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1、精选优质文档-倾情为你奉上绩效考核制度模板 第一章 总 则第一条为改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来成就感，特制定本制度。第二条本制度是根据公司法、劳动法等国家有关法律法规和公司人力资源管理制度、工资管理制度等规章制度制定。第二章考核目的意义第三条通过对员工的工作绩效进行客观、公正地评价和反馈，可作为对员工工资、奖金、职位等进行调整的依据，可公平合理地加强公司的人力资源管理。第四条以此为依据，可有针对性地制定员工教育与培训计划，提升员工的素质和能力，使员工得到更好的发展机会。第五条通过对员工绩效考核的反馈，可以评价其对团体及公司所作出的贡献。第六条为公司招聘甄选
2、人才，员工工作有效分配和规划员工职业生涯进行评估。第七条为公司各项工作、人力成本计算和人力资源规划提供依据。第三章考核对象第八条本制度适用于除总经理以外的所有员工，包括试用期和见习升职期员工及临时工。第四章 考核依据第九条公司的各项规章制度和行政公文；第十条总经办、行政部提供的员工行政违纪记录和岗位违纪记录；第十一条被考核者的上级主管人员提供的工作记录；第十二条工作说明书中界定的内容；第十三条其他依据。第五章 考核种类第十四条考核分成两部分：一般考核和特别考核。一般考核是指对公司所有员工进行的绩效考核，该考核分为季度考核和年度考核；特别考核是对有特别绩效的员工进行的考核，该考核为年度考核。第六
3、章 考核原则第十五条考核人在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，不得存有偏见；第十六条只对考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为做出评价；第十七条为保证考核的客观、公正，考核评价应有确实根据并做出说明。第十八条在一段连续时间之内，考核的内容和标准，不能有大的变化，至少应保持1年之内考核方法的一致性。第十九条考核要客观的反映员工的实际情况，避免由光环效应，新近性偏见等带来误差。第二十条对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。第二十一条员工要知道自己的详细考核结果。第七章 考核程序第二十二条在绩效考核时，公司组成绩效考核领导小组，具体负责员工绩效考核的指导、监督和仲裁工作。绩
4、效考核领导小组由总经理、行政副总、综合总助、总经办主任和行政部经理、财务部经理七人组成。第二十三条行政副总领导总经办，协调和控制公司的绩效考核工作，总经办主任、行政部经理积极协助，各部门负责人主动配合。总经理助理跟进考核的全过程，并及时公布考核情况。绩效考核领导小组根据考核情况可作出考核内容的修订和调整，召开季度或年度会议研究决定绩效考核事项。第二十四条绩效考核一年进行五次，即共四次的每季度考核和一次的年终考核。季度考核在每季最后一个月的第四个星期开始，年终考核在次年1月份的第一个星期开始。第二十五条考核步骤按员工自我评价考核打分、组长级（含副职，下同）对其初核打分、车间主任级再次对其初核（部
5、门无组长和车间主任级别的，由部长对职员进行初核）、同级与上下级之间互相的考核打分、部长级和总经理级对其复核及最终核定打分的顺序进行。第二十六条初核时，由初核考评人汇集各种考核信息，据此进行初核。初核依据的信息资料主要有：1、工作说明书（根据总经办和行政部分别管理层次而制定的每个员工工作说明书）；2、员工行政违纪记录和岗位违纪记录（由总经办和行政部提供相关数据）；3、与被考评人有关的工作记录（由所在部门组长以上管理人员提供数据）；4、被考评人的自我工作评价；5、其他资料来源。第二十七条副总级的初核，由总经理进行；部门部长的初核，由副总级进行；职员的初核，由部门部长进行。第二十八条复核：员工的复核
