印度尼西亚Palabuhan Ratu 3×350MW燃煤电站EPC项目策划与风险控制研究[权威资料].doc

《印度尼西亚Palabuhan Ratu 3×350MW燃煤电站EPC项目策划与风险控制研究[权威资料].doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《印度尼西亚Palabuhan Ratu 3×350MW燃煤电站EPC项目策划与风险控制研究[权威资料].doc（31页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、印度尼西亚Palabuhan Ratu 3350MW燃煤电站EPC项目策划与风险控制研究 本文档格式为WORD,感谢你的阅读。 【摘 要】EPC，即设计（Engineering）-采购（Procurement）-施工（Construction），是一种包括设计、工程材料和设备的采购、施工、安装和调试、运行，直至竣工移交的总承包模式，也称TurnKey（即“交钥匙”） 模式。这种模式起源于西方20世纪60年代。目前这种模式被广泛运用于国际工程中。 从EPC的实践看，相比传统承包模式，即使业主付出的合同价格要高一些，甚至高出很多，他们仍愿意采用这种由承包商承担大部分风险的做法。对承包商来说，虽然这

2、种合同模式的风险较大，只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。 虽然使用EPC合同的承包商可以获得更大的利润，但是承包商却不得不面对比传统承包合同下大得多的风险。分析清楚EPC工程总承包项目下风险的成因，采用何种策略化解这些风险就成了承包商不得不认真思考的问题，也是EPC项目成败的关键因素之一。 【关键词】EPC策划；项目管理；风险分析；风险控制 Palabuhan Ratu电站EPC项目是上海电气集团（SEC）工程产业进入印尼电力市场的第一个工程项目，也是继东电、哈电、成达、中技、CMEC等中国公司进入印尼电力市场之后，SEC承接的印尼国家电力项目，其合同金额、建设规模、施工

3、难度都在其它中国公司承接的项目之上，SEC虽有丰富的海外项目建设经验，但第一次进入印尼市场，且土建、安装施工须在当地分包，给项目EPC管理带来了新课题。本文以Palabuhan Ratu项目为背景，从总承包的视角，对国外EPC项目管理的策划、风险控制等进行了记录、总结。 1 项目背景、基本情况 1.1 项目背景 2008年印尼政府为了解决全国严重的用电缺口，提出兴建10000MW一揽子燃煤电站工程总承包项目，Palabuhan Ratu项目作为其中35个EPC交钥匙工程之一，建设3台350MW亚临界燃煤发电机组。 该项目是中国政府对印尼政府提供买方信贷，建设电力项目中的最大单项项目，项目合同金

4、额达到8亿9千1百万美元。对于SEC而言，该项目也是首个依靠国外分包商承担工程主体建设的真正EPC总承包项目。 印尼项目的管理模式具有特殊性，根据印尼政府的规定，国外企业在项目投标期间必须选择印尼公司组成联合体，同时成立独立的常住机构负责项目的执行，使项目管理工作除了本身的管理和协调以外，还需要承担税务、当地审计、人员工作许可等很多企业管理职能。印尼劳工法律还规定，主要土建、安装施工也必须在印尼当地分包，印尼MIS公司作为SEC的合作联合体，承担了整个工程主要的土建、安装工作。 1.2 项目概况 项目全称为印尼公主港3*350MW燃煤电站项目，位于西爪哇省、Sukabumi摄政区、Palabu

5、han Ratu区、印度洋爪哇海海岸边，北距雅加达140KM。厂址处于印尼地震带5区内。 苏加诺-哈达国际机场距离现场约180公里。现场没有海港和卸载设施。最近的可利用商业港口在雅加达，距离现场约160公里。厂区附近没有铁路，最近的铁路线位于Cibadak，距离现场30公里。从雅加达到Cibadak有收费高速公路，然后再通过省级公路可到达公主港。 1.3 业主方、融资 业主方为印尼国家电力公司（PLN）。 该项目属印尼政府向中国政府申请买方信贷的电力建设项目。两国政府就项目融资进行了洽谈，规定在合同签订后五个月内须完成融资工作，如果PLN没有完成贷款协议，双方需再次磋商完成合同的条件。根据中国

