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1、如何进行战略和年度规划,初步了解进行战略规划、年度规划与预算的方法。通过案例学习科学制定年度经营规划方法。,为什么做,课 程 目 标,1、为什么做规划2、规划些什么3、预算4、案例：惠普战略规划十步法5、XX年度经营规划建议,课 程 内 容,企业为什么需要战略规划,对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明明白白经营,学会从源头来分析问题、解决问题,指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，真正做到有所为有所不为,企业战略规划的重点,是分析、选择和沟通的过程,要对现状和未来加以评估,拟定预期目标和行动战略,第一部分：为什么做规划,为什么做,1、想着打，而不是蒙着打2、逼着上面清楚，更要下面清楚3
2、、自己跟自己比4、有意识的赚钱5、做好规划，从合作伙伴那里争取 更多的资源,为什么做,做年度规划的好处,年度规划来源于战略规划,为什么做,战略规划的含义,公司战略规划是公司在市场经济条件下，根据公司内外部环境及可取得资源的情况，为求得公司生存和长期稳定地发展，对公司发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，它是公司经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定公司年度规划和日常计划的基础。,为什么做,战略规划要明确的四个重点,为什么做,一、战略思想二、战略目标三、战略定位四、核心价值,战略思想,正确认识公司外部环境和内部条件、指导公司决策、实现公司目标、求得公司生存和发展的思想，即公
3、司制定和实施战略的基本指导思想。它是公司领导人理想和信念的集中体现。它着眼点在公司的未来，表明公司战略的重点。,为什么做,战略目标,公司在战略思想的指导下，根据对公司外部环境和自身实力的分析而确定的公司在一定时期（长期、中期、近期）内应该达到的总体水平。就是公司要做多大，在业界的影响和对社会的贡献,为什么做,战略定位,在考虑公司内外部各种条件的基础上确定公司未来的发展方向（一般是35年），也就是要成为一个什么样的公司。战略定位考虑的是公司未来的客户群和业务，就是公司要赚谁的钱，靠什么业务来赚钱。它是公司近期经营活动的轴心，是公司实现中长远目标的重要保证。,为什么做,核心价值,核心价值也叫核心竞
4、争力，是指公司在发展过程中逐步积累起来的，超出业界一般水平，不易被竞争对手模仿，能够给公司带来巨大利润的管理能力、运作能力、客户关系、技术能力等相结合而形成的经营管理体系。,为什么做,核心价值,为什么做,生产型企业核心价值的确定,为什么做,公司要成功，必须要有好的战略规划,为什么做,第二部分：规划些什么以联想集团为主要案例分析,做什么,做什么,做什么,举例：年度规划模版,年发展规划目录一、宗旨 二、目标三、环境分析四、战略及措施五、组织结构六、资源配置,做什么,一、公司宗旨,1、含义：公司存在的目的或使命，一般包含四个重点：增值活动、产品或产业、客户或市场、公司的贡献2、目的：使公司上下保持一
5、致性，所有组织（部门、处等）都能朝着一个方向努力。3、举例：联想的宗旨：为机构和个人提供信息、服务和工具，使人们的生活和工作更加便利、有效和丰富多彩。,做什么,二、选择、确定产品和业务,公司每年一般都会对原有的产品或业务进行重新梳理筛选，有时也考虑增加新的产品或业务。但是原有的产品或业务该怎么筛选，新的产品或业务到底该不该做，是需要公司的决策者进行慎重的考虑。介绍一种方法四象限图法,做什么,业务选择：四象限图,吸引力小,重点扶持：保证各种资源配备（人，财、物）,获取回报：获得短期现金回报以支持重点开发和重点支持的业务,重点开发：迅速开展的业务,考虑退出或有选择的发展：一般是不该做的,市场吸引力
6、：市场规模、利润率、增长速度等,吸引力大,公司竞争力：人、财、物客户关系等,弱,强,做什么,竞争力评分表,业务选择、确定的步骤,做什么,第一步：明确业务的分类,PC：笔记本、台式机。局端产品：大型机、网络产品、存储系统、服务器/工作站。外设：印刷设备、显示设备、媒体图象、PC附件。IA：掌上电脑部件：QDI主板每一类业务还可以细分，比如台式机可分为商用和家用，其中家用又有同禧、天禧等。,做什么,第二步：明确评估的标准,做什么,第三步：制定业务市场潜力评判的权重和记分规则,说明：1、权重由公司自己根据实际情况确定。每一个标准的记分规则由公司以当地业界的统计为准确定。市场规模打分举例：（1）10分
