项目管理模式介绍教学PPT(2).ppt

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1、1,项目管理模式介绍,2,概述第一章 DBB模式第二章 DB模式第三章 CM模式第四章 BOT模式第五章 EPC模式,第六章 Partnering模式 第七章 PC模式第八章 PM模式第九章 PFI模式第十章 PPP模式,目 录,3,项目管理是指项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理是适用于投资巨大、关系复杂、时间和资源有限的一次性任务的管理方法。,概述,概述,4,两大项目管理的研究体系欧洲为首的体系国际项目管理协会（）美国为首的体

2、系美国项目管理协会（）,概述,概述,5,中国（双法）项目管理研究委员会中国(双法)项目管理研究委员会(PMRC)是全国唯一的一个跨行业、跨地区、非盈利性的项目管理专业组织，成立于1991年6月。1996年加入由40多个成员国组成的国际项目管理协会（IPMA）。是IPMA中唯一能够代表中国的学术组织(Exclusive Member)。,概述,概述,6,中国（双法）项目管理研究委员会PMRC的上级组织是由华罗庚教授组建的中国优选法统筹法与经济数学研究会(简称双法学会)，挂靠单位是西北工业大学。,概述,概述,7,IPMP与PMPIPMP是国际项目管理协会（IPMA）在全球推行的四级项目管理专业资质

3、认证体系的总称。目前已得到30多个国家的推广和认可。它有4个级别，即IPMP A级：认证的高级项目经理；IPMP B级：认证的项目经理；IPMP C级：认证的项目管理专家；IPMP D级：认证的项目管理专业人员。,概述,概述,8,IPMP与PMPPMP是美国项目管理协会（PMI）推行的一种认证体系。由于美国经济发达，一些国家向其学习，引进其技术包括PMP认证体系。PMP认证只有一个级别，对参加PMP认证学员资格的要求与IPMP的C级相当。,概述,概述,9,国际工程项目管理模式指国际上从事工程建设的大型工程公司或管理公司对项目管理的运作方式。采用国家通用的、最切合业主实际的管理思想和方法的管理软

4、件才是有生命力的。,国际工程项目管理模式,概述,10,设计招标建造模式即Design-Bid-Build，DBB世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC-Fdration Internationale Des Ingnieurs-Conseils）的合同条件的项目均采用这种模式。特点为强调工程项目的实施必须按设计招标建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。,DBB模式,第一章 DBB模式,11,第一阶段 设计、招标阶段 DB业主与设计机构（建筑师/工程师）签订专业服务合同，建筑师/工程师负责提供项目的设计和施工文件。在设计机构的协助下，通过竞争性招

5、标将工程施工任务交给报价和质量都满足要求且/或最具资质的投标人（总承包商）来完成。,DBB模式,第一章 DBB模式,12,第二阶段 施工阶段 B设计专业人员通常担任重要的监督角色，是业主与承包商沟通的桥梁。FIDIC土木工程施工合同条件代表的是工程项目建设的传统模式，采用单纯的施工发包，在施工合同管理方面业主与承包商为合同双方，工程师处于特殊的合同地位，对工程项目的实施进行监督管理。,DBB模式,第一章 DBB模式,13,优点1、参与项目的三方（业主、设计机构建筑师/工程师、承包商）在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行着义务，三方的权、责、利分配明确，避免了行政部门的干扰。,DBB模式

6、,第一章 DBB模式,14,优点2、受利益驱使以及市场经济的竞争，业主更愿意寻找信得过、技术过硬的咨询设计机构，具有一定势力的设计咨询公司应运而生。,DBB模式,第一章 DBB模式,15,优点3、由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。,DBB模式,第一章 DBB模式,16,缺点1、在项目管理方面的技术基础是按照线性顺序进行设计、招标、施工的管理，建设周期长，投资成本容易失控，业主单位管理的成本相对较高，建筑师/工程师与承包商之间协调比较困难。,DBB模式,第一章 DBB模式,17,缺