6、进出口银行的信贷信息，对印尼1000万KW项目的出口信贷在2008年12月7日之前无法完成，项目的进度付款因此受到了很大影响。 考虑印尼项目融资的特殊背景，项目前期的执行本着积极推进、动态跟踪的原则，进展缓慢。SEC在项目执行的过程中配合商务部及时掌握相关融资情况，积极获取了因融资延迟而对项目执行产生影响的工期索赔的一系列数据、文件，争取了主动。 1.4 SEC工作范围 SEC作为项目总承包商，须建造一个完整的、具备良好运行能力的独立发电厂，且满足所有相关的国际法规并按照认可的国际标准（包括中国标准）和规范设计。 合同定义的工作是一个完整的EPC交钥匙工程，包括：设计、制造、工厂设备检验和测试

7、、清关、运输、土建和安装、培训、调试、试运行、性能试验、最终接收前的质量保证期。 1.5 工期要求 合同在2008年8月7日签订，签订日即为工期考核日。1#、2#、3#机组考核工期分别为30、33、36个月。 1.6 罚款指标 EPC工期考核点是项目的最终完工期，这点不同于传统承包模式下的项目。对1#机组的商业运行时间确定为项目合同签订日后的第30个月，商业运行的条件除完成30天RTR（Reliability Test Running，可靠性试运转）外，还要完成性能试验，每延期一周，将赔偿PLN在该阶段约定金额（单台机组的合同总价）的0.5%，最高赔偿为总合同金额的10%。工期延误的赔偿是巨大

8、的，一台机组延误一周，罚款额135万美元。单台/每天的罚款达到20万美元，是SEC历来合同中罚款最高的项目。 1.7 合同金额、支付条款、税收及保函 合同总金额为8亿9千1百万美元，但实际合同金额只有8亿1千万美元，其中10%的8千1百万美元属于印尼国内征收的增值税。FOB（Free On Board，到港设备等）税收部分由PLN直接支付，其他现场施工部分由SEC先向税务支付，PLN再支付给SEC。 合同按五个部分分别支付进度款： 设备制造交货的付款 土建、安装、调试部分的付款 运输费用的付款 备品备件、工具和测试设备的付款 培训、检验和保证期监督工作的付款 合同部分支付比例和支付条件按照所分

9、解的项目分别支付，这对项目管理中的现场商务人员提出了较高要求。设备制造交货、运输付款、土建安装付款条款，都需要和PLN协调签发付款单据，并在具体进度中按照双方已经确认的分项费用目录和实际的来执行土建、安装付款额度。 SEC按照合同要求向PLN出具了合同总价中设备费用的15%及土建安装调试费用美元部分10%和当地货币20%的预付款保函，二项预付款保函约占合同总价格的15%。运输、备件和培训费用没有预付款。履约保函为合同总价的10%。 1.8 设计标准 合同认可等同的中国标准，同时PLN规定了很多具体的设计标准和参数，相应的建筑标准和环境保护标准都属于强制性的。这几项标准直接提高了建筑造价和设备制

10、造标准。如厂区地处地质断裂带，全厂均按一级抗震等级、9度设防烈度进行设计，使全厂地基处理、海工结构、主厂房钢结构、锅炉钢结构的设计标准均大大提高。 1.9 项目特殊性 1.9.1 合同中业主的特殊性要求主要有五条： 1.9.1.1 三台机采用二座烟囱。增加了施工难度和造价，经与业主协调，在初步设计审查时修改为共用一座烟囱，但业主提出要扣减合同报价中的一座烟囱费用，最终商务协调解决了该问题。 1.9.1.2 海水淡化设备规定为闪蒸方式，工艺成熟度差，造价很高。经协商改为反渗透工艺，但也存在一定商务差价问题。 1.9.1.3施工场地标高和主厂房设计标高要求高。在自然地面基础上提高2.5米，全厂回填

11、土石方量需要100多万方，且海边、山区取土困难，合同规定取土、外购土费用由承包商承担。 1.9.1.4 海洋工程量巨大，技术难度也大，合同要求建造二个12000吨泊位的海轮码头，对日卸煤量要求偏大，增加码头的建造承载量和卸煤设备。同时要建设防浪堤、控浪堤和海岸护坡，以避免港湾淤积和冲刷。 1.9.1.5 送电出线要求高，间隔多，并有GIS配电要求，启动备用系统设置二套启备变压器，造价高。 1.9.2 该工程不同于常规300MW机组： 1.9.2.1 350MW机组的设备和工艺布置和300MW机组的差异较大，国内较少此类国产机组，因此在设备选型、工厂制造、工艺布置、土建结构上都需要重新计算，设计

