放处)，连同物料一起运回后工序，放到该工序的备加工零部件存放处。后工序的操作者开始作业时，即开始使用取来的物品时，必须将附在存料箱上边的取货看板取下，放入指定位置。前工序隔一定时期（与看板积累的时期相同），将生产看板汇总，按顺序放入指示生产开始的箱中。前工序按放在生产指示箱中的看板所指示的品种、数量及顺序开始生产。在加工过程中，物品与看板对应移动。加工完成后，将生产指示看板和物品一同放在工序后部的完成物品存
15、放处，以备后工序领用。,25,供应链过程的准时生产,加工,加工,部件装配,总装配,发运,供应商,总,供应商,装,成,用,入,供应商,口,品,户,存,供应商,放,信息流（传送看板路线）,物流,26,看板的使用规则,后工序向前工序取货 必须由后工序在必要的时候到前工序领取必要数量的零部件，防止生产不必要的产品。具体规定：第一，禁止不带看板领取零部件；第二，禁止领取超过看板规定数量的零部件；第三，实物必须附有看板。不良品不交给下道工序 上工序必须为下工序生产百分之百的合格品。如果发现生产了不良品，必须立即停止生产，查明原因，采取措施，防止再次发生，保证产品质量。前工序只生产后工序所领取数量的产品 各
16、工序只能按照后工序的要求进行生产，不生产超过看板所规定数量的产品，控制过量生产和不合理库存、彻底排除无效劳动。,27,看板数量的确定,定期订货方式下取货看板的张数计算如下：Nm=DTw（1Aw）b其中，D为零件的日需求量；b为标准容器可容纳的数量；Tw为取货看板的循环时间（用日表示，但多数情况下小于1天）；Aw为保险系数，多数情况下取零。定量订货方式下生产看板的张数计算如下：NP=（EOQDAP）b其中，EOQ为经济订货批量，可以按经济批量公式计算出，但在准时生产系统中这个批量会尽量小，这取决于前面提到的换装时间的缩短；AP为保险系数，根据工序状况设定。,28,看板的功能,传递作业指令：这是看
17、板的最基本功能。如：生产数量、时间、方法，及搬运时间、搬运对象等；控制生产过程：由于看板在任何时候都必须与实物一起移动，因而它能够控制制造过程的进度和在制品的数量。调整生产计划：在运用看板的情况下，如果某一产品需求有变化，可以自动调整；改善现场管理：可以规范作业程序、进度，充分暴露问题，从而能迅速采取改善措施解决问题。,29,看板的使用条件,（1）实行均衡化生产。均衡生产是看板管理的基础。实施看板管理，只对总装配线下达生产数量指令，因而要实现生产均衡化的重要一环就是投产顺序计划的编制。为了准确地协调生产过程，及时满足市场多变的需求，最好利用电子计算机分析各种因素，制定确切的、合理的均衡化生产计
18、划。（2）必须使生产工序合理化和设备稳定化。为了保证对后工序供应百分之百的合格品，必须实行作业标准化、合理化和设备稳定化，消除无效劳动，提高劳动生产率。（3）必须与计划结合进行微调整。由于各工序的生产能力和产品合格率高低不同，所以必须在允许范围内对计划进行微调，即适当地进行产量的增减调整，并且尽量不给前工序造成很大的波动而影响均衡生产。,30,11.4 实现准时制生产的组织措施,要实现准时制生产的目标，除计划与控制系统支持的准时化技术，混流技术支持的均衡生产，以及“自动化”技术支持的质量控制三大支柱外，还需要在流程的组织与改善、人力资源与作业管理等多方面的支持与保证。,31,（1）设备快速装换
19、的核心技术。丰田公司实现设备快速装换的核心技术是将设备装换的所有作业划分为两大部分，即“外部装换调整作业”和“内部装换调整作业”。所谓“外部装换调整作业”是指那些能够在设备运转之中进行的作业，而“内部装换调整作业”是指那些必须或只能够在设备停止运转时才能进行的作业。为了缩短装换调整时间，操作人员必须在设备运行中完成所有的“外部装换调整作业”，一旦设备停下来则应集中全力于“内部装换调整作业”。最重要的一点就是要尽可能地把“内部装换调整作业”转变为“外部装换调整作业”，并尽量缩短这两种作业的时间，以保证迅速完成装换调整作业。,32,（2）多岗位作业。所谓多岗位作业是在由多道工序组成的生产单元内（或
20、生产线上），一个多技能作业员按照标准作业组合表，依次操作几种不同的机床，以完成多种不同工序的作业，并在标准周期时间之内，在生产单元内循环一次，最终返回生产起点的作业程序。多岗位作业是弹性用工制度的前提，只有能够组织多岗位作业才能实现弹性用工。多岗位作业也与设备的布置形式紧密相关，在U型生产单元内，多种机床紧凑地组合在一起，这便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人要同时会操作车床、铣床和磨床等。,33,（3）标准化作业。标准化作业是指在标准周期时间内，把每一位多岗位作业员所承担的一系列的多种作业任务标准化。丰田公司的标准化作业主要包括标准周期时间、标准作业顺序