7、点2、由于建造商无法参与设计工作，设计的“可施工性”差，设计变更频繁，导致设计与施工的协调困难，可能发生争端，使业主利益受损。可施工性：constructivity,DBB模式,第一章 DBB模式,18,缺点3、项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。,DBB模式,第一章 DBB模式,19,设计建造模式即Design-Build，DB 又被称为设计和施工（Design-Construction），交钥匙工程（Turnkey），或者是一揽子工程（Package Deal）。,DB模式,第二章 DB模式,20,做法 1、在项目的初始阶段，业主邀请一位或者几位有资格的承包

8、商（或具备资格的管理咨询公司），根据业主的要求或者是设计大纲，由承包商或会同自己委托的设计咨询公司提出初步设计和成本概算。,DB模式,第二章 DB模式,21,做法 2、业主也可能委托自己的顾问工程师准备更详细的设计纲要和招标文件，中标的承包商将负责该项目的设计和施工。,DB模式,第二章 DB模式,22,基本特征 DB模式是一种项目组织方式，业主和DB承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买，项目融资和设备采购安装。,DB模式,第二章 DB模式,23,交钥匙工程的含义FIDIC设计建造与交钥匙工程合同条件中规定，承包商应按照雇主的要求，负责工程的设计与实施

9、，包括土木、机械、电气等综合工程以及建筑工程。这类“交钥匙”合同通常包括设计、施工、装置、装修和设备，承包商（工程项目管理公司）应向雇主提供一套配备完整的设施，且在转动“钥匙”时即可投入运行。,DB模式,第二章 DB模式,24,交钥匙工程的特征在项目实施过程中保持单一的合同责任，不涉及监理，大部分实际施工工作要以竞争性招标方式分包出去。,DB模式,第二章 DB模式,25,DB模式的主要特点业主和一实体采用单一合同（Single Point Contract）的管理方法，由该实体负责实施项目的设计和施工。一般来说，该实体可以是大型承包商、具备项目管理能力的设计咨询公司或者是专门从事项目管理的公司

10、。,DB模式,第二章 DB模式,26,1、高效率（1）一旦合约签订以后，承包商就据此进行施工图的设计，如果承包商本身拥有设计能力，就促使承包商积极地提高设计质量，通过合理和精心的设计创造经济效益，往往达到事半功倍的效果。,DB模式,第二章 DB模式,27,1、高效率（2）如果承包商本身不具备设计能力和资质的，就需要委托一家或几家专业的咨询公司来做设计和咨询，承包商作为甲方的身份进行设计管理和协调，使得设计既符合业主的意图，又有利于施工和节约成本，使得设计更加合理和实用，避免了两者之间的矛盾。,DB模式,第二章 DB模式,28,2、责任的单一性 承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任，这种责任

11、的单一性避免了工程建设中各方相互矛盾和扯皮，也促使承包商不断提高自己的管理水平，通过科学的管理创造效益。承包商拥有了更大的权利，它不仅可以选择分包商和材料供应商，而且还有权选择设计咨询公司（需要得到业主的认可）。避免了机构臃肿、层次重叠、管理人员比例失调的现象。,DB模式,第二章 DB模式,29,建设管理模式即Construction Management，CM 在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。,CM模式,第三章 CM模式,30,建设管理模式即Construction Mana

12、gement，CM CM模式改变了设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。,CM模式,第三章 CM模式,31,CM的来源Charles B ThomsenCM的全称应为Fast-Track-Construction Management。在这一模式中项目的设计过程被看作一个由业主和设计人员共同连续地进行项目决策的过程。这些决策从粗到细，涉及到项目各个方面，而某个方面的主要决策一