12、时间较长，工期有所影响。价格水平因规格、参数提高，主机、辅机、工艺管道都相应提高，而且影响电气设备和材料规格的选用。 1.9.2.2 三台机组同时建造，每台机组的间隔时间仅为三个月，2#、3#机组的施工难度大大增加，公用机具布置困难，机械、人力、物力、材料等投入巨大。 1.9.2.3 燃烧煤种为国内少见、印尼盛产的褐煤，上海锅炉厂对燃烧褐煤的锅炉设计和制造尚缺乏成熟的经验。 2 项目策划 2.1 项目管理队伍、合同分解 2.1.1 项目管理队伍 考虑印尼队伍的施工能力，SEC为确保EPC项目的顺利实施，通过人才引进、公司间战略合作借调、聘用离退休工程师、大学生招聘等多种渠道组成了专业管理队伍进

13、行全过程项目管理。 2.1.2 合同分解 设计 由中南电力设计院（CSEPDI）负责全厂除海工区域外的设计。 项目勘测的技术责任由CSEPDI承担，测量、勘探（包括海洋工程）实施工作，由合同施工联合体印尼MIS公司承担。 海洋工程的设计由中交集团第三航道设计院负责，包括防浪堤、码头、取水口、护坡、水泵房和相应的设备设施。 设备 由SEC工程公司采购部负责，项目部技术配合和协调。 其中设备运输的全部工作在国内通过招标分包给专业公司丹沙中福货运代理有限公司负责。采用上海港海运至雅加达港再陆运至现场的方式。 考虑到EPC工程的运输量大、环节复杂，运输管理委托给了上海电气运输有限公司，参照工程公司其他

14、项目的模式，由上海电气运输有限公司代理项目部协调运输的相关事宜。 设备催交和备品备件、设备补缺件采购以项目部为主，协调采购部合作，分工明确后，协作完成。 工程 主要土建、安装施工由SEC的联合体公司印尼MIS承担，并根据合同要求在当地分包，MIS分包给了印尼建设领域最大的两家国企WIKA、ADHI分别施工主体、外围部分。 湖北电建二公司作为SEC的合作分包，承担了对印尼MIS公司安装施工指导的责任，并独立完成整个工程的汽轮发电机组本体安装、电气和热控二次接线、全厂单体及整套调试三项专项工作。 由于印尼材料供应能力限制，SEC在与MIS确定施工联合体时，对土建、安装材料的供应分工进行了协议，其中

15、土建上部结构的钢结构材料和安装中的所有装置性材料由SEC负责供应。鉴于此类材料分布面广、备料技术性强，经采购部、工程部和项目部协商，确定四大管道及相应的配管工作、进口阀门由采购部自行采购，其余装置性材料和土建上部钢结构委托湖北电建二公司采购，采购管理控制以项目部为主，工程部配合，按照项目管理的有关程序进行。 海洋工程施工的专业性特殊，通过议标的方式选择了中国交通建设第三航务工程局负责实施。海工项目工程浩大，施工条件差，不可预见因素多，工期十分紧张，过程控制特别重要，因此SEC聘请了海工专业工程师成立了专门小组，协调监管工程的顺利实施。 运行和培训 在项目中期，通过议标选择了中国华电集团发电运营

16、有限公司承担此项工作。 2.2 矩阵式职责分工 公主港项目的管理充分利用了公司矩阵的资源，同时重视加强项目部的独立管理性和现场的管理力量，来应对国外、EPC二个特性，最终达到了预期的工作效率和经济效益的最优化。 矩阵式管理是一种资源的调配，是一种纵向、横向的支持，而绝不是简单地把项目的工作和责任分解。 2.2.1 商务部 商务经理：负责商务合同的交底，协调商务合同中出现的偏差，协助项目部做好项目商务工作。 工作接口：预付款收取，合同移交、合同商务条款修正。 2.2.2 采购部 采购经理：设备商务合同的起草、签订，组织设备采购技术标书的校阅、发标，投标方技术文本的审核、谈判，技术标准和供货范围的

17、协调。交货期的落实、催促。 工作接口：采购合同签订，设备制造信息跟踪，交货期协调。 运输经理：运输招标和运输合同管理，组织发运事宜，跟综运输状态，海损理赔。 工作接口：运输合同、运输管理合同签订，运输事宜协调。 2.2.3 设计部 设计经理：设计合同签订，设计试验补充合同签订。 工作接口：设计合同交底，设计过程协调，根据技术部的要求，审核设计质量计划文件并督促执行。初步设计和施工图设计的全过程控制由项目部负责。 2.2.4 工程部 工程经理：海工、装置性材料采购、现场技术服务指导合同起草、洽谈，工程保险合同办理。 工作接口：分包合同洽谈、会签，工程保险合同移交。 由于国外EPC工程合同分类多，

