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1、分析某个大型公司组织结构图及其 优缺点 帮忙分析某个大型公司组织结构图及其优缺点企业组织结构的形式 直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导下属部门只接受一个上级的指令各级主管负责人对所属单位的一切问题负责厂部不另设职能机构可设职能人员协助主管人工作一切管理职能基本上都由行政主管自己执行直线制组织结构的优点是结构比较简单责任分明命令统一缺点是它要求行政负责人通晓多种知识和技能亲自处理各种业务这在业务比较复杂企业规模比较大的情况下把所有管理职能都集中到最高主管一人身上显然是难以胜任的因此直线制只适用於规模较小生产技术比较简单的企业对生产技术和经营
2、管理比较复杂的企业并不适宜 职能制 职能制组织结构是各级行政单位除主管负责人外还相应地设立一些职能机构如在厂长下面设立职能机构和人员协助厂长从事职能管理工作这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令因此下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外还必须接受上级各职能机构的领导 职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂管理工作比较精细的特点能充分发挥职能机构的专业管理作用减轻直线领导人员的工作负担但缺点也很明显它妨碍了必要的集中领导和统一指挥形成了多头领导不利於建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制在中间管理层往
3、往会出现有功大家抢有过大家推的现象另外在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时下级就无所适从影响工作的正常进行容易造成纪律松弛生产管理秩序混乱由于这种组织结构形式的明显的缺陷现代企业一般都不采用职能制 直线职能制 直线职能制也叫生产区域制或直线参谋制它是在直线制和职能制的基础上取长补短吸取这两种形式的优点而建立起来的目前我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类一类是直线领导机构和人员按命令统一原则对各级组织行使指挥权另一类是职能机构和人员按专业化原则从事组织的各项职能管理工作直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权
4、并对自己部门的工作负全部责任而职能机构和人员则是直线指挥人员的参谋不能对直接部门发号施令只能进行业务指导 直线职能制的优点是既保证了企业管理体系的集中统一又可以在各级行政负责人的领导下充分发挥各专业管理机构的作用其缺点是职能部门之间的协作和配合性较差职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理这一方面加重了上层领导的工作负担另一方面也造成办事效率低为了克服这些缺点可以设立各种综合委员会或建立各种会议制度以协调各方面的工作起到沟通作用帮助高层领导出谋划策 事业部制 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆於1924年提出的故有斯隆模型之称也叫联邦分权化是一种高度层集权下的分权管理体制它适用
5、於规模庞大品种繁多技术复杂的大型企业是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式 事业部制是分级管理 分级核算自负盈亏的一种形式即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部从产品的设计原料采购成本核算产品制造一直到产品销售均由事业部及所属工厂负责实行单独核算独立经营公司总部只保留人事决策预算控制和监督大权并通过利润等指标对事业部进行控制也有的事业部只负责指挥和组织生产不负责采购和销售实行生产和供销分立但这种事业部正在被产品事业部所取代还有的事业部则按区域来划分 模拟分权制 这是一种介於直线职能制和事业部制之间的结构形式 许多大型企业如连续生产
6、的钢铁化工企业由於产品品种或生产工艺过程所限难以分解成几个独立的事业部又由于企业的规模庞大以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理这时就出现了模拟分权组织结构形式所谓模拟就是要模拟事业部制的独立经营单独核算而不是真正的事业部实际上是一个个生产单位这些生产单位有自己的职能机构享有尽可能大的自主权负有模拟性的盈亏责任目的是要调动他们的生产经营积极性达到改善企业生产经营管理的目的需要指出的是各生产单位由於生产上的连续性很难将它们截然分开就以连续生产的石油化工为例甲单位生产出来的产品直接就成为乙生产单位的原料这当中无需停顿和中转因此它们之间的经济核算只能依据企业内部的价格而不是市场价格也就是说这
7、些生产单位没有自己独立的外部市场这也是与事业部的差别所在 模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外就是解决企业规模过大不易管理的问题高层管理人员将部分权力分给生产单位减少了自己的行政事务从而把精力集中到战略问题上来其缺点是不易为模拟的生产单位明确任务造成考核上的困难各生产单位领导人不易了解企业的全貌在信息沟通和决策权力方面也存在著明显的缺陷 矩阵制 在组织结构上把既有按职能划分的垂直领导系统又有按产品项目划分的横向领导关系的结构称为矩阵组织结构 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上例如组成一个专门