13、经确定，即可进行这部分工程的施工。,CM模式,第三章 CM模式,32,CM模式分类 CM的应用模式多种多样，业主委托工程项目管理公司（CM公司）承担的职责范围非常广泛也非常灵活，对CM的应用模式进行完整的分类是困难的。根据合同规定的CM经理的工作范围和角色，可将CM模式分为代理型建设管理（“Agency”CM）和风险型建设管理（“At Risk”CM）两种方式。,CM模式,第三章 CM模式,33,（1）代理型建设管理（“Agency”CM）方式CM经理是业主的咨询和代理。业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。CM经理与业主是信用委托关系，

14、业主与CM经理之间的服务合同是以固定费和比例费的方式计费。,CM模式,第三章 CM模式,34,（1）代理型建设管理（“Agency”CM）方式施工任务仍然大都通过投竞标来实现，由业主与承包商签订工程施工合同。CM经理为业主管理项目，但他与专业承包商之间没有没有任何合同关系。因此，对于代理型CM经理来说，经济风险最小，但是声誉损失的风险很高。,CM模式,第三章 CM模式,35,（2）风险型建设管理（“At Risk”CM）方式CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最高成本限额GMP（Guaranteed Maximum Price），以保证业主的投资控制。如最后结算超

15、过GMP，则由CM公司赔偿。如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。,CM模式,第三章 CM模式,36,（2）风险型建设管理（“At Risk”CM）方式业主的风险减少了，而CM经理的风险则增加了。风险型CM中，各方的关系基本上介于传统的DBB模式与代理型CM模式之间。风险型CM经理的地位实际上相当于一个总承包商，他与各专业承包商之间有着直接的合同关系，并负责使工程以不高于GMP的成本竣工，随着工程成本越接近GMP上限，他的风险越大，他对利润问题的关注也就越强烈。,CM模式,第三章 CM模式,37,CM模式的优点（1）建设周期短在

16、组织实施项目时，打破了传统的设计施工的线性关系，代之以非线性的阶段施工法（Phased Construction）。CM模式的基本思想就是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，即采用Fast-Track方法，设计一部分，招标一部分，施工一部分，实现有条件的“边设计、边施工”。,CM模式,第三章 CM模式,38,CM模式的优点（2）CM经理的早期介入业主在项目的初期就选定了建筑师/工程师、CM经理和承包商，由他们组成具有合作精神的项目组，完成项目的投资控制、进度计划与质量控制和设计工作。CM经理与设计单位是相互协调关系，CM单位在一定程度上不是单纯按图施工，他可以通过合理化建议来影响设

17、计。,CM模式,第三章 CM模式,39,CM模式的缺点（1）对CM经理的要求较高。CM经理所在单位的资质和信誉都应该比较高，而且具备高素质的从业人员。（2）分项招标导致承包费高。,CM模式,第三章 CM模式,40,CM模式的适用范围（1）设计变更可能性较大的建设工程；（2）时间因素最为重要的建设工程；（3）因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。采用CM模式，项目业主把具体的项目建设管理的事务性工作通过市场化手段委托给有经验的专业公司，不仅可以降低项目建设成本，而且可以集中精力做好公司运营。所以，该模式符合我国建筑市场发展的需要，将会在我国的建设市场得到广泛应用。,CM模式,第三章 C

18、M模式,41,建设运营移交模式即Build Operate Transfer，BOT由项目所在国政府或所属机构为项目的建设和经营提供一种特许权协议作为项目融资的基础，由本国公司或者外国公司作为项目的投资者和经营者安排融资，承担风险，开发建设项目，并在有限的时间内经营项目获取商业利润，最后根据协议将该项目转让给相应的政府机构。,BOT模式,第四章 BOT模式,42,建设运营移交模式即Build Operate Transfer，BOT案例：广东省深圳沙角B火力发电厂项目融资案例 广东省深圳沙角B火力发电厂项目融资案例.doc,BOT模式,第四章 BOT模式,43,BOT模式的优点（1）降低政府财