18、为便于管理的连接性，湖北电建二公司的装置性材料委托采购和现场技术服务合同、中交三航局的工程合同、MIS的土建安装合同、现场零星的单项分包合同都由项目部为主负责洽谈、工程部配合合同条款的起草、会签工作并按SEC集团的管理程序签订。 2.2.5 财务部 财务经理：项目所在地银行开户、现场财务管理和当地税务处理。 现场会计：协助项目收款、现场财务、分包支付。 工作接口：现场财务/税务管理。 2.2.6 质保部 质保经理：质量保证体系在项目管理上的贯彻实施，对项目部专业工程师的质量管理指导，协调质量保证部对设备的出厂检验。 工作接口：现场质量控制工程师的工作安排，现场质量体系的运作检查，与项目总工程师

19、的技术管理与施工质量控制的协调。 2.2.7 人力资源部 工作接口：负责人力资源的配置、管理，项目人员出国手续的办理。 2.2.8 管理部 工作接口：环境、职业健康安全管理体系在项目贯彻实施的协调。对现场环境因素、危险源的辩识、当地法律法规收集和评价及文明施工管理指导，对各施工设备、人员施工安全与健康进行监督检查，对项目部现场安全、文明施工形象策划指导。 2.3 设备采购 SEC自主完成主机、辅机等主要设备的采购： （1）完成集团内四大主机厂的采购合同。 （2）完成第一批主要辅机的采购合同。 电除尘、风机、磨煤机、行车、给水泵、凝结水泵、主变、启变、厂变等。 （3）完成第二批辅机（含部分重要材

20、料）的采购合同。 主厂房内泵类、旁路、四大管道、高低开关柜等。 （4）完成第三批辅机的采购合同。 除灰、化学、输煤、供水、暖通设备等。 （5）完成零星设备、试验室设备、车间检修设备和装置性材料、土建上部钢结构采购等。 （6）完成备品备件、设备补缺件、专用工器具采购等。 3 公主港项目管理思路 3.1 总体思路 首先是设计，设计的难点并不仅在设计院的交图，还包括业主对设计标准的要求和对设计图纸的审核，这是一项每天要面对PLN沟通、解释，同时协调设计院调整的具体工作，这项工作的成效将直接决定设计进度和项目成本，上海工程公司技术部很难从矩阵角度来保证，因此，除了项目初期的设计合同分包，从现场的勘探开

21、始，设计工作就应该是项目部的技术管理重点，应该是项目部的主要管理工作之一。配备好相应的专业工程师是项目能够有效推进的基础。 其次是工程分包，联合体的分工协议谈判在印尼，土建、安装分包合同的专业性强，涉及技术、经济、施工条件、当地习惯等因素，谈判过程长达数月，因此，公主港项目以项目部专业人员为主，技经和工程部门配合，把对MIS的分工协议和湖北电建二公司二个合同谈判纳入了项目初期的主要管理工作，有效加快了项目的推进工作。如何在现场促使MIS加强对其分包的管理，最终达到SEC对整个项目实施的控制，是项目执行的一个难点。 设备采购，是须要发挥矩阵优势的，采购部有现成的商务合同版本和经验，有广泛的工厂渠

22、道，有专业对口的采购技术人员，项目部只要做好与设计院的联络，参与采购技术文本的审核，确定交货周期就可以了，省却了配备专业工程师，寻找合格供应商的时间，大大加快了前期设备采购工作，较好地解决了设计资料的需求，促进了设计进度。 设备催交、工代服务、补缺件、资料、运输管理等工作，采购部职能落实上存在困难，一是采购部同时面对几十个项目，无法每个项目安排专人对口负责，二是这些问题都需要面对现场，而采购部无法面对施工，也缺少施工信息和判断能力，在公主港项目上，项目部主动协调、联系采购部，加强了这几个方面的项目管理力量，而不是机械地按照矩阵分工，完全依靠采购部来完成这些工作，避免了对工期的影响。 EPC项目