6、，由初核考评人的直接上级进行。第二十九条副总级和部门部长的复核由总经理进行；职员的复核，由主管副总级或部门部长进行。如果因为某种原因无法实现，则应采取集体会议方式进行复核，以保证考核的公正性。第三十条在复核时，考核人应与被考核人进行面谈，征询被考核人的意见，以保证考核的客观公正性。第三十一条核定：副总级的考核结果，由总经理进行核定；一、二级部门正、副负责人的考核结果，由总经理会同副总经理、总经理助理进行核定；组长级和未担任职务的职员的考核结果，由总经理助理核定。第三十二条 季度考核时间安排：阶段工作内容责任人 / 部门时间1、收集考核信息（1）员工写自我工作评价报告；（2）其他信息；初核人季度
7、最后一个月的第4个星期2、初核全面评价考核信息，做出公正评价；初核人季度终了下个月的第1个星期3、复核初核人将考核表交复核人，由复核人复核复核人4、核定第2个星期5、通知被考核人并等待申请仲裁复议初核人6、仲裁绩效考核领导小组第3个星期第三十三条 年度考核时间安排：阶段工作内容责任人 / 部门时间1、收集考核信息（1）员工写员工自我工作评价报告；（2）其他信息；初核人次年1月份第1、2个星期2、初核全面评价考核信息，做出公正评价；初核人第3个星期3、复核初核人将考核表交复核人，由复核人复核复核人4、核定第4个星期5、通知被考核人并等待申请仲裁复议初核人6、仲裁绩效考核领导小组第5个星期高层管理
8、人员绩效考核表姓名：_ 部门：_ 职位：_ 工作说明书编号：_考核期间：_年_月_日 至 _年_月_日考核指标具体内容得分说明1、工作业绩（通过主管的工作或部门业绩来体现）（30分）A、目标实现程度10 8 6 4 2B、工作数量5 4 3 2 1C、工作质量5 4 3 2 1D、工作效率5 4 3 2 1E、工作方法5 4 3 2 12、管理能力（30分）A、决策能力5 4 3 2 1B、计划能力5 4 3 2 1C、组织能力5 4 3 2 1D、创新能力5 4 3 2 1E、沟通能力5 4 3 2 1F、协调能力5 4 3 2 13、工作态度（20分）A、服从精神5 4 3 2 1B、配合
9、精神5 4 3 2 1C、责任感5 4 3 2 1D、忠诚度5 4 3 2 14、专业能力（10分）A、专业水平5 4 3 2 1B、利用专业知识的能力5 4 3 2 15、职业操守（10分）A、遵守公司规章制度5 4 3 2 1B、个人职业道德记录5 4 3 2 1初核得分初核级别初核人签字：日期：复核得分复核级别复核人签字：日期：核定意见核定级别核定人签字：日期：说明：以上项目中，任意其中1项（不含第4项）的得分达不到总分的60%者，考核结果不得评为优秀；任意2项得分达不到总分60%者，不得评为良好；任意3项达不到总分60%者，不得评为合格。中层管理人员绩效考核表姓名：_ 部门：_ 职位：
10、_ 工作说明书编号：_考核期间：_年_月_日 至 _年_月_日考核指标具体内容得分说明1、工作业绩（通过主管的工作或部门业绩来体现）（30分）A、目标实现程度10 8 6 4 2B、工作数量5 4 3 2 1C、工作质量5 4 3 2 1D、工作效率5 4 3 2 1E、工作方法5 4 3 2 12、管理能力（20分）A、决策能力5 4 3 2 1B、计划能力5 4 3 2 1C、组织能力D、创新能力5 4 3 2 1E、沟通能力5 4 3 2 1F、协调能力3、工作态度（20分）A、服从精神5 4 3 2 1B、配合精神5 4 3 2 1C、责任感5 4 3 2 1D、忠诚度5 4 3 2
11、14、专业能力（20分）A、专业水平10 8 6 4 2B、利用专业知识的能力10 8 6 4 25、职业操守（10分）A、遵守公司规章制度5 4 3 2 1B、个人职业道德记录5 4 3 2 1初核得分初核级别初核人签字：日期：复核得分复核级别复核人签字：日期：核定意见核定级别核定人签字：日期：说明：以上项目中，任意其中1项（不含第4项）的得分达不到总分的60%者，考核结果不得评为优秀；任意2项得分达不到总分60%者，不得评为良好；任意3项达不到60%者，不得评为合格。基层管理人员绩效考核表姓名：_ 部门：_ 职位：_ 工作说明书编号：_考核期间：_年_月_日 至 _年_月_日考核指标具体内