19、政负担。通过采取民间资本筹措、建设、经营的方式，吸引各种资金参与道路、码头、机场、铁路、桥梁等基础设施项目建设，以便政府集中资金用于其他公共物品的投资。项目融资的所有责任都转移给私人企业，减少了政府主权借债和还本付息的责任。,BOT模式,第四章 BOT模式,44,BOT模式的优点（2）政府可以避免大量的项目风险。实行该种方式融资，使政府的投资风险由投资者、贷款者及相关当事人等共同分担，其中投资者承担了绝大部分风险。（3）组织机构简单，政府部门和私人企业协调容易。（4）项目回报率明确，严格按照中标价实施，政府和私人企业之间利益纠纷少。,BOT模式,第四章 BOT模式,45,BOT模式的优点（5）

20、有利于提高项目的运作效率。项目资金投入大、周期长，由于有民间资本参加，贷款机构对项目的审查、监督就比政府直接投资方式更加严格。同时，民间资本为了降低风险，获得较多的收益，客观上就更要加强管理，控制造价，这从客观上为项目建设和运营提供了约束机制和有利的外部环境。,BOT模式,第四章 BOT模式,46,BOT模式的优点（6）BOT项目通常都由外国的公司来承包，这会给项目所在国带来先进的技术和管理经验，既给本国的承包商带来较多的发展机会，也促进了国际经济的融合。,BOT模式,第四章 BOT模式,47,BOT模式的缺点（1）公共部门和私人企业往往都需要经过一个长期的调查了解、谈判和磋商过程，以致项目前

21、期过长，使投标费用过高。（2）投资方和贷款人风险过大，没有退路，使融资举步维艰。,BOT模式,第四章 BOT模式,48,BOT模式的缺点（3）参与项目各方存在某些利益冲突，对融资造成障碍。（4）机制不灵活，降低私人企业引进先进技术和管理经验积极性。（5）在特许期内，政府对项目失去控制权。,BOT模式,第四章 BOT模式,49,设计采购建设模式即Engineering Procurement Construction，EPC在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是

22、一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。,EPC模式,第五章 EPC模式,50,EPC模式适用范围适用于专业性强、技术性复杂的工程项目即适用于以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施、或基础设施工程或其他类型开发项目。（1）项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性；（2）由承包商承担项目的全部设计、采购和施工（EPC），提供一个配备完善的设施，“转动钥匙”时即可运行。,EPC模式,第五章 EPC模式,51,EPC模式特点（1）业主把工程的设计、采购、施工和开车服务工作全部委托给工

23、程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。,EPC模式,第五章 EPC模式,52,EPC模式特点（2）业主可以自行组建管理机构，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制。业主介入具体组织实施的程度较低，总承包商更能发挥主观能动性，运用其管理经验，为业主和承包商自身创造更多的效益。,EPC模式,第五章 EPC模式,53,EPC模式特点（3）业主把管理风险转移给总承包商，因而，工程总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险，同时承包商也拥有更多获利的机会。,EPC模式,第五章 EPC模式,54,EPC模式特点（4）业主只与工程总承

24、包商签定工程总承包合同。设计、采购、施工的组织实施是统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制的。工程总承包商可以把部分工作，委托给分包商完成，分包商的全部工作由总承包商对业主负责。,EPC模式,第五章 EPC模式,55,EPC模式特点（5）合约中没有咨询工程师这个专业监控角色和独立的第三方。,EPC模式,第五章 EPC模式,56,EPC模式优点（1）业主的管理相对简单，因为由单一总承包商牵头，承包商的工作具有连贯性，可以防止设计者与施工者之间的责任推诿，提高了工作效率，减少了协调工作量。（2）由于总价固定，基本上不用再支付索赔及追加项目费用（不过业主转嫁了风险，同时增加了造价）。,E