23、的管理重心在现场，国外的管理协调工作不同于国内的EPC项目。与设计院、采购处、公司管理部门乃至制造工厂，都需要国内项目部的管理人员来沟通、协调，配合现场解决运输、施工、技术、设备交货等问题。因此，项目部一定要在国内、国外建立二套相应的互动的管理班子，项目经理在抓好现场的同时抓好国内的管理，项目经理、副经理、总工须具备商务、技术和行政管理的多重能力，现场和国内的管理力量要根据项目的不同阶段来调配。项目合同的执行要以现场项目部为核心。 印尼项目的管理模式具有特殊性，SEC-MIS联合体的组成，增加了项目管理协调的复杂性，根据联合体协议，项目的施工管理由联合体的合作方MIS承担，但项目的所有责任是由

24、SEC承担的，项目执行期间，在联合体的合作和责任问题上，MIS明显体现出仅是利益体而缺乏责任体的定位，其施工能力，特别是土建能力较弱。因此，公主港项目现场管理的重点和难点十分突出。 3.2 项目组织机构设置及职责 公主港项目的组织机构设置和职责是按照SEC电气电站工程公司管理制度文件规定执行的，项目部除了认真贯彻落实外，更重要的是在实施过程中起到了因地制宜、主动协调的功能。 由于是国外的EPC项目，机构设置了国外现场和国内二套人员，商务、技术、质保、资料、运输等，都要求互相配合。综合素质和管理能力要求极高，岗位责任落实极为严格。 3.3 分包管理目标 同样，把项目的安全、质量、进度、成本目标分

25、解到分包管理目标中去。并在实施过程中加强管理，重点管理的分包是： （1）MIS的土建、安装合同 （2）中国交通建设第三工程局的海工合同 （3）湖北电建二公司的装置性材料采购合同 （4）运输分包合同 3.4 项目安全目标 杜绝死亡事故和重伤事故，轻伤事故控制在规定范围内。 由于主要施工方是印尼队伍，安全措施的落实既要使用在中国电力建设中积累的安全管理经验，又要符合印尼的习俗和施工习惯，形成一套行之有效的安全管理措施。特别是环境、安全体系在现场的实施。 3.5 项目质量目标 印尼PLN所有项目质量目标是一致的，实现四个一次成功：锅炉水压试验一次成功，汽机扣盖一次成功，厂用受电一次成功，并网发电一次

26、成功。 项目的优良率须在95%以上。 质量控制的重点主要有三条，一是国内设备、材料的质量控制，二是通过湖北电建二公司对印尼当地安装分包的质量控制，三是项目部对工程全过程施工的质量控制。 3.6 项目进度目标 1#机组的进度目标很重要，工期控制是公主港项目管理的难点： （1）合同30个月1#机组投运的工期对于东南亚的EPC项目来说要求太高。 （2）合同签订即为工期开始，现场勘探、回填、五通一平、试桩、打桩都计算在工期内，这些工作至少需要6个月的时间 （3）施工方是印尼公司，技术能力差，且不适应中国电力建设的赶工期方式，利益和工期的矛盾突出。 （4）SEC第一次进入印尼市场 ，当地的税务、清关、运

27、输等条件需要有一个熟悉过程，对工期会有影响。 3.7 项目成本目标 项目成本经技经室和财务部分解，其中： 设备费用（包括运输费用）由采购部控制；土建、安装、调试费用（包括国内材料采购、运行、培训费用）由项目部控制；湖北电建二公司的服务费、中交三公司的海洋工程费由项目部控制；设计费由技术部控制；项目直接费用由项目部控制；其他各项费用由财务部控制。 EPC项目的总成本45%以上的费用控制在现场，且变化因素多，在现场设置有经验的商务经理是十分重要的，项目经理更需要直接介入商务管理，商务管理更需要技术、经济、财务人员的相互配合。 3.8 工作计划、简报 按照工程公司工程项目刊物编辑、出版管理办法的要求

28、，现场每月编制月度工作计划、工程月报、安全月报，于次月5日前报送管理部，汇总后报集团、工程公司。每周用信息周报的方式及时传递现场工程信息。 项目年度工作计划和半年度调整计划按照工程公司的相关要求编制。 各职能部门计划由各部门按照工程公司要求和部门职责，对照公主港的具体工作范围编制。 3.9 工作制度 3.9.1 人员管理制度 按照人力资源部的具体要求执行，现场人员的管理根据印尼现场情况制定了专门的管理制度，对管理人员的工作进行必要的考核和激励。 3.9.2 资料管理办法 按照质量管理体系文件的要求执行，并结合业主在合同中对文件资料的要求做好资料的管理工作，满足PLN对资料移交的要求。特别是与P