7、：市场规模为100万元以上。（2）7分：市场规模为80万到100万元。（3）4分：市场规模为50万到80万元。（4）1分：市场规模为50万元以下。,做什么,制定业务公司竞争力评判的权重和记分规则,说明：1、权重及每一个标准的记分规则由公司自己根据实际情况确定。内部资本打分举例：（1）10分：内部资金良好。（2）7分：内部资金一般。（3）4分：内部资金较差。（4）1分：内部资金很差。2、记分规则应以当地前三名的水平来定。,做什么,第四步：业务打分、优先排序,吸引力小,重点扶持：保证各种资源配备（人，财、物）,获取回报：获得短期现金回报以支持重点开发和重点支持的业务,重点开发：迅速开展的业务,考虑
8、退出或有选择的发展：一般是不该做的,市场吸引力：市场规模、利润率、增长速度等,吸引力大,公司竞争力：人、财、物客户关系等,弱,强,做什么,不是什么业务都能做，否则风险很大。不能做那些可能赚钱的业务。要做能够赚钱的业务。综合考虑公司外部和内部的实际情况，确定自己确实能做。,做什么,总 结,三、确定公司年度目标,公司年度目标的含义公司年度目标体系公司年度目标的内容定公司年度目标的建议,做什么,公司年度目标的含义,公司在一年内，考虑并衡量公司的内外条件及可能，沿其经营方向（战略定位）预期所要达到的理想成果。它也是公司战略目标的分解和细化。,做什么,公司年度目标体系,业务目标,整体经营目标,客户满意度
9、目标,核心竞争力发展目标,结果性目标(经营业绩目标),基础目标或过程性目标,当期目标,可持续发展目标,做什么,公司年度目标的内容,做什么,经营成果：营业额、销量、净利润,盈利能力：毛利率、净利率、,费用率,运作能力：存货周转天数、,资产周转率、,应收帐款周转天数。,整体经营,目标,人力资源竞争力：人均营业额、利润,成熟业务：烟标数量,/,销售额,发展业务：酒标数量,/,销售额,业务目标,新兴业务：其它社会单数量,/,销售额,用户、合作伙伴满意度比去年提升,(经营业绩目标),客户满意,度目标,内部员工：员工对工作氛围满意度提升,过程性目标,（核心竞争力,发展目标）,人力资源、品牌、市场、,IT,
10、建设、财务管理能力逐步,提升等,/,结果性目标,公司的过程性目标举例,做什么,薪酬福利：达到当行业地领先水平，进一步完善福利体系等。,工作环境：建立良好的办公环境（空气质,量），开展员工满意度调查等。,人力资源,目标,职业技能：提高员工的经营意识和分析能,力等。,市场地位：达到当地前三名等。,市场目标,服务目标：服务水平达到当地前三名等。,过程性目标,（核心竞争力,发展目标）,品牌目标,树立良好的品牌形象，成为当地知名的品,牌等。,公司的过程性目标,目的是培养核心价值（核心竞争力）,只看到当期的几个果实（利润）而没有或不重视培养核心价值长此以往树就会枯萎！,做什么,制定公司年度目标的建议,1、
11、从历史数据的积累中预测下一年目标。2、使劲跳一下，才能够达到。3、要敢于超出当地业界的一般水平。,做什么,四、公司环境分析,做什么,公司外部环境分析要点,一、行业环境：1、行业的趋势2、竞争程度3、市场规模4、盈利模式（分销、服务）,做什么,公司外部环境分析要点,二、客户（个人家庭、中小企业、大客户）1、客户是谁（类别、新老、经销商等）2、客户的需求3、客户的规模、消费习惯三、合作伙伴（上游厂商、平级伙伴、代理商）1、合作伙伴的战略、目标2、市场地位3、产品及政策4、管理思想水平,做什么,公司外部环境分析要点,四、竞争对手：1、对手的经营战略（目标、战略等）2、对手的市场地位（区域、份额、知名
12、度等）3、竞争对手的客户（谁、规模、忠诚度等）4、竞争对手的长处和短处,做什么,竞争对手强弱分析的一种方法,本公司,关键因素,对手1,对手2,评分 加权分数,权重,评分 加权分数,市场份额财务状况客户忠诚度总计,0.40.30.31.00,评分 加权分数,3 1.22 0.64 1.2 3,4 1.63 0.93 0.9 3.4,2 0.81 0.32 0.6 1.7,注：1.评分值涵义:1=弱;2=较弱;3=较强;4=强.2.对手1的加权分数为3.4,说明它是最强的.3.为了简化,这里列了三个关键因素,实际中的关键因素是很多的.,做什么,SWOT分析,做什么,S：（STRENGTH）公司的优