25、PC模式,第五章 EPC模式,57,EPC模式缺点（1）质量的保障全靠承包商的自觉性。承包商可以通过调整设计方案包括工艺等来降低成本（会影响到长远意义上的质量）。因此，业主对承包商监控手段的落实十分重要，而EPC中业主又不能过多地参与设计方面的细节要求和意见。（2）承包商获得业主变更令以及追加费用的弹性也很小。,EPC模式,第五章 EPC模式,58,合伙模式即Partnering在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程

26、实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。,Partnering模式,第六章 合伙Partnering模式,59,合伙模式的优越性（1）对于业主而言在投资、进度、质量控制方面有着非常显著的优越性。（2）改善了项目的环境和参与工程建设各方的关系，明显减少了索赔和诉讼的发生。（3）对于承包商而言，Partnering模式也能够提高承包商的利润。,Partnering模式,第六章 合伙Partnering模式,60,采用合伙模式的基础（1）双方的自愿性；（2）高层管理的参与；（3）信息的开放性。,Partnering模式,第六章 合伙Partnering模式,

27、61,合伙模式的适用范围（1）业主长期有投资活动的建设工程；（2）不宜采用公开开招标或邀请招标的建设工程；（3）复杂的不确定因素较多的建设工程；（4）国际金融组织贷款的建设工程。目前我国建筑市场混乱且各种承发包制度各有优缺点，积极引进Partnering模式具有积极的意义。,Partnering模式,第六章 合伙Partnering模式,62,项目总控模式Project Controlling，PC 以独立和公正的方式，对项目实施活动进行综合协调，围绕项目目标、投资、进度和质量进行综合系统规划，以使项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。通过对项目实施的所有环节的全过程进行调查、分析、建议和

28、咨询，提出对项目的实施切实可行的建议实施方案，供项目的管理层决策。,PC模式,第七章 PC模式,63,项目总控模式Project Controlling，PC 项目总控是在项目管理（Project Management）基础上结合企业控制论（Controlling）发展起来的一种运用现代信息技术为大型建设工程业主方的最高决策者提供战略性、宏观性和总体性咨询服务的新型组织模式。,PC模式,第七章 PC模式,64,项目总控模式Project Controlling，PC 项目总控是适应大型和特大型建设工程业主高层管理人员决策需要而产生的，是工程咨询和信息技术相结合的产物。它的核心就是以工程信息流处

29、理的结果指导和控制工程的物质流。,PC模式,第七章 PC模式,65,物质流和信息流大型建设工程的实施过程中，一方面形成工程的物质流，另一方面，在建设工程参入各方之间形成信息传递关系，即工程的信息流。通过信息流可以反映工程物质流的状况。,PC模式,第七章 PC模式,66,工程目标控制建设工程业主方的管理人员对工程目标的控制实际上就是通过及时掌握信息流来了解工程物质流的状况，从而进行多方面策划和控制决策，使工程的物质流按照预定的计划进展，最终实现建设工程的总体目标。,PC模式,第七章 PC模式,67,大型和特大型工程项目的两层管理组织1、项目管理信息处理及目标控制层；2、具体项目管理执行层。项目总

30、控模式的总控机构处于项目管理信息处理及目标控制层，其工作核心就是进行工程信息处理并以处理结果指导和控制项目管理的具体执行。项目总控以强化项目目标控制和项目增值为目的。,PC模式,第七章 PC模式,68,项目总控的实质项目总控方实质上是建设工程业主的决策支持机构。项目总控模式，不能作为一种独立的模式，取代常规的建设项目管理，往往与其它管理模式同时并存。,PC模式,第七章 PC模式,69,项目总控的特点（1）为业主提供决策支持。项目总控单位主要负责全面收集和分析项目建设过程中的有关信息，不对外发任何指令，对设计、监理、施工和供货单位的指令仍由业主下达。项目总控工作的成果是采用定量分析的方法为业主提