29、LN、MIS、三航局等公司的技术、商务函件，是资料管理的重点，无论是机组移交、工程结算，还是索赔、反索赔，都需要详实的资料作为依据。 3.9.3 工作替代制度 国外EPC项目执行周期长，人员变动频繁，专业要求较高，经常调整人员的工作分工，项目管理是动态的。项目部不实行固定的人员替代制度，而强调的是岗位的工作交接规范化、制度化。在项目经理全面负责的基础上，明确分工，国内、国外二套相对稳定的人员配置，对于因签证、休假、事假等需要空缺的岗位，有专业补岗的预案，补岗人员提前到岗，做好工作的责任交接。不允许安排非专业人员替代。 4 项目重点、难点分析 国外EPC总承包项目是项目执行中难度最大、最复杂的类

30、型，印尼公主港工程在国外EPC项目中更具有特殊性、困难性： 4.1 设计标准的限定 国外项目的设计特点是合同的技术条件限定了设计输入，公主港有四项重大的差异在初步设计时及时得到了解决：二座烟囱改为一座、厂区回填的标高降低、海水淡化的设备工艺更改、海上防浪堤的更改。 其中海水淡化和防浪堤的更改做了大量的技术论证工作来说服业主接受，业主还要求作出技术经济的比较，为了确认防浪堤方案的可靠性，SEC聘请天津航道设计研究院对方案进行了评审，召开了三次方案审查会。海水淡化涉及海水浓度的鉴定，项目部不局限于合同提供的数据，三次从印尼现场带海水回国化验，来确定最优选择。反渗透工艺也多次与欧美、半岛、陶氏等专业

31、公司询价，以便方案的经济比较。 对于合同中规定的一些不合理参数和工艺，项目部积极协调了设计院进行方案优化。如空调系统、空压机、应急柴油发电机系统、辅汽联箱的汽源系统、冷凝器单流程改双流程、小汽机冷凝器布置、启动锅炉容量、轻油点火系统、轻油卸油装置、煤仓容量、空预器旁路、送粉管防磨内衬、卸船设备出力、捞渣机备用、150KV配电GIS比较、废水处理、辅助建筑的上部钢结构选用等与招标文件的技术要求差异。 对影响土建造价极大的地震烈度、风压、海浪高度、地质条件、钢结构选用等设计条件，SEC按照事实求是的态度，严格遵照合同要求执行，未降低标准。 4.2 施工的特殊条件 印尼的劳工法律，使施工只能在当地分

32、包，而当地的施工能力、施工习惯、施工标准都与国内有较大的差异，这些与工程建设相关的关键因素需要在深刻研究学习对方的基础上，与国内相对成熟的标准与经验融会贯通，取长补短，形成一套既符合国外特色又满足中国设备与中国设计标准要求的技术质量管理模式。 土建安装合同谈判了近三个月，双方的预算费用差距仍然很大，使原预算重新调增了2.7亿人民币，后期的长期施工，对施工方的安全、质量、工期控制是项目成败的关键，施工成本也不能因为合同谈判完成而高枕无忧，尤其是印尼施工方在土建标准和工程量计算上的差异，需要在施工图出版后逐项调整结算，需要在管理上掌握施工方的成本动态和资金需求，合理控制支付和工程量差异，帮助施工方

33、优化施工方案，对安装质量实行有效的指导和监督，杜绝以包代管。公主港项目现场的管理力量根据这些特点也有针对性地进行了配备。 4.3 资金与土地的风险 项目在执行过程中，始终受到PLN资金支付的牵制、土地问题的困扰，工期进展举步维艰，项目计划因此也一再改变，合同的原定工期也无法实现，项目曾一度因此陷入危险的境地。2010年初，资金开始逐步到位，项目部也以此为时间表，与施工方排定了新的网络计划。 4.4 场地狭小、无生活场所 现场施工场地狭小，远达不到工程导则的要求，三台机组又同时施工，设备堆放组合、材料加工、沙石料堆放、施工通道、设备二次转运等一系列问题突出。对施工协调、工序衔接、地下工程施工的要

34、求很高。处理不当，不但会影响工期，还会对成本、安全、质量造成影响。合同还规定了现场不能建设生活临建，外出租房分散、生活条件难以改善、生活管理困难。但生活管理是现场管理的重要部分，也是职工思想稳定的基础。在国外几年的项目建设中，不能忽视这个问题。 4.5 宗教文化、语言的困难 印尼作为世界最大的穆斯林国家及少数民族众多的东南亚大国，宗教与民族节日众多，平均每月都有几个国家法定假日，而虔诚的穆斯林教徒，每天要祈祷5次，正是因为这样的宗教文化背景，导致项目的劳动力水平一直停留在较低层次，无法保证稳定而高水平的工效。此外，英语作为项目的官方语言，印尼施工方的英语普及水平不能完全满足专业上的交流与沟通，