12、容得分说明1、工作业绩（40分）A、目标实现程度10 8 6 4 2B、工作数量10 8 6 4 2C、工作质量10 8 6 4 2D、工作效率5 4 3 2 1E、工作方法5 4 3 2 12、管理能力（10分）A、创新能力5 4 3 2 1B、沟通能力5 4 3 2 1C、协调能力3、工作态度（20分）A、服从精神5 4 3 2 1B、配合精神5 4 3 2 1C、责任感5 4 3 2 1D、忠诚度5 4 3 2 14、专业能力（20分）A、专业水平10 8 6 4 2B、利用专业知识的能力10 8 6 4 25、职业操守（10分）A、遵守公司规章制度5 4 3 2 1B、个人职业道德记录
13、5 4 3 2 1初核得分初核级别初核人签字：日期：复核得分复核级别复核人签字：日期：核定意见核定级别核定人签字：日期：说明：以上项目中，任意其中1项（不含第4项）的得分达不到总分的60%者，考核结果不得评为优秀；任意2项得分达不到总分60%者，不得评为良好；任意3项达不到部分60%者，不得评为合格。员工360度绩效考核表单位名称： 填表时间： 年 月 日被评价者姓名：部门：职务：评价者姓名：部门：职务：评价区间： 年 月 年 月评价尺度及分数杰出(4分) 优秀（3分） 良好 （2分） 一般 （1分） 较差（0分） 极差（1分）评价项目评价得分上级评价同级评价下级评价自我评价权重备注个人素质（
14、20分）品德修养个人仪表仪容坚持真理，实事求是意志坚定，不骄不躁谦虚谨慎，勤奋好学工作态度（20分）热情度信用度责任感纪律性团队协作精神专业知识（20分）专业业务知识相关专业知识外语知识计算机应用知识获取新知识工作能力（20分）文字表达能力逻辑思维能力指导辅导能力人际交往能力组织、管理与协调能力工作成果（20分）工作目标的达成工作效率工作质量工作创新效能工作成本控制分数合计100工作表现综合评价优势及劣势项目分析优势分析劣势分析项目的建议与训练有待提高技能 参加培训项目工作预期明年目标预期表现第八章考核方法第三十四条绩效考核步骤打分流程图如下：互核 互核 互核车间主任级(含副职)组长级(含副职
15、)员工级初核 初核 互核总经理级(含副职)部长级(含副职)复核 复核和核定第三十五条副总级的考核打分操作如下：1、自我考核打分占20%的权重分值；2、部长级（含副职，下同）、车间主任级对其的考核打分占30%的权重分值；3、总经理对其的考核打分占50%的权重分值，最终加权平均值核定其实际得分值。第三十六条部长级（含副职、下同）的考核打分操作如下：1、自我考核打分占20%的权重分值；2、副总级、车间主任级对其的考核打分占20%的权重分值；3、其他部长对其的考核打分占10%的权重分值；4、总经理对其的考核打分占50%的权重分值，最终加权平均值核定其实际得分值。第三十七条车间主任级（含副职、下同）的考
16、核打分操作如下：1、自我考核打分占20%的权重分值；2、副总级、部长级对其的考核打分占30%的权重分值；3、其他车间主任对其的考核打分占10%的权重分值；4、总经理对其的考核打分占40%的权重分值，最终加权平均值核定其实际得分值。第三十八条组长级（含副职、下同）的考核打分操作如下：1、自我考核打分占20%的权重分值；2、相关人员（主要指品管员、技术员、统计员等人员）对其的考核打分占20%的权重分值；3、相关下属对其的考核打分占10%的权重分值（随机抽取3名员工对其进行考核打分）；4、车间主任（有可能是车间主任以上的管理人员）对其的考核打分占50%的权重分值，最终加权平均值核定其实际得分值。第三