31、供多种有价值的报告（包括月报、季报、半年报、年报和各类专用报告等），这将是对业主决策层非常有力的支持。,PC模式,第七章 PC模式,70,项目总控的特点（2）总体性管理与控制。战略性：对项目长远目标和项目系统之外的环境因素进行策划和控制。总体性：注重项目的总体目标、全寿命周期、项目组成总体性和项目建设参与单位的总体性。宏观性：不局限于某个枝节问题，而是高瞻远瞩，预测项目未来将要面临的困难，及早提出应对方案，为业主最高管理者提供决策依据和信息。,PC模式,第七章 PC模式,71,项目总控的特点（3）关键点及界面控制。项目总控的过程控制方法体现了抓重点，项目总控的界面控制方法体现了重综合、重整体。

32、过程控制和界面控制既抓住了过程中的关键问题，也能够掌握各个过程之间的相互影响和关系，这两方面的有机结合有利于加强各个过程进度、投资和质量的重要因素策划与控制，有利于管理工作的前后一致和各方面因素的综合，以作出正确决策。,PC模式,第七章 PC模式,72,项目管理模式Project Management，PM 指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称做“项目管理承包商”（Project Management Contractor），简称为PMC。,PM模式,第八章 PM模式,73,PMC的工作内容PMC受业主的委托，从项

33、目的策划、定义、设计到竣工投产全过程为业主提供项目管理承包服务。选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。,PM模式,第八章 PM模式,74,PMC的组成及角色PMC是由一批对项目建设各个环节具有丰富经验的专门人才组成的，它具有对项目从立项到竣工投产进行统筹安排和综合管理的能力，能有效地弥补业主项目管理知识与经验的不足。PMC作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成

34、功实施，达到项目寿命期技术和经济指标最优化。,PM模式,第八章 PM模式,75,PM的主要任务自始至终对一个项目负责。包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地、资金的筹集等，同时使设计者、工料预测师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动得以顺利进行。,PM模式,第八章 PM模式,76,PM的试用范围通常用于国际性大型项目（1）项目投资额大（一般超过10亿元）且包括相当复杂的工艺技术；（2）业主是由多个大公司组成的联合体，并且有些情况下有政府的参与；（3）业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保；,PM

35、模式,第八章 PM模式,77,PM的试用范围通常用于国际性大型项目（4）项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款，需要通过PMC取得国际贷款机构的信用，获取国际贷款；（5）业主凭借自身的资源和能力难以完成的项目，需要寻找有管理经验的PMC来代业主完成项目管理。总之，项目的投资额越高，项目越复杂且难度大，业主提供的资产担保能力越低，就越有必要选择PM进行项目管理。,PM模式,第八章 PM模式,78,PM的优点大规模节约项目投资（1）通过项目设计优化以实现项目寿命期成本最低PMC会根据项目所在地的实际条件，运用自身的技术优势，对整个项目进行全方位的技术经济分析与比较，本着功能完善、技术

36、先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。,PM模式,第八章 PM模式,79,PM的优点大规模节约项目投资（2）在完成基础设计之后通过一定的合同策略，选用合适的合同方式进行招标。PMC会根据不同工作包设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式，从而从整体上给业主节约投资。,PM模式,第八章 PM模式,80,PM的优点大规模节约项目投资（4）PMC的现金管理及现金流量优化。PMC可通过其丰富的项目融资和财务管理经验，并结合工程实际情况，对整个项目的现金流进行优化。,PM模式,第八章 PM模式,81,私人主动融资模式Private Finance Initiative

37、，PFI公共工程项目由私人资金启动，投资兴建，政府授予私人委托特许经营权，通过特许协议政府和项目的其他各参与方之间分担建设和运作风险。该模式为BOT之后又一优化和创新了的公共项目融资模式。,PFI模式,第九章 PFI模式,82,PFI运作方法在PFI下，公共部门在合同期限内因使用承包商提供的设施而向其付款。在合同结束时，有关资产的所有权或者留给私人部分承包商，或者交回公共部分，取决于原始合同条款规定。它是国际上用于开发基础设施项目的一种模式，其要领是利用私有资金来开发、实施、建设公共工程项目。,PFI模式,第九章 PFI模式,83,PFI的目的通过公共部门和私营企业的伙伴关系来提高资金的利用率