35、以开工报告为例，简单的要求往往需要仔细的沟通才能达到效果，而双方一旦更换了经办人员，同样的工作又得重新开始，类似的例子在现场沟通中很多，需要耗费大量精力和时间。 4.6 海洋工程庞大 海洋工程量巨大，二个万吨级卸煤码头，一个设备重件码头，二条防浪堤，一个取水口，一个水泵房，工程预算近6亿人民币。建造风险大，周期长，虽然项目按照小承包的方式把设计、施工交给中交三航局来管理实施，但主要施工力量受印尼劳工法律影响，还得在当地解决，三航局是专业队伍，也有国外施工的经验，但也是第一次进入印尼市场，且只有一年多的施工周期。海洋测量受到潮汐和印尼专业队伍技术装备能力的限制，进度很慢，海洋工程的很多施工外部因

36、素影响也很大，其中防浪堤的抛石作业经常受到海浪冲卷和堤基自然沉降发生工程量核算的分歧，分包合同和预算很难一次确定，须在施工过程中安排专人协调管理。 4.7 工期限定、开工条件差 开工条件很差，受当地施工分包合同反复的限制、部分征地未结束，现场工作进展缓慢，围墙、进厂道路、场地平整、试桩、打桩、五通一平的工作量巨大，这些在国内都不计算工期的施工准备，在印尼都必须在工期范围内去实施。 4.8 三台机组同时施工的要求 三台机组相隔工期仅为三个月，施工难度大为增加，机具布置困难，吊装周期要求极短，机组施工互相干扰大，施工协调和设备材料的到货要求更高。 4.9 锅炉设备的调试 褐煤燃烧是上海锅炉厂的新设

37、计，还缺乏成熟度，运行人员、调试人员要早收资、早预备。 4.10 现场材料管理 装置性材料由SEC供应，虽然采购委托湖北电建二公司执行，但采购方和施工方的责任利益是二个不同的单位，现场如何交接、通用性很强的材料如何分类、材料计划和实际使用的验证、现场保管发放程序、备料准确性和使用变动性的调剂手段、后续材料供应的连接等问题，是现场材料管理措施和设备管理措施衔接都要考虑的，特别要落实好施工的需求和材料供应的不同角色所产生的矛盾，EPC项目的材料供应十分繁杂，BOP部分和电气、热控的材料很难控制住精准的量，需要专业人员来管好材料，建立一个好的管理流程。 5 项目风险分析 5.1 资金风险 设备材料进

38、口关税的垫付和施工费用收取、支付风险是第一项主要的风险，这个风险将直接影响到设备材料进口税垫付后的收回循环使用的时间，按照设备材料的对外报价额5亿美元计税，平均25%的税率，垫税额达到1.25亿美元。这个数字是十分惊人的，而且合同还没有约定业主返回垫税的时间，却规定了垫税不能影响项目的继续执行。项目的资金压力很大，甚至影响项目的其他资金使用，使资金不能正常流转而造成恶性循环，并给施工方造成设备材料到货滞后、工期延误等后果，再导致施工费用收取的压力。这些是需要提前做好预防措施的。 5.2 税收政策风险 增值税、进项税和企业所得税，核税基数和时段，工作签证的个人所得税，都需要详细了解，合理规避，以

39、免对预算成本产生大的影响。 5.3 安装的技能风险 安排湖北电建二公司对当地分包的安装予以技术指导和监督，但是否能达到控制目标，对湖北电建二公司的考核责任和对印尼队伍的控制能否连贯，不但是工期风险和质量风险，而且对整个项目的成败至关重要。 5.4 工期风险 罚款和规避、工期的控制和索赔，是项目部面临的风险课题之一，一台机组一天的延误罚款就是20万美元。 5.5 社会环境和政治风险 印尼大选的结果和对华政策的连续性等，其他PLN下的中国公司电力项目的建设情况等，都会对公主港项目执行产生影响。 5.6汇率风险 汇率风险显而易见，财务预算分解是按照1：7.4来计算的，已经比投标期的1：7.5提高了，