17、十九条员工级的考核打分操作如下：1、自我考核打分占20%的权重分值；2、组长以上的管理人员（截止到部长这一级）对其的考核打分占50%的权重分值；3、总经理级（含副职）对其的考核打分占30%的权重分值，最终加权平均值核定其实际得分值。绩效考核应该在对岗位的工作内容分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考核内容可从“重要任务考核”、“日常工作考核，”、“工作态度考核”三方面进行。“重要任务考核”是指关键工作的考核，具有目标管理考核的性质；“日常工作考核”是以岗位职责的考核为标准；“工作态度考核”是可先取对工作能够产生影响的个人态度如协作精神、工作热情、工作效率、礼貌程度等。第九章考核等级和
18、奖金系数对应关系等级 分数 奖金系数 备注1级 91-100 1.32-1.50 2级 81-90 1.12-1.303级 71-80 1.01-1.10 基本系数为1.004级 61-70 0.91-1.005级 60分以下 0.9第十章等级分数和系数详细对应关系分数 系数 分数 系数 分数 系数100 1.5 88 1.26 . .99 1.48 87 1.24 61 0.9198 1.46 86 1.22 60 0.9097 1.44 85 1.20 59 0.8996 1.42 84 1.18 58 0.8895 1.40 83 1.16 57 0.8794 1.38 82 1.14
19、56 0.8693 1.36 81 1.12 55 0.8592 1.34 80 1.10 54 0.8491 1.32 79 1.09 53 0.8390 1.30 78 1.08 52 0.8289 1.28 77 1.07 51 0.81第十一章 一般考核第四十条一般考核是对公司副总级及以下所有员工进行的考核。第四十一条一般考核按级别不同分成三种考核对象：1、高层管理人员绩效考核对象：副总级和“三总师”人员；2、中层管理人员绩效考核对象：包括一、二级部门正、副负责人和工程师、助理工程师人员；3、基层管理人员绩效考核对象：包括所有正、副组长级别人员和技术人员；4、普通员工绩效考核对象：所有
20、未带行政职务也没有技术职称的人员。第四十二条 一般考核结果的评价：1、一般考核结果分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个级别。2、考核结果的评定级别根据考核表积分的常态分布为标准，而不是以积分的绝对数为标准。具体地说，积分在50以下的为非常不合格，积分在51-59的为不合格；积分在60（含）以上的人中，优秀级别的占20%，良好级别的占50%，合格级别的占30%。第四十三条一般考核结果的反馈：一般考核结果经过核定后，由被考核者的主管上级（即初核者）与之进行面谈，告知其考核进程及结果，听取其对考核结果的意见；同时对其优、缺点和未来的工作及表现提出建议。第十二章一般考核结果第四十四条一般考核结果
21、直接与员工“季度考核奖”挂钩：1、“优秀”级别的员工，提高季度考核奖核定数额20%；2、“良好”级别的员工，提高季度考核奖核定数额10%；3、“合格”级别的员工，季度考核奖核定数额不变；4、“不合格”级别的员工，扣除季度考核奖核定数额10%；5、“非常不合格”级别的员工，扣除季度考核奖核定数额30%。第四十五条一般考核结果在员工职位晋升及相关福利待遇方面，作为参考的一个因素。第四十六条不合格、非常不合格级别的员工，没有资格参与晋升、调工资等。第四十七条连续三次考核级别在不合格、非常不合格以下的员工，将降低级别使用；如仍然连续两次考核级别在不合格、非常不合格以下的员工，将进行下岗学习培训，经考查
22、合格后方可重新上岗。第十三章 特别考核第四十八条特别考核主要是指对公司的业务做出特别贡献的员工业绩进行的考核。第四十九条对于投资项目的特别考核：1、如果该项目投资年回报率超过10%，则对超过10%的部分提取其中的20%作为特别绩效奖金，在主管业务的相关负责人、该投资的项目组成员之间按一定比例进行分配；2、如果该项投资回报率在0%10%之间，则不进行此项考核；3、如果该项投资回报率在0%以下，则根据亏损额扣除年终绩效奖金，直到扣完为止。第五十条对于融资项目的特别考核：如果该项目扣除各种成本后达到10万元以上，则按实际的计算金额提取其中的5%作为特别绩效奖金，在主管业务的相关负责人、该融资项目的组