38、，从而实现价值的最大化。使得项目公司对项目全寿命成本进行集成化的考虑，从而使政府在整个项目投入的成本低于传统模式下的总成本。,PFI模式,第九章 PFI模式,84,PFI的优点（1）它是一种吸收民间资本的有效手段。以潜在的巨大市场及利润吸引各种来源的私人资本，投资基础设施建设，这样既可以弥补本国建设资金的不足，也可以改变投资环境。,PFI模式,第九章 PFI模式,85,PFI的优点（2）可减轻政府的财政负担。采用PFI方式建设的项目，其融资风险及责任均由投资者承担，政府不提供信用担保。因此它是降低政府财政负担和债务的一种良好方式。,PFI模式,第九章 PFI模式,86,PFI的优点（3）有利于

39、加强管理、控制成本。PFI项目可以引进先进的管理方法，提高项目建设速度与质量，降低工程成本，提供更好的服务，以较低的价格最终使消费者受益。PFI项目实行的项目管理方式，能集中与项目有关的各方面专家，有利于解决工程中出现的各种问题，从而实现降低成本、提高效益、创造利润的目的。,PFI模式,第九章 PFI模式,87,PFI的优点（4）有利于引进先进的设计理念和技术设备。由于PFI方式采用“一揽子”总承包方式，在项目设计中，项目公司中的设计人员有时会带来新的设计观念，有助于产生优秀的设计，达到创新的目的，对整个项目建设起到极大促进作用。在PFI项目的实施中，项目公司为了加速PFI的施工进度，提高施工

40、质量，或为了达标运营，必然会引进或开发研制先进技术设备、仪表仪器等。,PFI模式,第九章 PFI模式,88,PFI的优点（5）PFI不会像BOT方式那样使政府在特许期内完全失去对项目所有权或经营权的控制，政府在特许权期间不出让项目的所有权，可随时检查PFI的工作进展。,PFI模式,第九章 PFI模式,89,PFI的优点（5）PFI不会像BOT方式那样使政府在特许期内完全失去对项目所有权或经营权的控制，政府在特许权期间不出让项目的所有权，可随时检查PFI的工作进展。,PFI模式,第九章 PFI模式,90,国家私人合营公司模式Private Public Partnership，PPP政府部门或地

41、方政府通过政府采购形式与中标单位组成的特殊目的公司签定特许合同（特殊目的公司一般由中标的建筑公司、服务经营公司或对项目进行投资的第三方组成的股份有限公司）由特殊目的公司负责筹资、建设及经营。,PPP模式,第十章 PPP模式,91,PPP模式的实质政府通过给予私营公司长期的特许经营权和收益权来换取基础设施加快建设及有效运营。,PPP模式,第十章 PPP模式,92,PPP模式的目标PPP模式的目标有两种：低层次目标，指特定项目的短期目标；高层次目标，指引入私人部门参与基础设施建设的综合长期合作的目标。,PPP模式,第十章 PPP模式,93,PPP模式成功运作的必要条件（1）政府部门的有力支持。在任

42、何情况下，政府均应从保护和促进公共利益的立场出发，负责项目的总体策划，组织招标，理顺各参与机构之间的权限和关系，降低项目总体风险等。,PPP模式,第十章 PPP模式,94,PPP模式成功运作的必要条件（2）健全的法律法规制度。PPP项目的运作需要在法律层面上，对政府部门与企业部门在项目中需要承担的责任、义务和风险进行明确界定，保护双方利益。在PPP模式下，项目设计、融资、运营、管理和维护等各个阶段都可以采纳公共民营合作，通过完善的法律法规对参与双方进行有效约束，是最大限度发挥优势和弥补不足的有力保证。,PPP模式,第十章 PPP模式,95,PPP模式成功运作的必要条件（3）专业化机构和人才的支