13、势（内部）W：（WEAKNESS）公司的劣势（内部）O：（OPPORTUNITY）公司的机遇（外部）T：（THREAT）公司的威胁（外部）,一、公司管理现状及组织结构：1、公司是否确立了战略思想、战略目标和战略定位？2、公司是否明确自己的核心竞争力？3、公司的近期目标和远期目标是否可以度量并得到了很好 的宣传？4、所有层次的管理者是否都在有效地进行计划？5、管理者是否很好地进行了授权？6、公司的组织结构是否适当？,做什么,优势/劣势（S/W）分析要点,二、公司经济效益：盈利能力、运作能力、人均利润率等。三、公司产品和服务：1、现有产品和服务的成熟程度。2、市场地位、竞争能力。3、服务的特色或质
14、量。,做什么,优势/劣势（S/W）分析要点,四、公司市场营销：1、公司的市场细分是否有效？2、同竞争对手相比，公司是否有好的市场定位？3、公司的市场份额是否在提高？4、当前使用的销售渠道是否可靠？是否经济？5、公司是否拥有有效的销售队伍？6、公司是否进行市场调查？,做什么,优势/劣势（S/W）分析要点,四、公司市场营销：7、公司是否具有有效的促销、广告和公共宣传战略？8、营销计划和预算是否有效？9、营销管理者是否具有丰富经验和受过足够的培训？10、市场信息系统的完善程度。（信息数量、质量等）,做什么,优势/劣势（S/W）分析要点,五、公司人力资源：1、高层、中层、技术人员、一般员工的各种情况。
15、比如年龄、文化程度、能力等。2、工作职责是否明确？3、员工的士气是否高昂？4、员工的离职率是否较低？5、员工的缺勤率是否较低？6、公司的奖励和控制机制是否有效？,做什么,优势/劣势（S/W）分析要点,六、公司财务：1、财务比率分析表明公司的财务优势和劣势各是什么？2、是否可以筹集到所需要的短期资金？3、是否可以通过借债筹集到所需要的长期资金？4、是否有足够的流动资金？5、公司的资金预算程序是否有效？6、与投资者是否有良好的关系？7、财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训？,做什么,优势/劣势（S/W）分析要点,优势/劣势（S/W）分析要点,七、计算机信息系统方面：1、公司所有管理者是否都利
16、用信息系统进行一些决策？2、公司中是否有信息系统主管或经理职位？3、信息系统的内容是否定期更新？4、公司的决策者是否熟悉竞争对手的信息系统？5、信息系统的使用者是否都了解信息可以给公司带来的 竞争优势？6、是否为信息系统的使用者提供了计算机培训？,做什么,机遇/威胁（O/T）分析要点,（结合外部环境分析来分析公司机遇和威胁）1、行业环境变化带来的机遇/威胁：2、用户的变化带来的机遇/威胁：3、合作伙伴变化带来的机遇/威胁：4、竞争对手变化带来的机遇/威胁：,做什么,五、制定公司战略与措施,公司战略与措施的含义公司SWOT战略公司措施框架图,做什么,公司战略和措施的含义,战略：围绕公司的目标和业
17、务，在分析公司内外部条件的基础上，为充分利用公司优势从而抓住机遇，规避风险而制定的各种措施和办法。措施：基于目标和战略而制定的具体动作。举例：目标：找对象分析：SWOT分析自己口才好、学历高；年龄偏大，身高1.60；征婚手段日益进步；周边缺少异性战略：增加能够进行深入沟通的交往机会措施：1、本季度参加五次征婚晚会；2、聊天室内寻芳草,做什么,公司OTSW战略,SWOT战略的含义：指公司在SWOT分析的基础上，针对不同状态组合所制定的措施或方法。不同状态组合：OS状态，OW状态，WS状态，WT状态,做什么,公司OTSW战略,1、机遇-优势（OS）战略：状态：外部有机遇，公司有优势。（任何公司都希
18、望自己处于这种状态.）战略：充分发挥公司内部优势，抓住机遇。举例：INTERNET时代信息服务业务是一个机遇，联想发挥大规模产品销售和客户群广的优势，采取捆绑FM365的措施，一方面促进原有业务的成长，同时进入到信息服务业务领域。一箭双雕。,做什么,公司OTSW战略,2、机遇-劣势（OW）战略：状态：存在一些外部机遇，但公司有一些内部的劣势妨碍着它利用这些外部机遇。战略：利用外部资源来弥补公司内部劣势。举例：联想信息服务要提供财经、教育服务，但是联想自身没有优势，于是利用赢时通、新东方和北大附中的资源，采取资本运作手段，从而弥补了自己的劣势。,做什么,公司OTSW战略,3、威胁-优势（TS）战