23、成人员之间按一定比例进行分配。第十四章 考核仲裁第五十一条被考核员工如果对考核结果不服，可以在得知考核结果之后的二个星期内向绩效考核领导小组提出复议申请，绩效考核领导小组在接到申请之后的二个星期内做出最终裁定。第十五章 附则第五十二条该制度由行政副总编制，总经理核准后生效，修订亦同，自 年月 日执行，以前相关制度同时废止。该制度存档一份，总经办主任、行政副总、总经理各持有一份，当其他部门需要知会或咨询公司的人力资源政策时，行政副总可作为公司人力资源政策的新闻发言人，予以解释和说明，并发放相关部门。第五十三条考评结果只对考评负责人、被考评人、人力资源管理负责人公开。第五十四条考评结果及考评文件由
24、总经办存档，任何人不得将考评结果告诉无关人员。第五十五条总经理考评副总经理、总经理助理和一级部门正、副负责人并由总经办协助完成；总经办牵头组织考评组长以上、车间主任（含）以下管理人员和公司机关不带职务的人员及公司技术职称人员；行政部牵头组织工厂绩效考核工作并考核普通工人；整个绩效考核工作由总经办、行政部共同完成。第五十六条总经理考评副总经理、总经理助理和一级部门业绩并由总经办协助完成；总经办牵头考评二级部门业绩，行政部协助。第五十七条对一年中考核出现三次“5级” 或连续三次考核等级为“5级”的人员，公司给予解雇或辞退处理。同时，对管理职务和技术职称人员连续三次“考核分”排在末位的，给予降职降薪
25、处理。公司管理人员绩效考核标准表标准项目 内容优良中差素质结构思想素质1、理论联系实际2、深入群众和现场3、对人对己一分为二1、能够理论联系实际2、主动深入3、严于律己1、能运用2、能深入3、有自知之明，能正确待人1、有差距2、不主动3、对人对己有偏见1、轻视理论或实践2、不愿深入3、自以为是品德素质1、团结协作2、谦虚求实3、如实反映情况1主动积极2、虚心好学3、实事求是1、能够2、愿学3、不能实干4、一般1、勉强2、随大流3、不够如实1、不能2、骄傲自满3、欺上瞒下4、见风使舵责任心1、守职尽责2、敢挑重担3、关心整体1、非常尽职2、主动抢挑3、主动关心1、相当尽职2、能够承担3、能关心1
26、、不太尽职2、勉强承担3、不太关心 1、敷衍职责2、推卸回避3、漠不关心劳动态度1、劳动纪律2、服从调配1、自觉遵守2、愉快1、能遵守1、偶有违反2、讨价还价1、经常违反2、强制智力结构学识水平1、理论修养2、专业知识3、知识面1、较深2、能适当发挥3、广博1、较好2、能适当运用3、较广1、有一些2、尚能适应3、一般1、无2、不适当3、狭窄观察想象力1、周密性2、敏感性3、预见性1、全面深入2、反应灵敏3、正确1、较全面2、反应一般, 3、较正确1、有偏见2、反应迟钝3、有偏差1、主观片面2、麻木不仁3、没有判断分析力1、辨别能力2、准确性3、反应敏锐性1、精明2、符合实际3、敏捷活跃1、较精
27、明2、基本符合实际3、较敏锐 1、较模糊2有时脱离实际3、较迟钝1、模糊2、脱离实际 3、迟钝体质状况1、坚持工作能力2、慢性疾病1、出全勤能守职1、少缺勤能守职2、有症状1、常缺勤2、有1、缺勤2、多种专业能力1、本职经验2、运用经验3、善于总结1、丰富2、善于3、能1、有经验2、能3、较能1、较少2、不熟练3、一般不总结1、无2、不会3、不处事能力1、原则性2、灵活性1、强2、审时度势自如1、较强2、较灵活1、较差2、墨守成规1、差2、死板组织能力1、归纳性2、条理性3、用人1、较强2、清楚3、用人之长唯贤1、有2、较清楚3、较适应1、较弱2、较紊乱3、有时不当1、差2、紊乱3、不当创造能力 1、创造性1、善于创新，常有新的点子和改革设想,并成为本部门或本单位创新实干家。1、尚能创新,但新的思想和见解不很多。1、趋向安于现状1、因循守旧口头表达能力 1、熟练,准确,生动1、一般1、较差1、词不达意效果1、工作效率2、技术成果3、经济效果4、群众威信1、高2、多3、好4、强1、较高2、较多3、较好4、较强1、较低2、较少3、较差4、较差1、低2、无3、差4、差专心-专注-专业