43、持。PPP模式的运作广泛采用项目特许经营权的方式，进行结构融资，这需要比较复杂的法律、金融和财务等方面的知识。一方面要求政策制定参与方制定规范化、标准化的PPP交易流程，对项目的运作提供技术指导和相关政策支持；另一方面需要专业化的中介机构提供具体专业化的服务。,PPP模式,第十章 PPP模式,96,PPP模式的优点（1）公共部门和私人企业在初始阶段私人企业与政府共同参与项目的识别、可行性研究、设施和融资等项目建设过程，保证了项目在技术和经济上的可行性，缩短前期工作周期，使项目费用降低。,PPP模式,第十章 PPP模式,97,PPP模式的优点（2）有利于转换政府职能，减轻财政负担。政府可以从繁重

44、的事务中脱身出来，从过去的基础设施公共服务的提供者变成一个监管的角色，从而保证质量，也可以在财政预算方面减轻政府压力。,PPP模式,第十章 PPP模式,98,PPP模式的优点（3）参与项目融资的私人企业在项目前期就参与进来，有利于私人企业一开始就引入先进技术和管理经验。（4）政府部门和民间部门可以取长补短，发挥政府公共机构和民营机构各自的优势，弥补对方身上的不足。双方可以形成互利的长期目标，可以以最有效的成本为公众提供高质量的服务。,PPP模式,第十章 PPP模式,99,PPP模式的优点（5）使项目参与各方整合组成战略联盟，对协调各方不同的利益目标起关键作用。（6）政府拥有一定的控制权。（7）

45、应用范围广泛，该模式突破了目前的引入私人企业参与公共基础设施项目组织机构的多种限制，可适用于城市供热等各类市政公用事业及道路、铁路、机场、医院、学校等。,PPP模式,第十章 PPP模式,100,PPP模式的缺点（1）对于政府来说，如何确定合作公司给政府增加了难度，而且在合作中要负有一定的责任，增加了政府的风险负担。（2）组织形式比较复杂，增加了管理上协调的难度，对参与方的管理水平有一定的要求。（3）如何设定项目的回报率可能成为一个颇有争议的问题。,PPP模式,第十章 PPP模式,101,PPP模式的运用在我国基础设施建设中引进和应用PPP模式，积极吸引民间资本参与基础设施的建设，并将其按市场化

46、模式运作，既能有效的减轻政府财政支出的压力，以提高基础设施投资与运营的效率，同时又不会产生公共产权问题。因此，PPP模式在我国有着广泛的发展前景。,PPP模式,第十章 PPP模式,102,PPP模式的在我国运用应注意事项（1）政府应由过去在公共基础设施建设中的主导角色，变为与私人企业合作提供公共服务中的监督、指导以及合作者的角色。在这个过程中，政府应对公共基础设施建设的投融资体制进行改革，对管理制度进行创新，以便更好地发挥其监督、指导以及合作者的角色。,PPP模式,第十章 PPP模式,103,PPP模式的在我国运用应注意事项（2）政府应该认真研究PPP模式及其在中国的应用前景，以国外的一些应用实例为基础，在我国的公共基础设施的建设中进行推广和规范。在这个过程中，政府应在国家政策上给予鼓励，支持PPP模式在中国的应用。,PPP模式,第十章 PPP模式,104,PPP模式的在我国运用应注意事项（3）在PPP模式下的项目融资中，参与的私人企业一般都是国际上大型的企业和财团。政府在与他们的谈判与合作中，所遵循的不仅有国内的法律和法规，同时也要遵循国际惯例。政府应该行动起来，在立法制度上有所突破，迅速完善我国的投资法律法规，使其适应这一形势的发展。（4）国内的一些有实力的企业应该抓住机遇，积极与政府合作，参与公共基础设施建设项目。,PPP模式,第十章 PPP模式,105,谢谢！,