19、略：状态：外部有威胁，公司有优势。战略：利用公司的优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。举例：90年代初用户亲睐国外品牌，联想发挥本土化和成本低的优势，采取彻底分销，细分产品（E、G、P系列机型），四次降价等措施，96年获得市场份额第一，国产品牌超越国外品牌。,做什么,公司OTSW战略,4、威胁-劣势（TW）战略：状态：外部有威胁，公司有劣势。战略：减少内部劣势同时回避外部环境威胁，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。举例：商务通在掌上电脑低端市场上优势明显，联想在品牌和市场份额上都有劣势，联想先避开对手热销的低档产品，从中高端产品（WINCE）切入（获利），然后再进入低端市场
20、（借用联想品牌优势，价格持平，抢占市场份额）。,做什么,公司OTSW战略框架图,做什么,公司措施框架图,做什么,做什么,一、业务战略：1、联合或兼并战略2、突破重点项目，积累经验等3、客户关系战略：行业关系、行业壁垒等4、合作伙伴战略：配合、争取资源等5、市场战略：宣传等二、管理战略：1、组织结构战略：组织优化、培养领军人物、配置资源等2、人员战略：内部调整、激励、培训、招聘,总 结,六、资源配置,在制定公司战略及措施后，为保证战略及措施的实施，而进行人力（数量、特长、组织结构）、财力（总资金盘子、部门费用、公司财务费用）、物力（办公场所、IT建设等）资源的合理配置。这些配置可能是多个部门之间
21、的资源共享。举例：战略：通过培训使代理伙伴和联想共同成长。措施：成立大联想学院组织实施代理培训。资源配置：大联想学院配备5人，各大区设置培训专岗（共6人）；资金500万；每人一台笔记本。,做什么,第三部分：预算,预算,大预算观念,1、全员参与：预算不单是财务部门的事，相关部门也要参与预算。2、预算是费用预算、经营预算、业务规划和管理规划 四者的结合。,预算,预算编制的指导思想,1、预算编制原则 公司本财年的总营业额及税前净利润比去年相比不低于X%；费用率不能超过去年。财务部负责公司总体经营编制的牵头、指导和服务及监控。2、预算执行原则：谁支出，谁预算，谁控制；谁受益，谁承担。3、预算准确性将纳
22、入部门考核内容之中。,预算,预算的核心,开源业务部门：要想怎么挣钱，是在原有业务上想办法增加利润，还是开拓新的业务。节流怎么把费用控制住建立清晰量化的费用核算体系关键点控制历史数据的积累对业务的深刻把握,预算,总体目标实现依靠各部的有效控制,预算,开源、节流屋顶图,拧毛巾,制定年度规划基本流程,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要战略并分析实施风险,第四步：落实主要战略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,如有必要可重复进行,S,W,O,T,原因,战略,步骤,主要战略,推进计划,主要活动（建议）：,学习并
23、宣贯规划纲要提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标寻求主管指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要战略针对主要战略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要战略，分析战略实施存在的风险,将主要战略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和战略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算,XX部2001财年年度规划要点,5、竞争力分析,6、主要战
24、略,4、客户需求分析,7、推进计划,8、组织保障及资源需求组织结构及人员编制组织建设业务核心流程落实矩阵管理资源需求,9、财务预算销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本,1、宗旨,2、职责,3、目标,评估市场趋势竞争对手分析内部竞争力分析,目标客户需求分析针对目标客户的价值定位,1.针对中国市场(根据S1,W1,O2,T3)2.(根据)3.4.,列出关键里程碑1、X月完成2、X月完成,最后分析战略实施的主要风险,近期,远期,1,0,风险发生的概率,风险的紧迫程度,风险一,风险四,风险三,风险二,说明：“风险”指战略得到顺利实现的不确定性；风险的影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大