8、的产品项目小组去从事新产品开发工作在研究设计试验制造各个不同阶段由有关部门派人参加力图做到条块结合以协调有关部门的活动保证任务的完成这种组织结构形式是固定的人员却是变动的需要谁谁就来任务完成后就可以离开项目小组和负责人也是临时组织和委任的任务完成后就解散有关人员回原单位工作因此这种组织结构非常适用於横向协作和攻关项目 矩阵结构的优点是机动灵活可随项目的开发与结束进行组织或解散由於这种结构是根据项目组织的任务清楚目的明确各方面有专长的人都是有备而来因此在新的工作小组里能沟通融合能把自己的工作同整体工作联系在一起为攻克难关解决问题而献计献策由於从各方面抽调来的人员有信任感荣誉感使他们增加了责任感激
9、发了工作热情促进了项目的实现它还加强了不同部门之间的配合和信息交流克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象 矩阵结构的缺点是项目负责人的责任大於权力因为参加项目的人员都来自不同部门隶属关系仍在原单位只是为会战而来所以项目负责人对他们管理困难没有足够的激励手段与惩治手段这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷由于项目组成人员来自各个职能部门当任务完成以后仍要回原单位因而容易产生临时观念对工作有一定影响 矩阵结构适用于一些重大攻关项目企业可用来完成涉及面广的临时性的复杂的重大工程项目或管理改革任务特别适用于以开发与实验为主的单位例如科学研究尤其是应用性研究单位等量化岗位工作任务的方法 1量化与绩效
10、考核 在工作绩效考核中岗位职责是重要的依据无论什么样的评价考核体系总是围绕着岗位职责产生出来的有的直接将岗位职责作为评价标准通过与岗位职责一一校对测量一个人的工作好坏有的则以岗位职责为基础衍生出一堆细化的考核指标做为评价尺度这两类体系各有特点直接以岗位职责作为工作标准好处是考核内容结合每人具体不同的工作实际符合工作考核的本质要求但容易形成模糊的考核结果由于在岗位说明书或者工作说明书中对岗位职责的描述普遍采用负责某某工作完成某某工作之类的文字语言这样的规定概括而泛泛缺乏准确的数量和质量标准依此考核必然结果也是模糊不准确的相比之下以岗位职责为基础的考核指标体系要较为科学准确提出了明确的数量质量和时
11、间等要求考核结果比较清晰可信但由于岗位千差万别数目繁多做到一人一个考核体系是不可能的只能将岗位分出几个类别对每个类别归纳出共同的几种指标形成某类考核指标体系因此依此考核容易模式化与每人的具体岗位工作的结合会差一点要提高工作绩效考核的客观性准确性和科学性对各人的岗位工作任务尽可能地细致地量化是重要的前提下面从采用工作条量化岗位工作任务的思路对岗位量化进行详细的探讨 2岗位工作任务 岗位工作任务从内容和性质上归于不同的类别如是管理性岗位还是技术性岗位如果属于技术性岗位是机电技术岗位还是计量技术岗位或是其他技术岗位从发生的机率和频率看岗位工作任务分为可见性工作任务和突发性工作任务可见性工作任务是指能
12、够事先预见并安排的工作任务突发性工作任务是指不能事先预见的随机发生的工作任务可见性工作任务包括现行的工作任务和潜在的工作任务现行的工作任务是指目前条件下根据岗位需要进行的必须的工作任务潜在的工作任务是指将来需要进行的或拓展的工作任务现行的工作任务又分为经常性工作任务和偶发性工作任务经常性工作任务反映了岗位工作的基本特征是工作绩效的主要组成部分潜在性工作任务可纳入工作目标绩效而突发性工作任务则属于工作特别绩效在量化岗位工作任务之前需要对每个岗位的工作任务有个基本的定性的认识明确该岗位的工作任务整体上属于什么类别这些工作任务有哪些是经常性的有哪些是偶发性的有哪些是潜在的岗位工作任务的分类见图1 3
13、工作条 什么是工作条工作条是一项为实现特定目的具有明确的完成数量质量和时间等方面要求并交付一定工作成果的最小的工作任务工作条有两个特征具体性和最小性具体性是指工作任务对于完成者来说十分清楚明确不需要再做出特别的交待或解释体现在工作任务有数量质量时间或其它方面的详细规定最小性是指它是衡量工作任务的最小单位不能再将它分解为比它更小的工作任务了比如流水生产线作业上的每道工序的工作任务就是一项最小的工作任务 工作条采用下述指标进行描述 1工作条名称为标识和区别不同的工作条为工作条定义一个名称工作条名称要反映做什么的工作特点宜采用动宾词组形式进行定义如编制人员花名册更新数据库等 2简明内容或过程要简明扼
14、要地概括本项工作任务的基本内容或基本过程环节做到明白易懂描述宜在1-3句设计该指标便于帮助理解工作任务的相关指标如完成时间 3工作成果指工作任务完成后所形成的最终产出如半成品产成品文件资料等表现形式 4完成数量或平均完成数量有些工作任务的完成数量并不能事先准确测定只能根据以往历史数据确定一个大概的平均值因此用平均完成数量指标来测量如打字员的平均完成数量指标为2万字月 5完成质量标准或要求 6完成需用时间指工作任务开始准备到完成交付工作成果所花费的时间以分钟小时天月为计算单位 7完成时限指交付工作成果的截止时间 8完成人数 9绩效权重指该工作任务在所属岗位类别工作中所占的价值或贡献比重 4工作任
15、务量化步骤 1制作任务清单根据岗位工作职责的要求结合岗位工作的特点在岗位工作开展的历史经验和判断对未来的适应性的基础上尽可能地列出岗位工作所有的工作任务将所有工作任务一行行排列制成一目了然的清单 2工作任务归类对照工作任务清单依据前述的工作任务分类原则把各项工作任务一一识别并正确地分类归档清晰标示出经常性工作任务偶发性工作任务潜在性工作任务都包含有哪些工作任务 P 3提取工作条按照经常性偶发性潜在性工作任务先后次序对每一项工作任务提取若干关键词组成若干个词组或句子形成工作条典型地表达该项工作任务一项工作任务可能就只是一项工作条也可能需要分解为几个环节工序或者交付多个工作成果而每个环节工序或工作成果才可能是一项工作条表达工作任务的工作条要符合具体性最小性独立性和唯一性的特点工作条之间不能交叉和重复也不能本是一项工作条非分成几项工作条 4对工作条描述对每项工作条使用前述的工作条描述指标进行说明做到准确恰当完整不一定每项工作条都使用全部指标工作条全部描述后形成系统的岗位工作条列表