21、、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。标准周期时间是指在各生产单元内（或生产线上），生产一个单位的制成品所需要的时间。标准周期时间可由下列公式计算出来：标准周期时间每日的工作时间每日的必要产量根据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的作业人员数量。,34,11.5 MRP与JIT的比较,35,11.6 大规模定制生产,准时制生产的主要方法是生产系统的产出与市场需求相一致，要求在品种、数量及时间上都要一致。但随着市场需求的变化，顾客需求呈现出多样化、个性化的特征。虽然产品的价格、质量等因素仍很重要，但已经不是
22、顾客追求的重点。如果能够在品种的变化方面满足顾客的多样性需求，则准时化就能更好实现，这就要求生产系统有很好的反应能力，能够快速地响应不同的顾客需求，并提供质量高、价格合适的特殊产品。因此，企业必须建立面向顾客的全新的生产方式，针对不同的顾客生产不同的产品。,36,大规模定制生产的内涵,传统生产方式基本可以分为大量生产、成批生产、单件生产三种方式，其中大量生产依赖于生产过程高度专业化，使用专业化的机器设备和熟练的操作工人，实现规模经济和低成本；而单件小批量生产虽然不可能有大量生产的规模效应，但它可以根据用户的具体要求定制生产，例如，从产品的功能、样式、结构等方面都可以按用户的要求制作，所以有很好
23、的灵活性。两种方式恰恰反映了运作流程的两个属性，前者是利用规模经济实现高效、低成本运营，但流程一般表现为刚性（即灵活性、适应性差）；后者是利用范围经济的特点实现灵活、可变的运营，即运营流程具有很好的柔性，但可能会损失效率、增大成本。所以人们一直在探索一种新的生产方式，既有规模经济的高效、低成本优势，又有范围经济的灵活、可变优势，这种生产组织模式就是大规模定制生产方式。,37,大规模定制生产与产品模块化,产品的模块化可以分成：部件共享型模块化（component sharing modularity）、部件互换型模块化（component swapping modularity）、部件加工型模块
24、化（cuttofit modularity）、混合型模块化（mix modularity）、总线型模块化（bus modularity）和组合型模块化（sectional modularity）等。其中前两种要求对部件进行重新设计或改变设计，而对后四种使用标准的部件则不进行修改。每一种情况都产生了不同的产品，因而提供了不同程度的定制化。,38,大规模定制生产的流程模式,（1）订单装配（assemble to order，简称ATO）。订单装配是指先将零部件生产出来，而最终产品是当接到顾客订单后，再按用户的要求对零部件进行组装，如个人计算机等。在这种形式中，产品的个性化只发生在装配阶段，只有装配
25、是由顾客驱动的，是一种最简单的定制生产。但这种方式要求产品的结构非常标准。（2）订单制造（make to order，简称MTO）。订单制造是指接到顾客订单后，在已有零部件的基础上进行变形加工和装配，其加工和装配是由顾客驱动的。在这种形式中，产品的个性化发生在制造阶段，需要根据用户的要求生产部分零件，流程组织相对较难，零件的加工多采取成组技术进行一定程度的规模生产。（3）订单设计（engineer to order，简称ETO）。按订单设计是指根据客户订单的要求，重新设计能满足顾客要求的功能与性能的整个产品，在此基础上，向顾客提供定制产品的生产方式。其设计、开发、加工和装配整个阶段都是由顾客驱
26、动的，是最高形式的定制生产，实现起来也最困难，因为可能会产生一些特殊的专用零件的设计、加工，而且流程也不能完全达到大量生产的规模，会降低成本效率。,39,大规模定制生产的技术和组织手段,（1）产品开发的组织方式。在大规模定制环境下，由于生产品种的增多和每个品种产量的下降，单个产品对企业的贡献不再像大量生产时期那样重要，这时标准的“产品”概念也在变化。（2）客户关系管理。客户关系管理（customer relationship management，简称CRM）的出现体现了重要的管理趋势的转变，即企业从以产品为中心的方式向以客户为中心的方式转移。这一转变恰恰是大规模定制生产的基础，因为大规模定制生产正是以顾客参与制造过程为特征的一种流程。（3）电子商务环境。电子商务可以为用户与厂商建立更密切的联系，为实现定制生产提供支持。（4）企业的组织结构。在大规模定制生产方式下，必须对开发、生产、销售等过程进行全方位的改革，将大规模定制的思想带到每个过程中去，带到原材料供应厂商、合作企业乃至整个供应链中去。组织结构也向扁平化、团队形式、虚拟组织方向发展。,