25、且很难回避，1表示影响非常小。,中期,10741,风险的影响程度,及提出应对风险的主要措施,风险来源,主要风险,降低风险的举措,指明风险产生的主体，如用户接受程度、渠道支持度、竞争者、联想的战略实施能力、成本结构等,不需要罗列所有的风险，列出来的风险一定是最主要的。,提出明确的、可操作的应对措施。,第三部分：案例惠普企业战略规划十步法,十步法,Step 1:,业务宗旨,Step 2:,五年目标,Step 3:,客户与市场,Step 4:,竞争分析,Step 5:,理想方案与战略,Step 6:,战略实施,Step 7:,财务分析,Step 8,:,潜在问题与风险分析,Step 9:,内外依存关
26、系分析,Step 10,:,第一年计划,什么是十步法?,是一种考察业务环境、制订战略决策的方法,是一种具有双重目的的规划框架：,阐述计划内容的格式,形成结论的流程与方法,十步法原理：惠普的战略决策过程,十步法原理：惠普的关系模型,Step 3:客户与市场分析Step 4:竞争分析Step 5:理想方案与战略,Step 8:潜在问题与风险分析,Step 9:内外依存关系分析,Step 1:宗旨陈述Step 2:五年目标Step 6:计划实施Step 7:财务分析,Step 6:计划实施Step 7:财务分析,Step 10:第一年计划,十步法原理：一种解决问题的系统方法,十步法在惠普的战略性角色
27、,理解客户需求研究竞争对手激发团队灵感促进团队沟通实现组织学习凝聚全体共识明确发展方向鼓舞员工士气,惠普十步法重要角色：总经理,总经理直接对规划流程以及最终结果的质量负责任。其责任是：启动和推动整个规划流程获取并承诺资源；扫除障碍；选择规划流程推进专家；领导管理团队作出最终决定将计划与所有员工沟通,惠普十步法重要角色：流程推进专家,把规划流程教给团队并在整个过程中提供辅导 管理“流程动力学”（排定日程、促进沟通、上报棘手问题）通过以事实为依据的分析协助推导和测试重要假定 把团队注意力集中到关键决策点上 根据环境需要指导团队“剥洋葱”鼓励团队进行创新和突破性思考 整合思想并随时检查进度 管理团队
28、氛围、促进建设性冲突,流程推进专家通常来自人力资源、营销、财务或质量部的部门级经理。他/她必须具有以下专业知识/技能：业务知识；团队推进技能；企业计划十步法知识。,惠普企业战略规划十步法排列顺序,Step1企业宗旨/战略方向分析Step2三/五年业务发展目标Step3客户及市场需求分析Step4竞争环境分析Step5关键成功要素分析Step6制定战略实施计划Step7财务分析Step8潜在问题和风险分析Step9实施计划中的相互依存关系Step10制定第一年计划,XX年度经营计划建议,XX制定年度经营规划的流程,公司长期战略规划,2004年内外部环境分析,战略目标分解,制定公司年度经营计划,财
29、务分析及预算,经营目标体系,核心竞争力体系,市场、客户、竞争对手SWOT分析,潜在风险分析,分解到各部门,分解到各岗位,风险监控与措施调整,市场部市场预测,外部环境分析,内部资源分析,设计工艺等内部资源,经营目标确立,市场1部销售计划,市场2部销售计划,设计部开发计划,采购部采购计划,采购部设备维护计划,仓库管理计划,生产部生产计划,财务部资金计划,人力资源部工作计划,总经办工作计划,客户服务部工作计划,开发部开发计划,公司总经营计划,战略目标,XX年度经营计划,绩效考核体系,目标管理体系,全面预算体系,财务过程控制体系,市场分析与预测,XX制定年度经营计划模式(经盛战略屋子模型),经营计划使
30、用工具和手段、过程及应用,衡量,考评,计划,控制,公司3年发展战略市场预测与分析下一年的战略、业绩目标及预算各部门预算及运营计划,人力资源绩效考核：对人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整,差异分析战略调整资源调配财务控制,目标管理每月衡量每周里程碑承诺,计划（11月-12月）：对下年进行战略的策划和目标的规划,销售部门,财务部门,总经理,公司最高层,各部门制定销售/定单计划,汇总得到初步业绩目标,销售成本预算,毛利预算,初步业绩目标审核：并确定既定目标,初步业绩目标审核,财务预算,人力资源配置计划,三年远景人员配置计划，粗线条,市场战略形成,政策信息了解市场现有情况分析竞争对手分析新技术的走向