40、按照8亿1千万美元的总价计算，兑换的人民币总价已经减少8100万人民币了。今天汇率已经接近了1：6.52。 5.7 项目成本预算 按财务部的数据，8亿1千万美元换算为59亿9千4百万人民币（1：7.4） 退税收入按23729万人民币暂列。总收入为：623129万人民币 分解如下：（人民币） 设计费 7200万 设备费 218615万 运输费 11340万 土建安装当地分包费 155926万 土建安装中方材料供应费 51325万 海洋工程费 57384万 湖北电建二公司指导及部分安装工程费 6000万 项目部聘用湖北电建二公司专业管理人员费用 2000万 项目直接管理费 6000万 项目间接管理

41、费 2000万 培训费 800万 工程保险费 3240万 项目税金 14988万 项目财务费 950万 项目不可预见费 29970万 代理费 35961万 项目其他零星费用（性能试验、设备监造、调试等） 1430万 项目毛利 18000万 需要说明的是：项目预算在执行过程中会受到多种因素的影响，其中物价、设计标准提高是最主要的因素之一，在初步设计尚未确定的条件下分解预算，还要经过几年的建设周期，预算的调整是必然的，但在编制预算时已经考虑了测算的基本价格和工程量，其中运输费和中方的材料供应费用预算变动的可能性最大，设备价格中锅炉价格已经调增4500万，但冷凝器的增价未考虑，海水淡化方案改为反渗透

42、，价格下调约4000万。 由于海洋工程的外部因素变化大，特别是防浪堤在海上施工，而防浪堤的预算约占海洋工程预算的50%，其抛石量需根据海浪和堤基沉降测定后确定，所以须留有一定的工程量增加裕度和预算额度。 6 EPC项目的风险成因 总体来说，EPC项目风险的成因也可分为三类：客观风险成因、道德风险成因、技术能力不足风险成因和心理风险成因。 6.1 客观风险成因 6.1.1 自然灾害成因 EPC工程工期长，遭遇各种自然灾害的机会极大。公主港电站执行过程中，周边曾多次发生地震、火山喷发，所幸未对现场造成破坏。 6.1.2 社会政治成因 战争和内乱。这可能使建设项目终止或毁约，或者现场直接遭受战争的破

43、坏，而使承包商和业主都遭受损失。 国有化、征用、没收外资。这往往使项目的外方业主蒙受重大损失。 EPC工程总承包项目合同履行过程中，项目所在国法律、政策发生变化，可能使承包商承担额外的责任，造成较大的履约风险。 6.1.3 经济成因 汇率浮动。业主对承包商的付款都是承包商所在国以外的货币，这就使承包商不得不承担国际市场汇率波动的风险。 通货膨胀。通货膨胀使工程造价大幅度高，承包商承包合同多数都为固定总价条款，必然使承包商承担额外支付的风险。 衡平所有权。承包商在自己国家以外的国家承包EPC项目必须了解和熟悉各个不同国家“衡平法”原则保护其所有权的规定。例如，在承包工程方面，有些国家规定外国公司

44、的投标价格必须比当地公司的投标价低若干百分点才能将该工程授予外国公司，或者规定外国公司必须与当地公司联合才能参加投标。印尼法规就是规定外国公司必须与当地公司联合才能参加投标。且主要施工必须在印尼分包。 6.2 道德风险成因 6.2.1 业主不付款或拖延付款 某些国家在财力枯竭的情况下，对政府的工程项目合同简单、粗暴地废弃并宣布拒付债务。一些EPC工程项目的业主可以采取多种方法来故意推迟己完工工程付款。拖延支付和扣留最后一笔工程质量保证金，也是承包工程中经常碰到的事情。 6.2.2 分包商故意违约 有的分包商，在项目分包阶段，故意报出低价，一旦授标给他，他则利用各种可能的手段，寻求涨价，甚至以工

45、程质量或工期作为要挟承包商的手段，承包商一旦处理不当，就使承包商面临工程质量不合格或工期拖延从而招致对业主承担违约或支付额外费用的风险。 6.2.3 承包商参与工程的各级管理人员有不诚实或违法行为 这必然对工程的质量、进度、成本等造成不良影响，使承包商面临支付额外费用或承担违约责任的风险。 6.3 技术能力不足或心理因素的风险成因 由于承包商技术能力薄弱，缺乏管理人才和经验或者筹集资金的能力不足，或者承包商和其分包商都具备履行合同的技术、财务、认知和管理能力但由于其主观重视不够或其它原因，而对工程中的任何一部分疏忽大意、过失、或不够谨慎小心等行为，也是给承包商增加风险发生的机率或扩大发生风险事件的损失程度的因素。 7 EPC项目可能产生的风险损失 7.1 经济损失