31、,参与人员：总经理,业绩目标责任人,财务部，市场部,产品战略市场定位竞争战略扩张战略,发展方向业绩目标,案例：绩效指标体系示例,绩效考核体系举例,C 销售人员的态度与能力,A销售人员的业绩KPI,人际交往能力影响力员工发展*沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务,销售量回款销售单价销售费用,B 主要工作职责履行情况GS,安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团队协作培训和发展*实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术实施能力,*:仅对销售经理,从11月底开始到年底结束，着重于衡量和控制。对当年做一个更加准确的预计；对下一年做一个更加精确的计划和承诺。这一阶段所确定的业绩目标已经是非常
32、严肃的承诺。,作用管理人员能准确、及时地了解公司运营情况由于处于可控制状态，使公司放权制度得以实现通过计划和预算实现资源优化配置客观、准确地实现战略用数据客观地对员工进行考评,战略实施及财务管理,销售部门,财务部门,总经理,公司最高层,各部门根据当年销售再制定销售/定单计划（高于当年）,汇总得到初步业绩目标，制定损益表,变动成本预算,毛利预算,初步业绩目标审核,初步业绩目标审核,核心集中在财务预算,固定成本预算,纯利预算,除去税收和利息外净收入预算,固定资产？,现金流表,新一轮奋斗目标,新一轮年度经营目标（销售/定单提高，固定成本降低）,制定/调整销售计划的细节以实现年度目标,回顾当年目标实行
33、情况，并采取相应措施（包括换人）,战略实施及财务管理,目标管理表,保证目标,奋斗目标,当年目标,去年同期业绩,增长百分比,衡量指标,指标1,指标2,衡量,2004年度预算,各部门的实施战略和计划,各部门预算及个人考核目标、奖惩机制,年度运营考核,下年度的运营考核,审核,实施处罚资源削减战略调整,未完成指标,通过,不通过,可能进行领导班子的调整,完不成目标怎么办？控制阶段做什么？,是战略问题还是战术问题每个负责人都要对自己的误差原因做出分析提出客观具体的改进方案通过上级领导参与下的严格方案审核决定下一阶段的战略和战术拿不出致胜方案的负责人必须撤换,重新对市场进行分析调查全面分析竞争对手调整战略并
34、有所创新与业内的领先企业进行业绩指标的对比对重大难题通过群策群力方法来解决用创新管理方法改进管理/质量/服务,战略问题,战术问题,财务控制,财务控制:内部审计制内部审计起决定性作用，由公司总部直接领导的内部审计部进行。监控一些重点费用项目,例如:市场,采购等费用离职或换岗时重点审计定期审计内部反应问题、举报后的审计保留诉讼的权力定期进行诚信教育,经营管理目标与计划,绩效考核,考核结果用于分配和激励,战略规划,绩效监控,制定年度经营方针、目标制定企业年度计划主持企业年度计划会议主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动,明确使命追求设定战略目标指导战略规划的制定审判战略规划督导战略规划的落实,依
35、靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系及时提供关键资源和重点支持,主持经营检讨会和中期述职会，评价与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系审判考核制度与下属企业或部门签订业绩合同,明确考核结果与浮动工资挂钩系数明确考核结果与晋升级数的关系明确考核结果与奖金、福利分配等的关系明确考核结果与干部调配的关系,公司战略,绩效辅导过程,公司目标确定,公司策略目标分解,部门目标确定,部门策略分解与SWOT分析,个人考核指标确定,行为指标,部门目标分解,个人目标确定,绩效评价与反馈,一级KPI确定,二级KPI确定,三级KPI确定,步骤1：机会与威胁1-1环境分析1-2消费者购买行为变动分析1-3竟争
36、者分析1-4市场需求分析自检作业1-5前期业绩及策略评估步骤2：企业的长处及弱点步骤3：SWOT 汇总分析步骤4：小结步骤5 计划的假设及前提步骤6：设定营销目标和目的步骤7：设定年度销售目标计划表步骤8：策定基本营销策略8-1决定策略领域,步骤9：设定营销组合策略9-1产品策略9-2价格策略步骤9-3 促销策略步骤9-4渠道策略步骤10：营销活动方案计划及进度广告计划方案广告预算年度广告预算新产品上市活动计划：新产品XX市场导入方案新产品上市方案：新产品XX上市方案经销商辅导方案对消费者的促销方案内部员工促销计划：销售人员促销方案步骤11：年度营销预算销售目标预算销售人力计划营销费用预算,案例：年度策略性营销规划的11个步骤,谢 谢！,
